Burn-out y COVID-19: cómo apagar un incendio

El síndrome del trabajador quemado en tiempos de la COVID-19

Por un tiempo nadie murió en la tierra. Sísifo el rey de Corinto había hecho prisionero a Tánatos, el dios de la muerte, y este no podía cumplir su misión. Y así fue hasta que Ares, el dios de la guerra, lo liberó. Como castigo, Sísifo fue condenado a empujar eternamente una pesada piedra por la ladera de una empinada montaña; de modo que siempre que estuviera a punto de culminar la cima, la roca caería de nuevo hacia el valle, debiendo subirla de nuevo. Y así, sin fin.

Que esta maldición ha llegado a nuestros días lo deben pensar los profesionales del sector sanitario antes las sucesivas olas de la pandemia. Y especialmente ante la estulticia y resistencia de ciertos ciudadanos a no seguir las prácticas preventivas básicas como el uso de la mascarilla, la distancia social o la vacunación. Cuando parece que se descongestionan las unidades hospitalarias, un relajamiento de la confianza propicia un rebrote del virus, y vuelta a empezar.

Además, se vuelve a caer en acciones de emergencia que muestran falta de previsión y que resultarán contraproducentes por su reiteración. Por ejemplo, según se desprende de los últimos datos de la Seguridad Social, el sindicato CSIF ha informado de que en diciembre, coincidiendo con la variante ómicron, se realizaron 29.182 contratos en la sanidad, cifra que no compensa las 58.536 bajas registradas desde septiembre de 2021. Con el impacto que esto tiene en  la carga de trabajo para los que se quedan. ¡Como para que alguien se queje de síndrome postvacacional en estos momentos!

Conviene recordar que un estudio de la OMS y la OIT concluye que trabajar 55 horas o más a la semana correlaciona con un aumento del 35% del riesgo de un accidente cerebrovascular y del 17% de morir de una cardiopatía isquémica, comparado con una persona que trabaja entre 35 a 40 horas semanales.

Aunque el concepto de agotamiento ocupacional (burnout o “síndrome de estar quemado”) se originó en la década de 1970, no fue hasta 2019 que la Organización Mundial de la Salud lo incluyó en su Clasificación Internacional de Enfermedades, describiéndolo como «un síndrome resultado del estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha manejado con éxito».

Pero este síndrome no queda limitado al ámbito sanitario. También otros sectores lo padecen con mayor o menor incidencia, como docentes, policías, bomberos… En 2018, en una encuesta de Gallup sobre 7.500 empleados a tiempo completo el 23% informaron sentirse agotados en el trabajo muy a menudo o siempre, y un 44% a veces. Es decir, aproximadamente dos tercios de los trabajadores a tiempo completo experimentan agotamiento en el trabajo.

Los 3 síntomas son: cansancio emocional, baja realización personal y despersonalización

Sus síntomas son: cansancio emocional, baja realización personal y despersonalización. El cansancio físico y emocional es la manifestación inicial del síndrome. La baja realización personal implica sentimientos de incompetencia y fracaso en el ejercicio de la profesión. Por último, la despersonalización se evidencia con actitudes y sentimientos negativos hacia las personas destinatarias del trabajo, porque las demandas de estos son más fáciles de gestionar cuando se les considera objetos impersonales del trabajo.

Burn-out: trabajadores quemados y COVID-19.

Las 5 causas del burn-out.

Y no podemos creer sin más que este síndrome depende de la vulnerabilidad de cada persona. Salvo casos específicos, los estudios evidencias que el burnout  es un problema del medio laboral en el que se trabaja. Sus causas son básicamente cinco:

1)Excesiva carga de trabajo,

2) Percepción de que no se recibe una recompensa proporcional a lo que se da,

3) No se recibe un trato equitativo,

4) Falta de una comunidad de apoyo, y, finalmente,

5) Baja capacidad para influir en las decisiones relativas a la propia función. O como lo resumía Jorge Perugorría a Juana Acosta en el filme Vientos de La Habana: “mi problema es que casi siempre hago lo que no quiero hacer; y casi nunca hago lo que quiero hacer”.

Burn-out: trabajadores quemados y COVID-19.

5 tácticas para evitar el burn-out.

Y a la vista de esas causas, resultan evidentes las líneas de acción para revertirlas. La referida encuesta Gallup resalta algunas prácticas que reducen las probabilidades de que los trabajadores se sientan agotados con frecuencia:

1) Por supuesto, una adecuada relación entre los recursos y las cargas de trabajo,

2) Si tienes oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer, tus probabilidades de «quemarte» serán un 57% menos

3) Un 43% menos si puedes elegir qué tareas hacer, cuándo y cuánto tiempo dedicar,

4) Un 26% menos si dispones de un entorno de colaboración con tus compañeros.

5) Pero destaca el 62% menos de probabilidades si tienes un gerente dispuesto a escuchar tus problemas relacionados con el trabajo. Porque como decía la Madre Teresa de Calcuta, la mayor enfermedad hoy día es sentirse no querido, no cuidado y abandonado.

Se trata de ese liderazgo empático que muestra un interés sincero por el otro. Que intuye lo que un estudio de la Mental Health Foundation de Reino Unido sobre 2.000 personas confirma: que casi un tercio de los encuestados dijeron que mentían a menudo sobre cómo se sienten. Un liderazgo que indaga sobre la verdadera situación, porque sabe que aunque un adulto promedio dirá “Estoy bien”, 14 veces a la semana, solo un 19% lo dirá realmente en serio.

Ahora bien, no olvidemos que tan importante es cuidar como cuidarse. Por tanto, en cualquier caso, nunca te olvides de ti.

Publicado en La Vanguardia, 8 de enero de 2022

Dime con quién andas…El círculo de confianza.

La muerte de Maradona, más allá de las muestras de sentimiento que ha suscitado, ha reavivado la polémica sobre la influencia que el círculo íntimo de confianza que le rodeaba en sus últimos años pudiera haber tenido sobre el extraordinario jugador.

Somos el promedio de las cinco personas más próximas

Baltasar Gracián dijo que “cada uno muestra lo que es en los amigos que tiene”. Incluso el viejo refrán “dime con quién andas y te diré quién eres” parece sugerir que podemos predecir nuestro futuro y el de los demás. Y, más recientemente, el orador motivacional Jim Rohn afirmó que cada uno de nosotros somos el promedio de las cinco personas con las que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo. Si esto fuera así, al menos deberíamos rodearnos de gente mejor que nosotros como método para subir la media.

La teoría de los seis grados de separación

En este sentido podríamos aprovechar que, como declaraba el personaje interpretado por Stockhard Channing, en el filme Seis grados de separación, “estamos unidos al resto del planeta por solo seis personas, pero hay que encontrar a las personas adecuadas”.

En efecto, según esta teoría cualquier ser humano puede estar conectado a cualquier otro congénere a través de no más de cinco personas interpuestas (conectando a ambas personas con sólo seis enlaces). Esta suposición se basa en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, de modo que solo un pequeño número de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en toda la población humana del planeta. Microsoft confirmó esta hipótesis utilizando su programa de mensajería Messenger.

Más allá de lo que podría ser una frase afortunada, la sentencia de Rohn está respaldada por estudios científicos que incluso extienden esa influencia a círculos más amplios. Así, Christakis y Fowler, realizaron una investigación con datos de 32 años, observando una correlación significativa entre la red de contactos y la obesidad. La posibilidad de que seamos obesos aumenta un 57% si tenemos un amigo o amiga obesos; en las parejas, la posibilidad se incrementa un 37%. Incluso, si un amigo de nuestro amigo fuera obeso, nuestra probabilidad de engordar aumentaría un 20%. ¿Y si fuera el amigo de un amigo de mi amigo? La posibilidad sería de un 10% más. Estas mismas tendencias se apreciaron respecto al tabaquismo o a la felicidad. La explicación clave es que nuestra percepción de lo que es aceptable se modifica cuando vemos los comportamientos de nuestro entorno.

El problema es que existe una tendencia a rodearnos de personas parecidas a nosotros, lo que se denomina reproducción homosocial. Los extrovertidos se llevan bien con los extrovertidos, y los introvertidos con los introvertidos. En ese sentido, la similitud parece el mejor predictor de que una relación será duradera. Salvo, entre las personalidades dominantes; en este caso lo que surge es el conflicto.

El síndrome de La Moncloa

Sabido es el riesgo que comporta reducir las relaciones a un mismo círculo, porque la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, lleva a más de uno a hablar de sí mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, a mostrar una hipertrofia de su confianza en su propio juicio y a despreciar el consejo y la crítica ajenos. Según Lord David Owen, en el caso de los políticos estos llegan a ese punto atravesando cuatro etapas:

1. En la primera, se rodean de personas de confianza que le animan y elogian, hasta empezar a pensar que todos los éxitos son propios;

2.Después, el político se cree indispensable y comienza a tomar decisiones que persiguen perpetuarle en el cargo, quiere pasar a la historia y aparece la tentación de sofocar las críticas;

3.En la tercera fase, se vislumbra la paranoia, “quién no está conmigo, está contra mí” se dice a sí mismo;

4.Y finalmente, y tras cometer inevitablemente errores, acaban perdiendo las elecciones y sufren depresiones y estrés.

Claro que de esta evolución no estamos a salvo ninguno, aunque no seamos políticos. Todos conocemos a alguien que no escucha, ni reconoce sus errores. Pero, al menos, procuremos no ser nosotros uno de ellos, ni tenerlos en nuestro círculo de confianza.

Publicado el 29 de noviembre de 2020 en La Vanguardia.

David Owen. En el poder y en la enfermedad.

David Owen. En el poder y en la enfermedad.


La estrategia del "ahora"

Decía el premio Nobel de literatura John Galsworthy que si no pensamos en el futuro, nunca lo tendremos. Nos aproximamos a unas nuevas elecciones y los partidos se aprestan a proporcionar eslóganes que resuman sus propuestas y su estrategia. El del partido gobernante, el PSOE, es: “ahora gobierno, ahora España”. Sin entrar en el detalle de su programa, detengámonos por un momento en el adverbio temporal que se repite: “ahora”. Es evidente que el “ahora” genera una sensación de urgencia que establece una fuerte conexión con el momento y llama a una involucración inmediata; en vez de pensar en el futuro hay que resolver lo presente, y esto multiplica la fuerza y la determinación. Sin duda es lo que debió pensar Hernán Cortés al cortarse la retirada inutilizando sus naves.

¿DE VERDAD HERNÁN CORTÉS QUEMÓ SUS NAVES?

¿DE VERDAD HERNÁN CORTÉS QUEMÓ SUS NAVES?

El profesor Pascual Montañés insistía en que dirigir consiste en tres funciones: diagnosticar la situación actual, elegir una situación futura a alcanzar, y definir cómo se pasa de la situación actual a la situación futura. Y es en la identificación del punto de destino donde se centra la estrategia, porque como declaraba Savielly Tartakower, maestro ajedrecista polaco, la táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer; la estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer.

PASCUAL MONTAÑÉS. INTELIGENCIA POLÍTICA.

PASCUAL MONTAÑÉS. INTELIGENCIA POLÍTICA.

En el entorno empresarial la estrategia se considera un elemento clave para el éxito de la organización: hacia dónde va, cuál es su propósito, cuál es la ventaja competitiva y la propuesta de valor que se va a ofrecer al mercado y a los stakeholders (los interesados en nuestro negocio). Es decir, hay una visión que alcanzar, una misión que cumplir, y unos valores o principios que las sustentan y proporcionan cohesión. Porque según nuestros principios, así son nuestras necesidades, y para cubrir esas necesidades pondremos en práctica determinadas acciones. Así pues, nuestras acciones “ahora” se coordinarán para que, secuencialmente, contribuyan a lograr un objetivo “futuro”.

Claro que en ocasiones las organizaciones reaccionan ante las situaciones con una visión cortoplacista: hay que salvar el momento. Y tiene todo el sentido: la supervivencia manda. El problema es que si la hoja de ruta descansa sin más en reaccionar ante los acontecimientos, se pierde el control y la visión del objetivo. Seremos un frágil esquife a merced de la tempestad, pues no hay viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.

Por eso, de igual modo que gobernar a golpe de encuestas es de un utilitarismo peligroso, no tener una visión de adónde queremos llegar con nuestra empresa o con nuestra vida implica tener un proyecto totalmente a merced de los elementos, que no podremos controlar. “¿Sabes lo que más miedo da? No saber cuál es tu misión en la vida; no saber por qué estás en el mundo” le decía Samuel L. Jackson a Bruce Willis en el filme El Protegido.

Así, el reto está en contestar a preguntas complicadas como las siguientes: ¿Qué es lo que se quiere ser? ¿En qué ámbitos o negocios nos desenvolveremos (territorio, tecnología, productos, capacidades…)? ¿Dónde aplicaremos los recursos, y con qué prioridades? Y que no es fácil ya lo advertía Francisco Ayala cuando declaraba que “el verdadero ejercicio intelectual no consiste en seguir modas, sino en encararse con las dificultades de la propia época”.

RAY DALIO. PRINCIPIOS.

RAY DALIO. PRINCIPIOS.

En esta línea, quizá nos ayude el método de Ray Dalio, una de las cien personas más influyentes del mundo según la revista Time. Para él, la estrategia personal tiene cinco pasos que funcionan según los valores de cada persona y determinan sus metas, y que si se superan permiten triunfar:

1.     Conoce tus objetivos y corre tras ellos

2.     Identifica los problemas que van a dificultar que alcances tus objetivos.

3.     Diagnostica los problemas para llegar a la raíz de los mismos, y poder evitarlos. Esto lleva tiempo.

4.     Diseña un plan para eliminar los problemas

5.     Haz lo necesario para que esas estrategias se conviertan en resultados

En suma, como espetaba Enrique Villén a su colega Manuel Tallafé en la película Los Managers, “no me des buenos principios, dame buenos finales”.

Por eso hasta el osado Hernán Cortés a la postre no quemó realmente sus naves, sino que se limitó a desmontar los barcos en peores condiciones y a hundir alguno en aguas poco profundas, dejando abierta la posibilidad de recuperarlos más adelante por si acaso los necesitara…

Publicado el 21 de octubre de 2019 en La Vanguardia.

Valencia CF: Entre el CEO y el dueño

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En general, ni el equipo ni la afición ha entendido la reciente destitución de Marcelino García Toral como entrenador del Valencia CF, en especial tras dejar al equipo clasificado para la Liga de Campeones y lograr la Copa del Rey. Pero tampoco hay que extrañarse: en el mundo de los negocios, y el fútbol es sin duda de los grandes, los despidos no se producen siempre, y necesariamente, por causas objetivas y justificadas. 

Así, Javier Sánchez Álvarez, en su libro Ejecutivos. La gran mentira, enumera con gran exhaustividad numerosas situaciones en las que descansa la causa del despido, y que en muchas ocasiones, escapan al control del afectado: exigencias inalcanzables, instrucciones equivocadas, decisiones de otros cuya responsabilidad hacen recaer sobre el profesional en cuestión, circunstancias insuperables de mercado, empujones y trampas, envidias, mala química, subjetivismos de superiores, maniobras políticas, intereses económicos, un mal día, una controversia con quien no se debía, apreciaciones equivocadas desde la distancia, el deseo de promover a un protegido… Quede el lector libre para añadir cuantos otros motivos considere conveniente según su experiencia y conocimiento.

Marcelino ha sido el quinto entrenador de Peter Lim (siete, si contamos a Voro que ha ocupado ese puesto en dos ocasiones). Está claro que ser entrenador de fútbol es una ocupación inestable, y en el Valencia CF tampoco es una excepción. Los expertos recuerdan tres claves para integrarse con éxito en cualquier organización:

o   Gestionar la conexión con las personas clave: Bill Gates siempre ha defendido que la clave del éxito está en rodearse de personas inteligentes y contratar a los mejores profesionales. Y esto implica resistir la tentación de ejercer el poder omnímodo que se puede tener como dueño, y compensarla con la humildad inteligente del CEO profesional que reconoce que puede haber quien sepa más que él en determinada parcela. Por su parte, el profesional debe ser consciente de que, en general, no es recomendable eclipsar a los superiores, que pueden tener sus propias inseguridades, y tampoco creer que el aprecio del jefe es una carta blanca para hacer lo que se quiera. 

o   Ajustar las expectativas: se dice que la contratación es como el enamoramiento, mientras que el empleo es como el matrimonio. Como todo en la vida, la propia dinámica de las cosas hace que ambas partes vayan configurando su visión de lo que es necesario hacer de forma continua, mutante, y en ocasiones inconexa e incluso contradictoria. Y cuando decimos ambas partes, la complejidad es mayor por el lado de la organización porque el profesional no solo debe pensar en el jefe directo, sino en aquellas otras personas clave implicadas. Y “nunca se es bastante prudente en cuanto a los que nos rodean; incluso Jesucristo entre los apóstoles tenía a Judas”, recuerda Toni Servillo interpretando a Giulio Andreotti en la película Il divo. La espectacular vida de Giulio Andreotti

o   Adaptación cultural: quizá el aspecto más complicado, porque en la configuración de la cultura de la organización confluye el propio entorno en el que esta se encuentra (en el caso del Valencia CF, España y Singapur), la manera de pensar del dueño (en el ejemplo, Peter Lim), y la de los grupos influyentes (en un club de fútbol, los jugadores y la afición). Cuál de estos elementos pesa más depende de cada situación, y en el caso de Valencia está claro cuál ha sido.

Cómo asegurar el encaje en estos tres aspectos es la difícil tarea que ahora le va a corresponder al nuevo entrenador, Albert Celades, pero también a la dirección de la entidad, en especial porque como recordó el director general Mateu Alemany, la comunicación con el dueño es difícil por la distancia geográfica. En este sentido, siguiendo a los clásicos del liderazgo, Blanchard y Johnson, deberían extremar el esfuerzo por clarificar los objetivos y prever los medios para su consecución, y si hay algo que no va en la línea esperada, dar feedback inmediato y específico, que permita reconsiderar de forma crítica la actuación y reorientarla.

El Valencia CF es de los grandes equipos de la Liga el que más entrenadores ha tenido en los últimos diez años: 12 técnicos. Marcelino manifestó: “un propietario puede modificar siempre el modelo de trabajo. Está en su derecho. Pero son importantes los tiempos y las formas. Si el propietario nos lo hubiera transmitido en tiempo y forma, hubiéramos estado en condiciones de decirle si éramos las personas indicadas para ese cambio. Pero no esto no ha pasado”. 

Quizá es ingenuo pedir a los clubes de fútbol que gestionen la contratación y despido de los entrenadores de forma más rigurosa y objetiva. Pero en cualquier caso, lo cierto es que las formas en que se gestionan las relaciones con los profesionales de una empresa son un ejemplo tanto para los actuales trabajadores de la misma, como para los que queramos atraer, con una influencia decisiva sobre el compromiso del talento necesario para construir un proyecto ganador. De momento, la derrota ante el F.C. Barcelona por 5-2 nos ha retrotraído a la etapa Neville; y es que el Valencia no recibía cinco o más goles desde el 7-0, también en el Camp Nou, en febrero de 2016. Esperemos que la victoria ante el Chelsea no sea un espejismo.

Publicado el 19 de septiembre en Valencia Plaza.

V.A.S.P. (VETERANOS AUNQUE SOBRADAMENTE PREPARADOS)

El 83 % de los responsables de Recursos Humanos no ha contratado a ningún mayor de 55 años en el último año. Esta es una de las impactantes conclusiones del XI informe Tu edad es un tesoro: mayores de 55 años en el mundo laboral, elaborado por la Fundación Adecco sobre una encuesta 160 profesionales de RRHH. Algunas de las principales creencias que les frenan para contratación de mayores son que “sus conocimientos estarán obsoletos” (75 %), “tendrán una menor flexibilidad” (60 %), o “no encajarán en una plantilla mayoritariamente más joven” (34 %). Quizá convendría saber cuántos de los encuestados tenían ya esa edad, porque ya sabemos que la juventud es una enfermedad que se cura con el tiempo.

En la actualidad el 61% de los mayores de 55 años se considera parado de larga duración, puesto que llevan más de un año sin trabajar (un 43% lleva al menos 4 años), y en total, este colectivo supone un 13% del total de parados, frente al 7,6% de 2010.  Es un hecho que la longevidad combinada con la reducción de nacimientos está incrementando radicalmente la proporción de trabajadores mayores en todo el mundo. En España, según datos del INE, hoy ya un 13,5% está entre 55-64 años. En 2031, uno de cada cuatro españoles tendremos más de 65 años.

Y, sin embargo, que en un país como el nuestro, con una esperanza de vida de casi 83 años, y (desde hace un par de años) con más defunciones que nacimientos, se siga utilizando según Adecco, la edad como requisito de acceso en 1 de cada 4 procesos de selección (26%), y que solo un 2,25% de las ofertas de empleo se dirijan a los trabajadores mayores de 46 años, parece, al margen de la posible discriminación, una contradicción por diversos motivos tanto desde el punto de vista cognitivo como físico.

Por una parte, las personas mayores se equiparan a los jóvenes en la solución de problemas, a base de experiencia de vida, saber acumulado y cultura sabiduría. Sobre la base de que la edad y la experiencia se relacionan, Wegman documentó asociaciones positivas entre la experiencia y el desempeño laboral. Y por otra, tampoco la capacidad física es un límite absoluto, porque si bien alcanza su cénit a los 25, y se observa un deterioro más acusado a partir de los 45 años, hay ejemplos de que con constancia y entrenamiento se siguen consiguiendo objetivos de primer nivel, como demuestran los 9 ocho miles que el alpinista Carlos Soria culminó entre los 62 y 77 años. Además, según el World Economic Forum, en los próximos años solo un 4% de los trabajos requerirán capacidades físicas.

Lo cierto es que podemos encontrar melones y diamantes, tanto entre los baby boomer, los de la generación X, los millenials, o los Z. Como decía Eddie Redmayne interpretando a Stephen Hawking en La teoría del todo: “todos somos diferentes; por muy dura que sea la vida, siempre hay algo en lo que podemos triunfar; mientras hay vida, hay esperanza”.


Por tanto, parece que la edad no es un elemento suficientemente discriminatorio para el talento. De hecho, es solo uno de los muchos aspectos visibles de la diversidad, y cada vez menos gracias a la cirugía estética. Solo un dato anecdótico: si se hubiera aplicado tan absurda discriminación por edad, un 41% del gobierno de la Generalitat Valenciana habría tenido que ser diferente, porque ni Ximo Puig ni cuatro de sus consellers son menores de 55 años.

Hay que reconocerlo, los trabajadores mayores de 55 años ya no somos lo que éramos; somos mucho mejores. Estamos en buenas condiciones para prolongar nuestra vida laboral por varios motivos: realizamos actividades que cada vez más requieren menos desgaste físico, gozamos de buena salud, y, por otra parte, las políticas públicas defienden el retraso de la edad de jubilación y las normas para limitar las jubilaciones anticipadas.

De modo que inevitablemente el peso de los trabajadores sénior va a aumentar en nuestra economía en los próximos 10 años por lo que es necesario analizar el impacto de ese retraso en la salida del mercado laboral y en la productividad global de la economía. Es un hecho que España es más vieja que ayer, pero mucho menos que mañana, y que la carrera profesional de todos los profesionales en activo se alargará en una nueva etapa, que nos va exigir continuar formándonos como única estrategia de éxito para continuar en el mercado laboral.

Por el otro lado, todavía el 90% de las empresas no tiene un plan de actuación para sus trabajadores mayores. De hecho sólo un 15% manifiesta tener planes de prejubilación para sus trabajadores seniors  –coincidiendo con las empresas de mayores ingresos y grandes plantillas-. Y esto supone un reto estratégico que no pueden demorar: deben sacarle el mejor partido a un banquillo de talento que no es infinito, ni se rejuvenece al ritmo que les gustaría, y que tienen que aprovechar y mantener en las mejores condiciones el mayor tiempo posible. Objetivo: gestionar a los nuevos V.A.S.P. (Veteranos Aunque Sobradamente Preparados).

Publicado el 7 de julio de 2019 en Valencia Plaza

Tomo nota: ¿Tontos adorables o competentes insoportables?

Próximas las elecciones los diferentes partidos políticos concurrentes van configurando sus listas de candidatos con más o menos aceptación entre sus cuadros. Así, por ejemplo, en el PSOE, la ex presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz ha dejado entrever su malestar con un "tomo nota", en el sentido que no han sido sus propios requisitos de inclusión de los candidatos propuestos por su corriente

Por su parte, en Ciudadanos también han vivido su momento de desencuentro, irregularidades incluidas, con la pugna entre Silvia Clemente , ex del PP, y Francisco Igea , en las primarias para elegir al candidato a presidir la Junta de Castilla y León. Y Apenas Hace UNOS meses Podemos Vivio crisis SU particular, al anunciar Íñigo Errejón Concomitante con Las elecciones de mayo bajo la marca Más Madrid, la plataforma de la alcaldesa de esa ciudad, Manuela Carmena .

Ya advertía Maquiavelo “que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean”; de aquí la importancia que tiene elegir los miembros del equipo, y elegir que también se descartar. Y a este asunto se ha dedicado tiempo y tinta, al menos desde que existe la escritura.

¿Cómo configurar su equipo de trabajo? ¿Cuáles son los criterios a tener en cuenta? ¿Es lógico pensar que el criterio de selección sería el de la competencia demostrada? ¿O quizás sea más adecuado para elegir con aquellos que nos llevamos bien?  Richard Hackman , experto en gestión de equipos, afirma que cuanto más heterogéneo es un equipo más que el aprendizaje genera entre sus miembros, si bien también la divergencia intelectual puede generar conflictos y ralentizar la toma de decisiones. ¿Cómo te gusta la vida? ", Como le recordaba a Seth Rogen , protagonista de la película ¿Hacemos una porno ?, Su mejor amigo.

Sin Debio Pensar Así Periandro , tirano de Corinto y Uno de los Siete Sabios de Grecia, Cuando su aliado Trasíbulo , tirano de Mileto en el siglo VII aC, le pidio consejo Sobre el arte de gobierno. Periandro no respondió, se limitó a un campo de maíz cortando las mazorcas más altas. Parece que el criterio preferido en este caso fue evidente.

Y es que está acreditada la tendencia a la reproducción homosocial u homofilia, o el principio de la atracción por lo similar: los seres humanos preferimos a los compartimentos las características sociológicas, cuentos como la edad, género, etnia, trabajo, o psicológicas, como Valores, creencias o normas. La razón se explica en los orígenes o los orígenes de nuestra especie cuando se trata de salir del propio núcleo de la tribu era un riesgo para la supervivencia no solo para los peligros naturales, sino también para los posibles ataques de otros grupos.

Según el profesor José Luis Álvarez , este sesgo heredado lleva a la homogeneidad social y endogamia, en especial en los contextos de alta dirección donde las incertidumbres y ambigüedades propias de las tareas directivas, así como su ambiente de la competencia, para compensar esas tensiones privilegiar los criterios de similitud antes que los de competencia a la hora de, por ejemplo, elegir colaboradores o sucesores. Sin ir más lejos, esto ya lo publicitó Jenofonte hace 2.500 años: “según sean los líderes, como regla, serán los hombres que tienen por debajo”.

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Para que esta tendencia, los investigadores, Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo , han tenido un estudio sobre las relaciones en el trabajo en el que se combinan los diferentes atributos - grande / pequeña, estadounidense / europea, con el ánimo de lucro. Los participantes tienen que decir con qué frecuencia han tenido relaciones de trabajo con otros colegas de la organización, y esto se ha convertido en términos de competencia profesional y de afinidad personal.

La combinación de estos dos parámetros en el lugar es una matriz divertida que identifica cuatro perfiles: el competente insoportable, que sabe mucho pero es desagradable; El tonto adorable, que no sabe mucho pero es encantador; la estrella adorable, inteligente y agradable; Y el incompetente insoportable, que no necesita mayor definición. Es claro que todos quieren trabajar con la estrella adorable y nadie con el incompetente insoportable. Pero la conclusión más relevante aún es que las personas prefieren al mismo tiempo que adorable sobre el competente insoportable.

La pregunta final es qué proporción de cada uno de los perfiles es mínimamente soportable para no dar al traste con los resultados del equipo, y la posibilidad de encontrar en las diferentes listas electorales. 

Publicado en Valencia Plaza, 31 de marzo 2019

Estos jefes están locos...

A principios de este año una docena de congresistas estadounidenses consultaron a una psiquiatra experta en violencia, la Dra. Bandy X. Lee de la Universidad de Yale, sobre la capacidad de Donald Trump para desempeñar su cargo de presidente. Previamente dicha doctora había publicado un libro titulado: The Dangerous Case of Donald Trump: 27 Psychiatrists and Mental Health Experts Assess a President (El peligroso caso de Donald Trump: 27 psiquiatras y expertos en salud mental evalúan a un presidente). Lo cierto es que las dudas sobre la salud de los jefes de estado y de gobierno es, por otra parte, recurrente desde los inicios de la humanidad; quién no recuerda los episodios delirantes de Calígula o Ricardo III. Y más recientemente, el neurólogo David Owen repasó las enfermedades de los dirigentes de los últimos cien años, en su obra En el poder y en la enfermedad. Y es que la actualidad nos proporciona cotidianamente supuestos que nos hacen vacilar sobre la capacitación de nuestros dirigentes.

 

Claro que como advertía el sociólogo Erving Goffman “cuando un acto que más tarde será percibido como síntoma de una enfermedad mental es realizado por el individuo que posteriormente será considerado como un enfermo mental, tal acto no es interpretado como el síntoma de una enfermedad; antes bien es considerado como una desviación de las normas sociales, es decir, una contravención de las reglas y expectativas sociales”. Así Russell Crowe, en su papel de alcalde de Nueva York, le espetaba a Mark Wahlberg en el filme La trama: “Nosotros infringimos porque podemos; infringimos porque nos gusta”.

O sea, que de partida no se aprecia la enfermedad, sino tan solo una infracción de la regla; o en otras palabras, hay más personas con patologías de la personalidad, que pacientes diagnosticados. Pero, en cualquier caso, tampoco olvidemos que los políticos salen de entre nosotros, y por tanto hay que admitir que las deficiencias en la salud mental no se restringen al ámbito del gobierno, sino que convivimos con ellas en todo momento y lugar, incluido nuestro trabajo.

Y a este respecto, Stanley Bing resume en cinco los síntomas del “jefe loco”:

1.       Cierta rigidez de carácter, que le impide admitir que las cosas no son siempre como a uno le gustaría

2.       Claros síntomas de inadaptación que se compensan con la necesidad de agrandarse y exhibirse en todos los aspectos

3.       Problemas de reafirmación personal, que le dificultan a veces decir que no, o incluso hacer planes, generando una sensación de deriva.

4.       Necesidad de perfección, que le lleva a desconfiar de las capacidad de los demás para llevar a cabo lo que necesita

5.       Episodios de furia incontrolada, y no solo cuando las cosas no van según esperaba

Síntomas todos ellos que, según el mencionado autor, son expresión del pentaedro que configura el cerebro del “jefe loco” y que alberga al menos cinco nodos en combinación más o menos predominante:

1.       El nodo abusón: ligado a la ira como emoción prevalente, busca generar la percepción de miedo perpetuo entre los colaboradores, reduciendo al mínimo indispensable la comunicación y equiparando resistencia a traición y deslealtad.

2.       El paranoico: su emoción dominante es el miedo. Es extremadamente desconfiado, y carece de empatía. No admite que le contradigan.

3.       El narcisista, padece la emoción del momento. Temerario ante el peligro, y con bajo nivel de concentración, entiende su generosidad como justificación utilitarista de su egocentrismo.

4.       El pusilánime, vive con ansiedad su íntimo sentimiento de que no está a la altura, y trata de refugiarse en la burocracia, el micromanagement, las comisiones y las modas.

5.       El adrenalínico, que gusta del vértigo que supone acercarse al abismo. Nunca nada es suficiente, apenas escucha y es capaz de generar los fuegos por la simple excitación de apagarlos.

Quizá usted ya haya hecho un rápido repaso de los síntomas y los haya identificado con algunos jefes con los que ha coincidido. Como se suele decir, el principio del conocimiento reside en tomar conciencia de lo que no se sabe; y tal vez ahora esté en mejor disposición para gestionar la situación, porque es bastante probable que más pronto o más tarde tenga que hacerle frente. Al fin y al cabo, en este asunto podemos identificar resumidamente dos posturas: los que dicen que el mundo es un lugar más o menos normal, pero dominado por personajes trastornados, y los que defienden que el mundo está loco, y que por tanto, también hay que estar loco para dirigirlo. ¿Cuál es su punto de vista?

Publicado en La Vanguardia.com el 06.05.2018

 

2018, ¿año del telegobierno?

Mucho revuelo ha causado que durante la crisis de la gran nevada que colapsó la AP-6, Gregorio Serrano, director de la Dirección General de Tráfico, reconociera que “estaba en el despacho de mi casa con todo el equipamiento tecnológico”, ya que “es totalmente indiferente” el lugar en que uno se encuentre “para coordinar un operativo como éste”.

Lo cierto es que la posibilidad de prestar servicios a distancia es un tema que ha irrumpido este año con fuerza. Así asistimos igualmente al debate de sí es posible gestionar una comunidad autónoma desde otro país, como parece pretender Carles Puigdemont.

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato, definiéndolo como aquel en que la prestación de la actividad laboral se realice de manera preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por este, de modo alternativo a su desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa. Para que esto sea posible solo requiere que se formalice por escrito, y el trabajador tendrá, en general, los mismos derechos y retribuciones que los que prestan sus servicios en el centro de trabajo de la empresa.

No obstante lo dicho, lo cierto es que esta forma de contrato no es común en España; al contrario, es lo excepcional. Así se entiende la extrañeza que le causaba al periodista Antonio García Ferreras la respuesta del director de la DGT; y lo mismo le pasaba al lehendakari Urkullu cuando manifestaba que no se puede dirigir un país o un gobierno vía telemática o vía internet, refiriéndose a la situación del ex presidente de la Generalitat de Cataluña, porque “hacer política implica estar presente”.

 

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses. Y ello pese a que el trabajo a distancia es muy valorado por los profesionales por las ventajas que supone para conciliar trabajo con vida familiar, así como para poder seguir formándose, y trabajar con cualquier cliente en cualquier lugar del mundo.

Es cierto que hay tareas y trabajos que solo pueden hacerse físicamente en el centro de trabajo, pero no lo es menos que cada vez son más las que no requieren esa presencia. Además, cualquiera que sea la naturaleza de la actividad, de nuevo el Estatuto de los Trabajadores prevé que el trabajador está obligado a realizar el trabajo convenido bajo la dirección del empresario con la diligencia y la colaboración debidas. Y que, en cualquier caso, tanto trabajador como empresario se someterán a las exigencias de la buena fe.

Podríamos elucubrar que el problema que subyace para que el teletrabajo no crezca a mayor ritmo es el de una creencia incierta entre presencia y resultados, y, en última instancia, de falta de confianza. Ya Baltasar Gracián afirmaba que la confianza es la madre del descuido. Y en esta línea, el reciente barómetro del CIS de diciembre nos recuerda que un 57,4% de los españoles cree que nunca se es bastante prudente en el trato con los demás. Si además constatamos que ese mismo barómetro recoge que los políticos son considerados el segundo problema actual de España, parecen lógicas las mencionadas reacciones de Ferreras y Urkullu.

Y es que, como reflexionaba Kurt Russell en el filme The art of Steel, “tienen que traicionarte para que te des cuenta de que la auténtica moneda del mundo no es el dinero, sino la confianza. Porque si no puedes confiar en alguien ¿qué es lo que tienes?”

En cualquier caso, parece que el futuro de las relaciones laborales va a exigir un replanteamiento del modo de prestar los servicios, porque cada vez más las empresas van a tener que contemplar una fuerza laboral en la que los trabajadores contratados directamente y a tiempo completo no van a constituir necesariamente el segmento mayoritario de sus recursos humanos.

La segmentación existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, se va a hacer más compleja con la robótica y la inteligencia artificial.

La segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, no solo no va a desaparecer, sino que se va a hacer más compleja con el desarrollo de la robótica y la inteligencia artificial. En ese contexto, dónde se realice el trabajo no será lo más crítico, y la distancia ya no implicará necesariamente el olvido. Publicado en Valencia Plaza, enero 2018.

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

  1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
  2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
  3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Robotización: ¿Sueñan los empresarios con androides?

En los últimos tiempos el debate sobre el impacto de la automatización y robotización sobre el mercado de trabajo está de gran actualidad. Decía Víctor Hugo que “el futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Y aunque “predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro” – así lo afirmaba el premio Nobel de Física, Niels Bohr- son diversos los intentos de vislumbrarlo.

Ya en 2013 la Universidad de Oxford realizó un estudio sobre 702 puestos de trabajo en Estados Unidos y concluyó que el 47% de las tareas desparecerían antes de veinte años. Primero serían ocupaciones relacionadas con el transporte, la producción, administración, logística, construcción y venta; pero más tarde tampoco se librarían las relacionadas con la ciencia, la ingeniería, el arte o la mercadotecnia. Según estos investigadores, la probabilidad de que un puesto sea más o menos susceptible de ser sustituido por la tecnología descansa en lo poco o mucho de inteligencia social, creatividad, y percepción y manipulación que presente. Así, por ejemplo, la inteligencia social que requiere un lavaplatos es menor que la de un “relaciones públicas”, la creatividad en una función administrativa será menor que la de un diseñador de moda, y la diferencia de percepción y destreza en la manipulación requerida por un operador de telemarketing o un cirujano son evidentemente muy dispares.  Ahora bien, incluso aquellas profesiones que no parezcan candidatas a la supervivencia, en tanto que hagan de la persuasión, la negociación, la originalidad, el cuidado de otros o la percepción social una diferencia no serán fácilmente sustituibles.

Pero además de esas habilidades, hay otros dos predictores de la probabilidad de ser reemplazado por un androide: el nivel de formación adquirido y la retribución asociada a la función desempeñada. En principio, a mayor formación, menos probabilidad de sustitución; así, según la OCDE, el 44% de los trabajos de los estadounidenses con nivel de estudios inferior al bachillerato tienen altas probabilidades de automatización, mientras que se reducen al 1% entre los que disponen de título universitario o superior. Después, el nivel salarial como expresión del valor aportado por la tarea, también puede darnos idea del futuro de determinados trabajos. Así, según el Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca en un informe de 2016 vaticinan un 83% de probabilidades de ser robotizados para los trabajos remunerados por debajo de 20 dólares por hora, y un 30% si la retribución está entre 20 y 40 dólares por hora; en cambio, esas probabilidades se reducen al 3% si la remuneración supera los 40 dólares por hora. ¿Ha cogido ya su calculadora?

En nuestro país recordemos que en 2014, según el último estudio del INE disponible, el salario promedio fue de 22.858 euros brutos, si bien la mediana se sitúa en 19.263 euros, y el salario más frecuente en 16.490 euros. En suma, el promedio de salario por hora quedó en 11,51 euros. Y en cuanto a la relación entre salario y formación, podemos observar que los trabajadores sin estudios o que no han completado la educación primaria tuvieron una remuneración inferior en un 37,1% al salario promedio. En cambio, a partir del nivel de formación profesional de grado superior se comienza a superar el salario promedio, y así los licenciados y doctores percibieron un salario anual un 55,3% superior. Como le decía a Tim Robbins su jefa en el filme Código 46: “todos tenemos problemas; solucionarlos es el indicador de nuestra valía”.

En cualquier caso lo que también parece evidente es que este proceso de automatización no es tan rápido como podrían aventurar los tecnopesimistas, tanto es así queinicialmente no producirá una destrucción neta de trabajo sino un incremento, como afirma Jeremy Rifkin, que ya en 1995 escribió un premonitorio libro con el título de “El fin del trabajo”. Por otra parte, la segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal, no parece que vaya a desaparecer, si bien el porcentaje de personas en cada una de las casillas puede alterarse según cómo se gestione esta evolución. Marvin Minsky, padre de la inteligencia artificial e inspirador de la corriente transhumanista se preguntaba:” ¿Heredarán los robots la tierra?”, y su respuesta era: “Si, pero ¡ellos seremos nosotros! ¡Nosotros seremos ellos!” Publicado en La Vanguardia, 6 febrero 2017.

Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

 

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Pasctual, Bescansa, Iglesias y Errejón

 

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016

Salarios y responsabilidad

El secretario de Organización del PSOE, César Luena, ha insistido en que el jefe del Gobierno represente la "cumbre salarial", y que a partir de ahí, y para abajo, se establezcan las demás retribuciones de los altos cargos de la administración del estado. Es cierto que el recientemente inaugurado Portal de Transparencia ha puesto en evidencia lo que ya se conocía, esto es, que no siempre la mayor responsabilidad está más y mejor recompensada. En efecto, si ordenamos por grado de responsabilidad los cargos de la administración y los comparamos con su retribución, se observa, por ejemplo, que mientras el Presidente del Gobierno apenas rebasa los 78.000 euros brutos al año, y sus ministros los 68.000 euros, encontramos directores y subsecretarios que superan los 114.000 euros, y ello sin entrar a revisar los sueldos de los directivos de empresas públicas que alcanzan cifras muy superiores. Y es que quizá nuestros altos cargos piensen como los amigos constructores del personaje de Marc Lavoine protagonista de la película Los mejores amigos del mundo, que afirman: "ya no nos interesa el dinero; lo que nos motiva es el poder".  

Los expertos en gestión de recursos humanos sabemos de la dificultad de reducir los salarios ya existentes, aun cuando el negocio ya no dé para mantenerlos. Seguramente por eso se ha reabierto el debate de si los cargos de la administración con mayor responsabilidad deberían tener retribuciones superiores, porque siendo evidente que el impacto, la complejidad y heterogeneidad de los problemas a los que se enfrentan es mucho mayor que la de cualquier consejero delegado de la mayor empresa en que podamos pensar, su retribución dista mucho de la estos últimos. Esto no debiera ser un problema siempre que se pensara como el epidemiólogo Jonas Edward Salk que afirmó que “la recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Aunque quizá sea pecar de ingenuo…

Como en tantos otros aspectos de la gestión, la política retributiva también debe responder al principio de sostenibilidad. Es decir, ¿se puede permitir la evolución de la economía y de los resultados de nuestro país, uno salarios más elevados? Ante esta pregunta es habitual recurrir a la comparación con puestos similares de países de nuestro entorno. Porque como advertía el escritor Alejandro Dumas, “no hay ventura ni desgracia en el mundo, sino la comparación de un estado con otro, he ahí todo”. Y así frente a los 6.500 euros brutos mensuales de Mariano Rajoy, podríamos encontrar los 17.000 de Angela Merkel, los 14.800 de David Cameron o los 13. 000 de Francoise Hollande. Ahora bien, ¿son comparables unos países con otros? Porque aunque nominalmente los puestos puedan ser  equivalentes, es evidente que los recursos disponibles en términos de PIB, de habitantes, o de tamaño de mercado, por citar algunos criterios, son bastante diferentes.

Esto mismo es algo que parece olvidarse cuando comparamos el salario medio en España en 2013, 1.634€, con el de otros países de la Unión Europea. Por ejemplo, con Alemania (2.574€), Reino Unido (2.274€) y Francia (2.292€). Y es que, mal que nos pese, la competitividad de nuestra nación no es la de estos otros países. Según el Informe de Competitividad Global de este año, del Foro Económico Mundial, España ocupa el puesto 35 de 144 países, mientras que siguiendo con los otros países de la comparación, Alemania se sitúa en el puesto 5, Reino Unido en el 9, y Francia en el 23. Y anticipo que sería mucho peor si la comparativa la centrasemos más concretamente en el desarrollo de nuestro mercado financiero, nuestro mercado laboral o nuestras cifras macroeconómicas, porque según ese mismo informe, nos veríamos relegados a los puestos, 91, 100 y 121 respectivamente.

Lo que sí es un hecho es que mientras en Alemania, Reino Unido o Francia, la retribución del presidente está en torno a 6 veces la del salario medio, en España apenas alcanza 4 veces. Nada comparable con las 70 veces más, que de media, perciben los consejeros ejecutivos de las empresas del Ibex 35 respecto al trabajador promedio de sus plantillas (cuyo salario medio está en torno a los 3.000 euros brutos mensuales), según el informe de Comisiones Obreras Ibex 35. Evolución de sus empresas durante el ejercicio 2013. Inditex, la empresa de Amancio Ortega,  es en la que esta dispersión es más notable (482 veces más). La pregunta inmediata es la misma que la que hacía el personaje de Kevin Costner al de Ben Affleck, en el filme The Company Men, al saber que el CEO había cobrado 700 veces más que un trabajador normal, “¿trabaja 700 veces más que el soldador en el interior del petrolero?”.

En cualquier caso, parece claro que esta notable diferencia entre las políticas salariales de la administración pública y las de la empresa privada pueden tener consecuencias sobre la gestión del talento. Y ello no solo en cuanto a la capacidad para atraerlo y retenerlo, sino también sobre como mantener los niveles de motivación,  compromiso y rendimiento. Y ello sin que pueda valorarse como mejor una práctica u otra, porque en definitiva, el acierto de una política de compensación, no radica en el importe de la retribución, sino en si dicha política da cumplida respuesta al objetivo que se persiga en cada caso, ya se trate de reforzar la seguridad, vincularse a la situación del mercado o promover un mayor rendimiento. Porque como ya advertía en el siglo IV a.C., el dramaturgo Menandro de Atenas: “Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque empleará bien este último”. Publicado en Levante EMV, 21 diciembre 2014.

La organización: ¿locura o estupidez?

Descarga la lista completa de beneficiarios

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Según un informe remitido por Anticorrupción, 86 personas entre consejeros y altos directivos de Caja Madrid y Bankia, utilizaron tarjetas de crédito no declaradas cuyos cargos se camuflaban en cuentas que se utilizaban para "errores del servidor informático", creadas para hacer frente a los desajustes técnicos. Sólo la cúpula directiva del banco sabía de su existencia y, al parecer, con ellas se llegaron a pagar algo más de 15 millones de euros de 2003 a 2012. Un episodio más en esa sucesión de despropósitos y mala gestión que inunda las noticias diarias desde que comenzó la crisis, y que afecta tanto al ámbito público como al privado, y que nos lleva a pensar que nos encontramos ante un contexto de locura continua o que la estupidez es consustancial a nuestra especie, y en consecuencia, no podemos evitar encontrarlas entre los que nos rodean ya sean nuestros amigos, familiares, compañeros de trabajo, jefes o dirigentes políticos. Y, por tanto, en cualquier caso, “fuimos tontos al buscar en el otro cualidades que nunca ha tenido”, como afirma el personaje de Edward Norton en el filme El velo pintado.

Respecto a la primera hipótesis, el psiquiatra Enrique Rojas, realizó una investigación sobre una muestra de 411 sujetos diagnosticados con un trastorno de la personalidad,  y los comparó con un grupo de control de 500 sujetos escogidos aleatoriamente. Las conclusiones fueron que el 27,6% de la muestra de pacientes tenía un trastorno mixto de la personalidad, es decir, distintas formas de patología mezcladas. Pero lo sorprendente es que en el grupo de control, el índice era del 16,4%, o sea, que también sufrían patologías pero no estaban diagnosticadas. Además, solo el 24,7% del grupo de control no mostraba ningún tipo de desorden de la personalidad. Con estos datos, parece poco seguro pensar todos están locos menos nosotros, porque como decía el economista Paul Samuelson: “cuando todo el mundo está loco, ser cuerdo es una locura”.  En esta línea, Stanley Bing nos ofrece una desafiante fórmula para calcular nuestro de nivel de locura personal. En el numerador el producto de 4 factores: la distancia emocional respecto al trabajo (a mayor distancia mayor extravagancia), la edad (a mayor edad, mas rarezas), el dinero (más dinero, más excentricidades), grado de irremplazabilidad (mayor grado, más insustituible). En el denominador, el producto de 2 elementos, elevado al cuadrado: nivel general de irritabilidad del entorno (mayor nivel, menos margen individual) y tensión cultural en el trabajo (mayor tensión, mayor cerrazón).

Respecto a la segunda opción, la estupidez,  ya advirtió Quevedo que “todos los que parecen estúpidos, lo son y, además también lo son la mitad de los que no lo parecen”, anticipando así el divertido y provocador estudio del historiador de la economía Carlo María Cipolla, quien recordaba que a diferencia de las otras especies animales, la de los seres humanos posee el privilegio de tener que cargar con una dosis extra de tribulaciones cotidianas, provocadas por un grupo de personas que pertenecen al propio género humano y que es mucho más poderoso incluso que la Mafia, o que el complejo industrial-militar: los estúpidos. Y al respecto, este autor elaboró 5 cínicas leyes:

1.     Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2.     La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3.     Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

4.     Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

5.     Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso. Y de la combinación de ambas situaciones se pueden obtener cuatro grupos de individuos:

· Inteligentes: benefician a los demás y a sí mismos.

· Desgraciados o incautos: benefician a los demás y se perjudican a sí mismos.

· Bandidos o malvados: perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

· Estúpidos: perjudican a los demás y a sí mismos.

 Ubicarnos a nosotros mismos y a los demás en uno u otro cuadrante es una tarea que requiere humildad, madurez y el mejor humor. En cualquier caso, se trate de locura o estupidez, esto no es misión imposible, pues no olvidemos que, como el personaje de Jude Law le dice al de Catherine Zeta-Jones en la película Efectos Secundarios: “la conducta pasada es la que mejor predice la conducta futura”.

En definitiva, parafraseando al poeta italiano Arturo Graf, podríamos decir que el de la locura y el de la estupidez son dos países limítrofes, de fronteras tan imperceptibles, que nunca puedes saber con seguridad si te encuentras en el territorio de la una o en el territorio de la otra. ¿Y usted, en cuál está? Publicado en Levante EMV, 12 octubre 2014

Los 3 pilares de la comunicación interna

Si te perdiste mi intervención en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos, organizado por APD, aquí la tienes en diferido, por gentileza de Grupo VS (software de recursos humanos y educación). La comunicación interna está en la base de toda estrategia de recursos humanos, y sus tres pilares son: Transparencia, Relevancia de contenidos y Sensibilidad hacia el destinatario. En los links podrás ver otros artículos míos relacionados con estos factores

¿Estas de acuerdo, echas en falta alguno más? No dudes en enviar tu comentario...

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.


En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

Sé Director de Recursos Humanos por un día

El  5 de marzo en ESIC Valencia (Av. Blasco Ibáñez, 55), moderé la jornada "Ser Director de Recursos Humanos por un día". En ella, junto con otros prestigiosos colegas presentamos a alumnos de grado en qué consiste la función de Dirección de Recursos Humanos. 

Desarrollo:

  • 09:00, presentación de la actividad y del programa.
  •  Cristóbal Paus, Human Resources Director en Air Nostrum y Moderador de la Jornada
  • Mónica Gil, Directora de Recursos Humanos de Fermax
  • 11:00-11:30, descanso
  • Juan Montero, HR Manager Spain & Africa en Novus International
  • Silvia Cantarelli, Técnico RR.HH. en IVI (Instituto Valenciano de la Infertilidad)
  • 14:00, Evaluación de la acción y cierre

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Ubuntu: las personas son la clave

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Mariano Rajoy, en su balance del año que ha acabado, afirmó que “2014 será el año del inicio de la recuperación económica”. Pero entretanto se comprueba o no la realidad de esta predicción, y pese a que muchos fingieron no percatarse del inicio de la crisis según se ha constatado en las memorias recientemente publicadas del ex presidente Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, este 2014 se nos presenta como el  año 7 desde que se acabó la fiesta. Como fichas de dominó todos los sectores de actividad se han visto progresivamente afectados, y la cifra de parados en nuestro país ha alcanzado casi seis millones de personas. El consumo de bienes y servicios ha caído drásticamente, y todas las empresas se han afanado en una política de ajustes y recortes que ha alcanzado todos los ámbitos y políticas de la organización, incluidas aquellas que se centran en la gestión de las personas que trabajan en la misma.  En efecto, esta área tampoco ha podido escaparse a una secuencia inexorable por la que los valores determinan las necesidades, y las necesidades los actos. Y los valores dominantes son sin duda los económicos, relegando a las personas a un papel secundario. Se confirma así lo que apuntaba el filósofo francés Bergson (1859-1941): “el presente sólo se forma del pasado, y lo que se encuentra en el efecto estaba ya en la causa”. En este contexto la función recursos humanos ha quedado consecuentemente en un segundo plano, pero no porque no esté lo suficientemente próxima al negocio, como se han cansado de repetir erróneamente algunos expertos, sino porque está muy pegada a las personas, y las personas no suelen ser de hecho el factor principal de la organización, salvo excepciones, y por mucho que se afirme otra cosa. Recursos Humanos solo podrá reivindicar un papel protagonista cuando las personas sean un elemento decisivo en la organización.

La propia denominación de la función siempre ha sido controvertida, por lo que de cosificación de las personas parece aparejar. Sin duda el trabajo es muy importante, hasta el punto de que, como hace el protagonista de la película de Costa Gavras, Arcadia, podamos preguntarnos “¿sin trabajo quiénes somos?”; pero, en verdad, no somos nuestro trabajo. Aunque los profesionales de este campo han preferido no desgastarse demasiado en esta batalla, no es menos cierto que “recursos humanos” no es un nombre con el que los especialistas convivan a gusto. Pero si esto podría no resultar trascendente en tiempos de bonanza, en una situación de depresión merece una especial consideración en cuanto que nos proporciona una pista de lo que ha sucedido con la dirección de personas en España desde el inicio de la crisis al menos, porque al fin y al cabo, según el filósofo alemán Novalis (1772-1801), “las palabras son la configuración acústica de las ideas”.

Y pese a que esto sea así, sin duda otras formas de gestión son posibles. La verdadera misión de la función de recursos humanos está en cuidar y desarrollar el capital intelectual de la organización, lo que implica cultivar las competencias (capacidades) de los trabajadores y cuidar de esa veleta que a menudo es el compromiso. Y para ello tampoco hay que reinventar la rueda; de entrada se trata de mantener las prácticas que está demostrado que funcionan y que no requieren mayor esfuerzo que la voluntad de llevarlas a cabo con honestidad y convencimiento: tener identificadas las capacidades críticas para la organización y las personas que las encarnan, mantener los estándares de calidad a través de la evaluación periódica del desempeño, y de la dirección por objetivos, y reforzar la comunicación interna en especial la ascendente-descendente, para asegurar la comprensión de la realidad a la que se enfrenta la empresa y de las acciones que hay que adoptar.

Quizá sea el momento en que se plasme un concepto ancestral que manejan los xhosa, el grupo étnico sudafricano al que pertenecía Nelson Mandela, y que denominan ubuntu. Con él se refieren a que una persona sólo es persona a través de las otras personas, y que a efectos organizativos podría transformar la empresa en un equipo humano motivado y con una dirección compartida. El siglo XXI no solo nos ha traído una crisis, que acabará pasando, sino que vino con un pan bajo el brazo: una red informática mundial (www) que ha permitido que todos tengamos voz de una forma accesible y asequible, que podamos experimentar de forma fácil y barata, que la autoridad dependa del valor añadido, que el compromiso sea voluntario y las ideas fluyan y compitan sin cortapisas, porque la capacidad prevalece sobre la credencial. Por ello Gary Hamel, gurú del management, afirma que por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía con estrategia adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos. Y aquí estará el verdadero protagonismo de la función de recursos humanos, que a buen seguro ya no se llamará así, porque como afirma el personaje del voluntarioso emprendedor interpretado por Dev Patel en el filme El exótico Hotel Marigold, “al final las cosas saldrán bien y si no… es que todavía no es el final”. (Publicado en Levante EMV, 5 enero 2014).

Organización y poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012)

Ninguna de estas formas organizativas es mejor per se, sino que dependerá de las circunstancias y el contexto que pretendan abordar. De igual modo que los paisanos del pueblo en el que transcurre la película de José Luis Cuerda, Amanece que no es poco (1988), recibían a Rafael Alonso al grito de: ¡Alcalde, nosotros somos contingentes, tú eres necesario!, desde el punto de vista organizativo, podríamos decir que la organización es necesaria, pero las formas son contingentes. Ahora bien, desde el punto de vista del poder y del margen de actuación de que disponen sus integrantes, las cuatro formas expuestas, van de menos a más. Es decir, en un extremo la organización funcional sería equiparable al estado centralizado, en el que la participación está controlada por la cúspide jerárquica, mientras que en el lado contrario las organizaciones que trabajan en red se asemejarían a estados independientes que se alían en función de su conveniencia y del talento o recursos necesarios en cada momento. Por ello cada modelo expuesto facilitará o no las cinco tendencias que, según Alicia Kauffmann, se experimentan en cualquier organización: la de centralización por parte de la alta dirección, la de balcanización por los directores de línea intermedia, la de la formalización por la tecnoestructura, la de la profesionalización por parte del personal, y la de colaboración por parte del staff de apoyo. Se genera así un complejo equilibrio, o mejor dicho, desequilibrio de poderes, en tanto que los intereses son heterogéneos, cuando no contrapuestos, y es inevitable en general que la interdependencia propia de la organización implique que la decisión tomada en un ámbito, acabe afectando a otro de una manera que no siempre es la deseada. Si a esto añadimos que los recursos son limitados, especialmente los que son claves, la situación de conflicto está servida. A la vista de lo dicho, en este contexto puede resultar ingenua la idea de que en cualquier caso, por encima de esas pugnas lo importante es la organización, pese a lo que afirmaba el personaje de Robin Williams en la película El hombre del año (2006): “no existen ni los demócratas ni los republicanos, sólo existen los Estados Unidos”.

Organización y poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012).

Artur Mas afirmó recientemente en una entrevista: “nuestro ideal es ser parte de los Estados Unidos de Europa”. Por su parte, Rubalcaba apuesta por avanzar hacia un modelo federal, mientras que Cospedal tacha esa propuesta de “irresponsable”. Centralistas o independentistas, federales o confederados, republicanos o monárquicos…El debate sobre cómo organizar el estado español está de nuevo de actualidad, y es que la forma de organizarse es un elemento clave para determinar las relaciones de poder. Según el “Ché” Guevara (1928-1967): “si no existe la organización, las ideas, después del primer momento de impulso, van perdiendo eficacia” En esta línea, el economista J. K. Galbraith (1908-2006) consideraba la organización como la fuente de poder más importante en las sociedades modernas, ya que a través de ella se puede educar, reprimir o recompensar. Y el premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970) indicaba que “en cuanto existe una organización de gobierno, algunos hombres tienen más poder que otros, y el poder que tienen depende, hablando en términos generales, del tamaño de la unidad que gobiernan”.

De semejante modo la forma de organizarse las empresas trasluce la concepción de poder dominante, y el margen de actuación de que disponen sus integrantes. En efecto, la organización determina quién tiene la capacidad de decisión, cómo se distribuye la autoridad formal, quién dispone de la mejor información, cómo se distribuyen sus recursos económicos, tecnológicos o de talento, etc. Tradicionalmente se distinguen cuatro formas básicas de arquitectura organizativa. Las organizaciones funcionales se centran en la especialización y la eficiencia, de modo que la centralización y la jerarquía son elementos clave. Henry Ford (1863-1947), resumiría este modelo al decir: “los clientes pueden elegir el color del coche, siempre que sea negro”. El siguiente tipo son las organizaciones por procesos, en las que cobra importancia el trabajo en equipo y la calidad total, ya que colocan en el centro de su gestión la satisfacción del cliente, y con ello todos los procesos que ayudan a conseguirla. El tercer modelo son las organizaciones por proyectos, que responden a entornos cada vez más cambiantes que requieren de empresas que se constituyan en torno a los proyectos que vayan surgiendo; en ellas, la aportación individual vendrá dada más por la capacidad de contribuir a la nueva situación, que por la simple posición en el organigrama formal. Es decir, son más proclives a la coordinación, que a la dirección en el sentido tradicional. Finalmente, encontramos las organizaciones en red, propicias cuando nos enfrentamos a nuevos retos o mercados para los que no disponemos de las competencias necesarias en la propia empresa; surge entonces la conveniencia de aliarse con otros expertos, de modo cada socio aporta su específico talento en el negocio que se trate. En esta última opción el principio de jerarquía queda muy difuminado.