"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.

En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

   • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

   • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

   • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

   • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

   • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

http://blog.luis-reyes-plasencia.info/sus-vidas-cuanto-pesan/ En épocas de crisis como esta que nos está tocando vivir lo más difícil es ver las oportunidades, solo nos preocupamos pero no nos ocupamos de nuestros problemas... En un post pasado compartí una escena de la película Up in the Air que trataba sobre la importancia no solo preocuparnos por nuestros problemas sino también de ocupamos de nuestros problemas, y sobre todo de nunca renunciar a nuestros sueños...

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

Sé Director de Recursos Humanos por un día

El  5 de marzo en ESIC Valencia (Av. Blasco Ibáñez, 55), moderé la jornada "Ser Director de Recursos Humanos por un día". En ella, junto con otros prestigiosos colegas presentamos a alumnos de grado en qué consiste la función de Dirección de Recursos Humanos. 

Desarrollo:

• 09:00, presentación de la actividad y del programa.
•  Cristóbal Paus, Human Resources Director en Air Nostrum y Moderador de la Jornada
• Mónica Gil, Directora de Recursos Humanos de Fermax
• 11:00-11:30, descanso
• Juan Montero, HR Manager Spain & Africa en Novus International
• Silvia Cantarelli, Técnico RR.HH. en IVI (Instituto Valenciano de la Infertilidad)
• 14:00, Evaluación de la acción y cierre

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¿Conoces tu poder en una organización? Descubre cómo incrementarlo

Os dejo los detalles del próximo taller que impartiré sobre cómo conocer y aumentar tu poder en una organización.

Título: Liderazgo y poder en las organizaciones

Cuándo: 11 de febrero, de 17 a 20h

Dónde: C/Libreros 2 y 4 (Edificio de la Bolsa de Valencia)

Organizado por: Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros

Contenidos:

I.- El poder: origen, formas, rasgos. La fórmula del poder

II.- El poder en la organización: cultura, estructura y estilo de dirección

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III.- Los anillos de poder. Las 4 R
      1.- Recursos propios (el poder personal)
      2.- Recursos del puesto (el poder del puesto)
      3.- Restricciones (el campo de batalla)
      4.- Resultados y Reputación
Inscripción: http://www.febf.org/formacion/cursoabierto.php?id=5&zona=1

Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)

T. 96.387.01.48/49 - F. 96.387.01.95
erodriguez@febf.org - www.febf.org

Ubuntu: las personas son la clave

Mariano Rajoy, en su balance del año que ha acabado, afirmó que “2014 será el año del inicio de la recuperación económica”. Pero entretanto se comprueba o no la realidad de esta predicción, y pese a que muchos fingieron no percatarse del inicio de la crisis según se ha constatado en las memorias recientemente publicadas del ex presidente Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, este 2014 se nos presenta como el  año 7 desde que se acabó la fiesta. Como fichas de dominó todos los sectores de actividad se han visto progresivamente afectados, y la cifra de parados en nuestro país ha alcanzado casi seis millones de personas. El consumo de bienes y servicios ha caído drásticamente, y todas las empresas se han afanado en una política de ajustes y recortes que ha alcanzado todos los ámbitos y políticas de la organización, incluidas aquellas que se centran en la gestión de las personas que trabajan en la misma.  En efecto, esta área tampoco ha podido escaparse a una secuencia inexorable por la que los valores determinan las necesidades, y las necesidades los actos. Y los valores dominantes son sin duda los económicos, relegando a las personas a un papel secundario. Se confirma así lo que apuntaba el filósofo francés Bergson (1859-1941): “el presente sólo se forma del pasado, y lo que se encuentra en el efecto estaba ya en la causa”. En este contexto la función recursos humanos ha quedado consecuentemente en un segundo plano, pero no porque no esté lo suficientemente próxima al negocio, como se han cansado de repetir erróneamente algunos expertos, sino porque está muy pegada a las personas, y las personas no suelen ser de hecho el factor principal de la organización, salvo excepciones, y por mucho que se afirme otra cosa. Recursos Humanos solo podrá reivindicar un papel protagonista cuando las personas sean un elemento decisivo en la organización.

La propia denominación de la función siempre ha sido controvertida, por lo que de cosificación de las personas parece aparejar. Sin duda el trabajo es muy importante, hasta el punto de que, como hace el protagonista de la película de Costa Gavras, Arcadia, podamos preguntarnos “¿sin trabajo quiénes somos?”; pero, en verdad, no somos nuestro trabajo. Aunque los profesionales de este campo han preferido no desgastarse demasiado en esta batalla, no es menos cierto que “recursos humanos” no es un nombre con el que los especialistas convivan a gusto. Pero si esto podría no resultar trascendente en tiempos de bonanza, en una situación de depresión merece una especial consideración en cuanto que nos proporciona una pista de lo que ha sucedido con la dirección de personas en España desde el inicio de la crisis al menos, porque al fin y al cabo, según el filósofo alemán Novalis (1772-1801), “las palabras son la configuración acústica de las ideas”.

Y pese a que esto sea así, sin duda otras formas de gestión son posibles. La verdadera misión de la función de recursos humanos está en cuidar y desarrollar el capital intelectual de la organización, lo que implica cultivar las competencias (capacidades) de los trabajadores y cuidar de esa veleta que a menudo es el compromiso. Y para ello tampoco hay que reinventar la rueda; de entrada se trata de mantener las prácticas que está demostrado que funcionan y que no requieren mayor esfuerzo que la voluntad de llevarlas a cabo con honestidad y convencimiento: tener identificadas las capacidades críticas para la organización y las personas que las encarnan, mantener los estándares de calidad a través de la evaluación periódica del desempeño, y de la dirección por objetivos, y reforzar la comunicación interna en especial la ascendente-descendente, para asegurar la comprensión de la realidad a la que se enfrenta la empresa y de las acciones que hay que adoptar.

Quizá sea el momento en que se plasme un concepto ancestral que manejan los xhosa, el grupo étnico sudafricano al que pertenecía Nelson Mandela, y que denominan ubuntu. Con él se refieren a que una persona sólo es persona a través de las otras personas, y que a efectos organizativos podría transformar la empresa en un equipo humano motivado y con una dirección compartida. El siglo XXI no solo nos ha traído una crisis, que acabará pasando, sino que vino con un pan bajo el brazo: una red informática mundial (www) que ha permitido que todos tengamos voz de una forma accesible y asequible, que podamos experimentar de forma fácil y barata, que la autoridad dependa del valor añadido, que el compromiso sea voluntario y las ideas fluyan y compitan sin cortapisas, porque la capacidad prevalece sobre la credencial. Por ello Gary Hamel, gurú del management, afirma que por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía con estrategia adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos. Y aquí estará el verdadero protagonismo de la función de recursos humanos, que a buen seguro ya no se llamará así, porque como afirma el personaje del voluntarioso emprendedor interpretado por Dev Patel en el filme El exótico Hotel Marigold, “al final las cosas saldrán bien y si no… es que todavía no es el final”. (Publicado en Levante EMV, 5 enero 2014).

Percepción distorsionada de la realidad

“De lo que más satisfecho me siento es del cambio de percepción en la economía española que ha habido fuera y dentro de España”, decía el presidente del gobierno Mariano Rajoy, en su balance del año 2013. Y prácticamente sin solución de continuidad, el líder de la oposición y ministro hace apenas dos años, Pérez Rubalcaba  resumía su balance con un tajante: “Menos derechos, más desigualdad y más mentiras". Sin duda una y otra interpretación no pueden ser más opuestas, y ambos parecen ejemplificar el tradicional dicho de que “nada es verdad ni es mentira, todo depende del color del cristal con que se mira”, porque como defendía Pearls (1893-1970), uno de los fundadores de la terapia gestáltica, tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo, con la verdad objetiva y absoluta. Desde una perspectiva evolucionista, podríamos decir que el objetivo de todo organismo vivo es buscar su propia supervivencia, y a veces para lograrlo no duda en contarse una versión distorsionada de la realidad, o como lo sintetizaba más crudamente el personaje interpretado por James Fox en la película King Rat en la que se narra la historia de un grupo de prisioneros aliados en un campo de concentración japonés, “todos tienen que mentir para seguir viviendo”.

El neurólogo Oliver Sacks, en cuya autobiografía se inspira el filme Despertares, protagonizado por Robin Williams, explica cómo durante mucho tiempo recordó como cierto la caída de bombas en el jardín de la casa familiar en Londres durante la Segunda Guerra Mundial, hasta que uno de sus hermanos le hizo ver que cuando sucedió eso, ellos no estaban en Londres. Su vívido recuerdo se basaba en una carta muy descriptiva en la que con gran detalle otro hermano les narró lo sucedido, de modo que Sacks creyó como verdadero un recuerdo “falso”. Por eso los neurólogos dicen que el recuerdo implica un proceso de reconsolidación de los sucesos acaecidos y de otros aspectos asociados que puede que nunca ocurrieran, y como resultado de todo ello el recuerdo puede reforzarse, atenuarse o incluso desaparecer. Por eso es tan frecuente que las versiones de un mismo suceso sean tan variadas como testigos hubieron. Hasta somos capaces de ver lo que no está presente físicamente, en lo que se ha llamado el síndrome de Bonner, y que describe la situación de personas que pierden la vista y empiezan a ver cosas –como flores, pájaros, otras personas- que saben que no son reales. Y quizá por eso mismo las versiones que sobre la crisis ofrecen en sus memorias el ex presidente del gobierno Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, no sean del todo coincidentes. Aunque en este último caso, alguien podría sarcásticamente relacionarlo mejor con el síndrome de Anton, en el que una apoplejía produce la ceguera, pero el paciente la niega, y solo después de haber chocado reiteradamente con muebles y paredes, comienza a pensar que algo no va bien. Y es que sobre la fragilidad de la memoria se han hecho numerosas chanzas, porque como afirma Lauren Bacall en The Walker: “la memoria es un órgano poco fiable, comparable al pene”. De hecho Óscar Wilde (1854-1900) decía irónicamente que “sólo publican memorias aquellas personas que ya han perdido totalmente la memoria”, y en el último trimestre del año hemos constatado que diversos políticos de nuestro panorama nacional, como Felipe González, José María Aznar, o Julio Anguita, además de los antes mencionados, no se han resistido a la publicación de “su” versión de “nuestra” historia reciente.

En cualquier caso, y aunque asumamos que somos inevitables víctimas de nuestros sesgos personales,  y que no siempre recordaremos con exactitud los hechos pasados ni los interpretaremos de forma congruente y pacífica, no podemos renunciar a extraer de la memoria experiencias que mejoren nuestra capacidad y nuestro criterio, resistiendo y superando la enorme tentación de limitarnos a buscar la justificación a toda costa de nuestro comportamiento. Frente a la flaqueza de la memoria, y el subjetivismo de la percepción deberemos imponer como estrategia la disciplina de la humildad y la apertura de miras como medios para abandonar el frecuente y primitivo argumento de descalificar sin más al que no está de acuerdo con nuestra percepción de las cosas. Solo así podremos aspirar a reducir el riesgo de decepcionar a todos, siempre. Y es que como advierte Jeff Hawkins, creador de la agenda electrónica Palm y fundador del Redwood Neuroscience Institute, para ser inteligente hay que tener capacidad de predecir… de forma correcta. (Publicado en Valencia Plaza 2 enero 2014)

Cuidado con las despedidas… ¿Vale la pena marcharse tarifando? (I y II)

El cierre del mercado de fichajes veraniego en el fútbol, y con ello el trasiego habitual de idas y venidas de futbolistas, alguno con suspense excesivamente largo como el de Gareth Bale, permite observar una situación crítica en la relación laboral de los profesionales: el momento de la despedida. Es lo que podríamos considerar uno de los “momentos de la verdad”, como lo es también el primer día. Es curioso observar en ocasiones la radical diferencia entre uno y otro momento. En la presentación del nuevo fichaje, este suele manifestar que “siempre soñó con jugar en este equipo”. En el momento de la despedida,  son menos los supuestos en los que los comentarios son corteses y de agradecimiento a la oportunidad disfrutada, y mucho más sonados los que conllevan declaraciones extemporáneas contra los dirigentes del que hasta hacía nada era “el club de su vida”. Como muestra un botón: Soldado, dejó el Valencia CF criticando duramente al presidente Amadeo Salvo. Pero esta situación no es extraña a otros ambientes; por ejemplo, en política la salida de Bárcenas del PP está siendo realmente conflictiva, y también en el PSOE, la ex ministra Carmen Chacón no se privó de recordar su discrepancia con la actual dirección del partido, antes de marcharse a ejercer la docencia en Miami. Todos estos ejemplos nos plantean la reflexión sobre si realmente vale la pena una estrategia de marcharse tarifando de la empresa en la que has estado trabajando los últimos años, y si tenía razón Sir Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista británico, cuando afirmaba que “la discreción es una virtud, sin la cual dejan las otras de serlo”.

Aunque podamos pensar con Woody Allen que “el trabajo es una invasión de nuestra privacidad”, lo cierto es que en un mercado laboral tan deprimido como el español, en la que la búsqueda de un puesto de trabajo es tan complicada como hallar la aguja en el pajar, debemos plantearnos hasta qué punto puede influir en nuestro siguiente paso profesional el que hayamos criticado a nuestra empresa o a nuestros jefes y compañeros. En la segunda parte de este artículo repasaremos los puntos a considerar antes de tomar la decisión.

Antes de decidir si “somos personas que pueden construir su felicidad sobre la desgracia de otras”, como preguntaba Pierce Brosnan en el filme El juego del matrimonio, repasemos algunos puntos a considerar:

1.  Como profesionales nuestra reputación es un sumatorio de nuestras capacidades personales y de las de la organización en las que las desenvolvemos. Sin duda estaremos mejor valorados si nuestra experiencia transcurre en una empresa de reconocido prestigio, que si ha tenido lugar en otra de la que se tiene duda. Y esa reputación de la organización y del profesional interaccionan de forma constante en ambas direcciones: buenos profesionales hacen buenas empresas y buenos equipos, y al contrario.
2.  Como seres humanos somos sociales por naturaleza, y por tanto la capacidad para generar entornos relacionales satisfactorios es una competencia clave en cualquier organización. Sin duda que criticar a los demás y responsabilizarles de la situación es una opción, si bien el punto débil es que es la versión de una sola de las partes, que despertará la curiosidad de la nueva empresa para contrastar su veracidad, y esto no es tan complicado hoy día. Según un estudio de la red profesional Viadeo, un 45% de los directores de recursos humanos utiliza las redes sociales para averiguar los contactos profesionales de sus empleados o candidatos. Valoremos por tanto si superaremos airosamente el “efecto boomerang”, porque tan solo estamos a seis grados de separación de cualquier otro congénere.

¿Debemos entonces resignarnos a no divulgar nuestra opinión? Quizá podamos pensar que en algunos de los ejemplos mencionados podían permitírselo, porque al fin y al cabo ya tenían solucionado su siguiente paso profesional, y en ocasiones implicando una sustancial mejora. En otros casos, podemos creer que tiene sentido hablar cuando ya no hay nada que perder… si es que eso es posible. Pero la verdad es que la historia nos muestra que nuestra vida es un constante volver a empezar, donde la táctica de tierra quemada puede no ser la más idónea,  y que “lo que define a las personas son sus actos, no sus recuerdos”, como le decía Cuato a Arnold Schwarzenegger en el filme Desafío Total. Por ello cuando se nos plantee una situación semejante a las comentadas, al menos antes de decidir, pensemos en el músico de jazz estadounidense Miles Davis (1926-1991) cuando afirmaba que “el silencio es el ruido más fuerte, quizás el más fuerte de los ruidos”, o al menos, si no podemos contenernos,  procuremos que al hablar nuestras palabras sean mejores que el silencio, porque en muchas ocasiones valemos más por lo que callamos que por lo que contamos. Publicado en Levante EMV, 15 de septiembre 2013.