Poder y empatía

“Me sabe mal que se haya ido a la huelga, cuando todo el mundo sabe que convocarla es incompatible con una mesa de negociación, porque tienes la espada de Damocles encima. Que se levante la huelga para retomar la negociación” Estas declaraciones de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, ante el conflicto con los trabajadores del metro, sorprendieron a muchos, y provocaron airadas críticas en las que se le achacaba que no tuviera igual empatía hacia este colectivo, que la que mostró cuando defendía los escraches en apoyo al colectivo de afectados por las hipotecas y sus desahucios. Quizá no debemos olvidar que como le explica a la primera ministra protagonista de Borgen, el ex primer ministro liberal: “el gobierno hace la política que es necesaria para su supervivencia”.

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que existe una política de la empatía según la cual los que tienen menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no muestran igual reciprocidad. Esto explicaría por qué a Martin Luther King Jr. le sorprendía la poca intuición de los blancos sobre los sentimientos de la población de color, mientras que ésta, si quería sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debía mostrarse mucho más receptivos hacia la forma de sentir de los blancos, como tan bien refleja el filme Criadas y señoras.

La empatía se define por la RAE como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos, y lo difícil será superar la natural tendencia que denunciaba Jacinto Benavente, cuando afirmaba que “más se unen los hombres para compartir un mismo odio que un mismo amor”. Al contrario, las personas empáticas perciben los puntos de vista de los demás, se interesan por sus preocupaciones, escuchan bien, comprenden las necesidades y los sentimientos del otro. Ahora bien, se ha de resaltar que no estar de acuerdo con alguien no implica necesariamente falta de empatía. Y este es un error que se comete habitualmente. Comprender al otro ayuda a gestionar la situación de una forma más adecuada, pero ello no implica que aceptemos la perspectiva de la otra parte o que tengamos que transigir con ella. La empatía nos ayuda a tomar decisiones con menor coste emocional y a generar menos resentimientos, pero no impide que se tomen decisiones que no agraden a todo el mundo.

Es más podemos ser más empáticos hacia determinadas situaciones y personas, y nada hacia otras. En este sentido, la explicación la proporciona el psicólogo Adam Waytz que nos recuerda que pese a las bondades evidentes de la empatía, esta también tienes sus sombras. Básicamente tres: ser empático es agotador, ser empático es un juego de suma cero, y ser empático puede afectar a nuestro juicio ético. En efecto, respecto al primer aspecto, se comprueba que las profesiones que tienen que empatizar constantemente pueden caer en una “fatiga por compasión”; encontraríamos así a los profesionales de la salud, de los servicios sociales, pero también a quienes dirigen personas o atienden a clientes. Seguramente, que ser alcaldesa de una ciudad incrementa notablemente la exposición a este cansancio.

En segundo lugar, la empatía no solo drena energía y recursos cognitivos, sino que los satura. De modo que cuanta más empatía dedico a una situación, menos empatía puedo destinar a las demás. Una investigación sobre 844 trabajadores de diferentes sectores (bomberos, peluqueros, teleoperadores…) en los que era habitual que dedicaran tiempo a escuchar y solucionar problemas y preocupacionesde otras personas,  demostró que al final del día eran menos capaces de conectar con sus familias. Llevado esto un paso más allá, puede suponer que laempatía que mostramos hacia nuestros grupos afines –familia, amigos, compañeros de trabajo, paisanos- limite nuestra capacidad para empatizar con quienes son ajenos a estos círculos, los “otros”. Por eso quizá, desde el Ayuntamiento de Barcelona, se entendió que no había mayor problema en hacer públicos lossueldos de la plantillade los trabajadores del metro, porque como apuntaba Disraeli, “lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas”.

Finalmente, seguramente por esto, por esa empatía que nos mueve hacia una mal entendida lealtad o fidelidad hacia los de nuestro grupo, somos más proclives a tolerar comportamientos inadecuados por su parte, sin que se denuncien o se hagan públicos, mientras que no admitimos un mínimo desliz del contrario. Solo así se explica que determinados escándalos salgan a la luz, después de muchos años de encubrimiento.

A la vista de lo expuesto, parece que los mecanismos para mantener nuestro depósito de empatía con el necesario combustible pasará por no sobreexponernos a situaciones que requieran esa suerte de identificación, así como a preservar esferas de cultivo de nuestros propios intereses, pero siempre buscando un justo equilibrio, porque como advertía la escritora George Sand: “no hay verdadera felicidad en el egoísmo”. Publicado en La Vanguardia.com, 29 febrero 2016

The valencian walking dead

“Ya no nos queda ni el fútbol”, se lamentaba un aficionado del Valencia CF tras asistir a la histórica derrota por 7 a 0 ante el FC Barcelona (yes Neville, I was there too). “Es un equipo sin alma, zombies…”, apostilló otro hincha. No hacía ni una semana que Ximo Puig afirmaba en unas declaraciones que “los valencianos somos buena gente, trabajadora, honesta, emprendedora, creativa y capaz", añadiendo que el eje fundamental de su política será "la reconquista del orgullo real de los valencianos". Decía Thoreau, que “lo que un hombre piensa de sí mismo es lo que determina, o más bien indica, su destino”, y por ello es importante que tengamos una buena percepción de nuestra personalidad como individuos y como pueblo, porque levantar la “hipoteca reputacional” de la Comunitat en expresión del President de la Generalitat, no va ser tarea fácil.

Sin duda será un verdadero reto en una tierra donde los últimos tiempos no suponen sino una sucesión de golpes a su autoestima: una tierra donde muchos representantes del poder político están bajo sospecha e investigación, que ha visto desaparecer a sus instituciones de poder financiero (Banco de Valencia, CAM, Bancaja), o de comunicación (Canal 9), y donde la sociedad está en un cierto estado de perplejidad y estupefacción, con el partido hegemónico hasta hace nada en proceso de refundación o de refundición, según se mire. Pero enfrentarse a los recuerdos es el principio de la terapia, como afirma Goya Toledo en el filme Palabras Encadenadas. Ahora bien si como defiende el enfoque culturalista, las personas son producto de su entorno, las consecuencias a medio plazo pueden ser preocupantes si no ponemos remedio, pues los actuales ingredientes y valores que lo conforman no son el mejor abono. Es más, según la psicoanalista Karen Horney que vivió en la Alemania de la primera mitad del siglo XX, los entornos tóxicos tienden a generar sistemas de creencias poco sanos en los individuos, limitando su potencial. Y en este contexto el ejemplo tiene un papel fundamental.

Para muestra un botón. En 1961, el psicólogo Albert Bandura reunió a 3 grupos de niños y niñas de entre 3 y 6 años. A cada niño por separado se le observaba en una sala de juegos en la que, junto a diversos juguetes, había un tentetieso de su tamaño. Ahora bien, mientras que a losniños del grupo de control no se les mostró ningún modelo adulto de comportamiento, o a los del segundo grupo se les expuso antes a un modelo de adulto pasivo, los del tercer grupo pudieron ver previamente cómo un adulto ejercía una conducta agresiva sobre el tentetieso. En todos los casos de este grupo, el niño imitó gran parte de la conducta agresiva del modelo adulto e incluso ideó nuevos actos violentos (frente a los niños de los otros dos grupos que solo excepcionalmente actuaron con violencia física o verbal). La conclusión pareció evidente: existe un aprendizaje por observación de los comportamientos de otros, en un proceso de modelado o imitación, que se retroalimenta al conseguir el resultado deseado. Quizá así se entienda mejor el revuelo causado por la representación teatral que un grupo de titiriteros realizó ante un público de niños en Madrid, y que ha conllevado la prisión sin fianza para los marionetistas: en el curso de la obra se pudo ver el ahorcamiento de un juez, la violación de una monja y su apuñalamiento posterior, así como el apaleamiento de varios policías. 

Por ello mismo, el ejemplo que dan los que ocupan una posición relevante, ya sea en el gobierno, en la empresa, en un equipo o en una familia, es clave para que determinadas conductas sean aprendidas, mantenidas o erradicadas según las circunstancias y las posibles recompensas o castigos. Porque, como afirmaba William Godwin, político inglés precursor del anarquismo: “Si los hombres no son virtuosos las leyes que regulan la propiedad y la moral son inútiles, y superfluas si lo son”.

Sin duda que, en estos momentos, la valoración que los valencianos podemos tener de nosotros mismos no está en su momento más positivo, ni por supuesto la que se tiene desde fuera de la Comunitat. El desafío está en cómo gestionar esta situación. Sentirse inferior en algún momento es una experiencia universal: siempre puede haber alguien más fuerte, más capaz, más rico… Pero es una situación que se supera. El psicoanalista Adler investigó los efectos de la discapacidad sobre la capacidad de logro y la imagen de uno mismo, y observó que mientras en unos la discapacidad actúa como fuerza motivadora, en otros solo hacía que incrementar el sentimiento de derrota y de banalidad del esfuerzo. Por eso se suele decir que la forma en que tomamos las riendas de nuestro destino, es más determinante que el propio destino. Y así se entiende que Beethoven, pese a su sordera, afirmara: “Me apoderaré del destino agarrándolo por el cuello. No me dominará”. Publicado en Valencia Plaza, 11 febrero 2016

Desbloqueando la negociación

“Lo que las urnas no nos dieron directamente se ha tenido que corregir a través de la negociación”. Así explicó Artur Mas, el acuerdo alcanzado in extremis entre Junts pel Sí y la CUP, y que, tras más de cien días de gobierno en funciones, evita la convocatoria automática de elecciones en Cataluña. Sin duda, un buen ejemplo de que, aunque parezca lo contrario, siempre es posible superar el no de las partes en una negociación, y que como afirma Howard Raiffa, experto en el análisis de negociaciones, “el negociador que esté dispuesto a esperar más tiempo, a dar muestras de ser más paciente, de parecer menos ansioso por llegar a un arreglo, será el que tenga más éxito”. O como afirmaba Cantinflas, en El Profesor: “lo difícil lo hago inmediatamente, lo imposible me lleva algo más de tiempo”.

A la vista de este episodio no cabe perder la esperanza en las negociaciones entre Mariano Rajoy y los líderes de los demás partidos para para evaluar la viabilidad de su investidura como presidente del gobierno. Y es que no ha pasado ni un mes desde las últimas elecciones, ni siquiera se ha realizado el primer debate de investidura tras el que, en caso de que el candidato no logre la mayoría, empieza a correr el plazo de dos meses para convocar automáticamente nuevas elecciones generales si entretanto no se consigue la investidura. Es pronto pues para alarmarnos por los reiterados y grandilocuentes noes que se pronuncian, y líneas rojas que se marcan, una y otra vez, por todos los intervinientes sin excepción. En cualquier caso, no se trata de banalizar la complejidad de todo proceso negociador, sino de contemplarlo en su perspectiva más ecuánime, pues como advertía el canciller Bismarck, “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”.

Decía el diplomático italiano Daniele Vare, que” la diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra”, y para ello el cofundador del programa de negociación de Harvard, William Ury, diseñó un una estrategia de superación de los obstáculos que permita convertir el “no” bloqueante, en el “sí” acordado, y que podemos aplicar a toda negociación, cualquiera que sea su ámbito. En todo caso, dicho modelo parte de tener claro el MAPAN, la “Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado”, es decir, cuál es su mejor opción para conseguir lo que pretende, sin tener que contar con su oponente. Por ejemplo, en una negociación de aumento salarial, si no logra su objetivo podría tener la posibilidad de cambiar de empresa, o ante un conflicto de cualquier naturaleza, podría recurrir a un tribunal, o si no tiene mayoría suficiente en el parlamento, volver a convocar elecciones… Cuanto mejor sea su MAPAN, en términos de realidad, más poder tendrá, pero piense que esa alternativa no negociada no es inocua, sino que siempre se dejará algo por el camino, ya que siempre supondrá costes para usted en términos de conflicto y deterioro de relaciones, además de que quizá lo que consiga unilateralmente pueda ser inferior a lo que podría lograr negociando.

Para superar esas situaciones en las que nuestro oponente parece decir ”lo mío es mío, y lo tuyo es negociable”, Ury ideó lo que denominó la “estrategia de penetración”, que descansa en cinco puntos:

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Primero: “suba al balcón”, es decir, gane perspectiva, concéntrese en lo que desea, y no se deje arrastrar por su instintiva reacción de contraatacar, romper relaciones, o ceder por aburrimiento…Resista y no pierda la objetividad:  lo primero es lo primero.

Segundo: del mismo modo que usted debe controlarse, aprenda a apaciguar las reacciones y emociones de su adversario.  Escuche lo que tiene que decir, reconozca su punto de vista, su prestigio, su idoneidad. Solo así tendrá la oportunidad de superar la natural desconfianza o el miedo.

Tercero: replantee el problema para buscar un interés superior y conjunto, que permita vencer la posición concreta y de detalle de la otra parte. ¿Cuáles son las verdaderas motivaciones detrás de la letra pequeña? ¿Cuáles son las aspiraciones, necesidades, temores…?

Cuarto: facilite el camino para que la otra parte vea el beneficio que le supone el acuerdo, y ayúdele a explicarlo a los suyos.  O en palabras de Sun Tzu: “tienda un puente de oro por el cuál pueda retroceder el adversario”.

Quinto: haga ver al oponente que no puede ganar por sí solo, sino solamente con usted. A veces el adversario piensa que solo gana, si nosotros perdemos; incluso en ocasiones el adversario cree que su autodestrucción es un triunfo, como en aquel caso en que el niño le explicó a su padre que estaba jugando con su abuelita a ver quién sacaba más el cuerpo por la ventana y… ¡ganó la abuelita!  Si es necesario, recurra a terceros que refuercen este punto de vista, cree alianzas.

Desde que el ser humano existe ha habido negociación, y son múltiples los ejemplos de acuerdo en situaciones aparentemente imposibles. En ese contexto, la limitación del tiempo es el antídoto natural para paliar la frecuente tendencia a la procrastinación o postergación de los problemas, porque todavía son muchos a los que les motiva más el temor a un futuro incierto, que la hipotética consecución de la Arcadia feliz. ¡Tic, tac, tic, tac! Publicado en Valencia Plaza, 14 enero 2016

¡No disparen al pianista!

“En pelotas, en pelotas” gritaban los trabajadores de Air France, mientras arrancaban a jirones los trajes al director de recursos humanos de la compañía, Xabier Broseta, y de otro directivo que, a duras penas y descamisados, solo pudieron huir de la turba con ayuda de la seguridad y saltando una valla metálica. Este hecho reciente se produjo mientras se negociaban nuevos ajustes de personal en la empresa, tras haber rechazado los sindicatos una reducción salarial a cambio del mantenimiento del empleo. Se incumplía así ese código que incluso en los conflictos bélicos existe, de respetar a los emisarios enviados a parlamentar y negociar, y es que matar al mensajero es un deporte que se ha practicado con frecuencia. Hasta a los prisioneros de guerra se les reconoce el derecho “a ser protegidos en todo tiempo especialmente contra todo acto de violencia o de intimidación, contra los insultos y la curiosidad pública”, según el Convenio de Ginebra de 1949(art. 13).

Decía un antiguo jefe mío que a los de “Recursos Humanos” les pagan por tener la culpa, pero nunca pensé en que esta idea pudiera materializarse transformándolos en chivos expiatorios, objeto de la ira descontrolada. Recordemos que la expresión “chivo expiatorio” se origina con la práctica judía por la que un sacerdote, durante el Yom Kippur o día de la expiación, transmite los pecados del pueblo a un chivo que luego es sacrificado.

Este mecanismo de desplazamiento de la culpa tiene una larga tradición en la historia de la humanidad, y multitud de ejemplos parecen demostrar que antes que buscar la cuota de propia responsabilidad en los acontecimientos, o intentar buscar la solución yendo al origen de los mismos, se prefiere atacar al eslabón que parece más asequible, para descargar la frustración y la rabia, sea cuál sea el ámbito de la relación, laboral como en el ejemplo de Air France, o personal o escolar, entre otros.

 “La necesidad de culpar a los otros, es patrimonio específico de los corazones inferiores”, decía el escritor uruguayo Horacio Quiroga, y buscar una “cabeza de turco”, que es otra manera de decirlo, es un comportamiento que pretende “culpar a la víctima” de lo que le ha pasado. Su significado se remonta al parecer a la época de las Cruzadas, cuando tras los enfrentamientos entre turcos y cristianos, estos últimos clavaban en picas las cabezas de los enemigos muertos, para que los soldados pudieran insultarlas y culparlas de sus males. El psicólogo social Melvin Lerner observó que de igual modo que se pensaba que a quien le había tocado la lotería se lo merecía, incluso en entornos hospitalarios algunos médicos parecían culpar a los enfermos de los males que padecían. Desarrolló así la teoría del “mundo justo” según la cual creemos que “la gente tiene lo que se merece”, de forma que racionalizamos los hechos evitando que el mundo aparezca como caótico, arbitrario y sin control. Es evidente que esta creencia es peligrosa, por lo simplificadora y maniquea que resulta, al descartar la multitud de factores que pueden concurrir en cualquier situación, y que seguramente nos ayudarían a ponderarla de otro modo, y actuar diferente. Porque como escribió Shakespeare: “Dueños de sus destinos son los hombres. La culpa, querido Bruto, no está en las estrellas, sino en nuestros vicios”.

 En esta línea, otra psicóloga, Dorothy Rowe, explica que somos cada uno de nosotros los que generamos y escogemos nuestras creencias, de modo que está en nuestra mano reconocer que no siempre lo bueno o malo que nos sucede a nosotros y a los demás es porque nos lo merecemos o se lo merecen, sin más. Ahora bien, esta defensa del libre albedrío y de la responsabilidad individual debe ser matizada con los avances que la neurociencia nos aporta. Y así, el neurocientífico David Eagleman resalta que siendo portador de determinados genes se tiene 8 veces más probabilidades de cometer una agresión con daños físicos graves, y lo que es más revelador, que más o menos la mitad de la población mundial es portadora de esos genes. Así las cosas, casi podemos concluir que como decía Stieg Larsson, “no hay inocentes, sólo distintos grados de responsabilidad”. Y si nos sirve de consuelo las investigaciones de Everett Worthington acreditan que las personas con resentimiento mueren antes, pues el rencor eleva los niveles de cortisol. Publicado en Valencia Plaza, 3 noviembre 2015

¡Erre que erre!

El gran problema de Rajoy y de Mas, es que no muestran interés en solucionar los problemas, sino en avanzar en su posición", ha declarado recientemente el presidente de la Generalitat, Ximo Puig. Excelente resumen que evidencia una típica situación de bloqueo en la negociación, de la que nadie está a salvo, pues cada una de las partes se enroca en sus postulados, y su actividad se centra más en desacreditar las acciones de la contraparte, antes que en revisar las propias. Se produce lo que Joule y Beauvois llaman "efecto de congelación" por el que las personas se adhieren a lo que consideran que son sus decisiones, de modo que se congela el sistema de posibles alternativas, y los contendientes se focalizan en el comportamiento más directamente vinculado a su posición. 

En 1976, el experto en comportamiento de las organizaciones B.M. Staw, realizó un experimento en el que se pedía a los participantes que, actuando como directivos de una empresa, debían asignar financiación a una de las dos filiales de su corporación. Tomada la decisión, se les pedía que imaginaran que habían pasado unos años y que de nuevo tenían que repartir recursos entre esas dos filiales. Ahora bien, se les informaba que su primera decisión no había funcionado como se esperaba, y que la filial que inicialmente recibió el dinero no solo no había mejorado, sino todo lo contrario.

Curiosamente, los participantes mostraron una clara tendencia a asignar más dinero a la empresa a la que se lo habían dado en la primera ocasión, pese a los malos resultados. Cosa que no pasaba cuando, en una variante del experimento, se les explicaba que en este segundo momento tenían que sustituir al director que había tomado la decisión inicial de asignación de recursos, y que había sufrido un accidente: en este supuesto, la tendencia era claramente proporcionar menos dinero a la filial de resultados negativos, abandonando el camino elegido inicialmente por el director accidentado.

La conclusión es clara: contrariamente a lo que cabría esperar, los humanos una vez hemos tomado una decisión -justificada o no-, tenemos tendencia a aferrarnos a la decisión inicial, aunque los hechos la cuestionen seriamente, el coste ya no sea razonable o ya no nos permita alcanzar los objetivos fijados. Esto mismo ya lo observó en el siglo XVII Guillem de Castro cuando, en su obra "Las Mocedades del Cid", ponía en boca del Conde Lozano, estos versos:

Esta opinión es honrada:

procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla

Y a esta instintiva escalada de compromiso y de "irracional" coherencia, contribuirán los llamados por Schacter pecados de la memoria, en especial, la atribución errónea de lo sucedido, la sugestionabilidad o el sesgo retrospectivo, a los que acompañará eventualmente la persistencia que nos hace recuperar de forma insistente recuerdos incómodos o angustiosos.

Así las cosas, ¿cómo evitar ser de esas personas que, como decía William Holden en "Grupo Salvaje", "el orgullo les impide aprender de sus errores"? ¿Cómo evitar que sigamos cavando un hoyo cada vez más profundo? Quizá solo cabe saber decir "basta", y para asegurarnos que lo haremos debemos analizar regularmente la situación, fijar de antemano un límite que no superaremos, y que nos evitará incurrir en mayores pérdidas, y tomar una nueva decisión.

De otro modo, y como método para la aliviar la desagradable sensación que nos produce la incoherencia a la que nos hemos arrastrado, solo haremos que insistir en justificar la lógica de nuestras acciones; pero no tanto por la racionalidad de las mismas, sino por la atribución cierta o no de perversas intenciones al contrario. Es lo que se conoce como "disonancia cognitiva", y que pretende salvar la tensión que padecemos cuando la virtuosa coherencia inicial, se ha convertido en una ciega tozudez. Por eso R.W. Emerson advertía que "las coherencias tontas son la obsesión de las mentes ruines". Publicado en Valencia Plaza, 11 septiembre 2015

¡Al trabajo, con alegría! Consejos para reducir el estrés

Con la llegada de septiembre, y el retorno a la rutina laboral o escolar, reaparecen las noticias relacionadas con el denominado síndrome de estrés postvacacional, que aunque ha perdido algo de tirón a la vista de las lamentables cifras del desempleo en nuestro país, no debe ser menospreciado según defiende la Asociación de Enfermería Familiar y Comunitaria de Cataluña. Sus síntomas: malestar psicológico, como tristeza, ansiedad, estrés; preocupación, inseguridad, miedo a perder el control, palpitaciones, taquicardia, excesiva sudoración, temblor, molestias digestivas, dolor muscular y dolor de cabeza.

Decía Epícteto, nada menos que hace casi 2000 años, que las cosas no son como son, sino como te las tomas. Así debe pensar el granjero sordo, protagonista del filme “La familia Belier” que decide presentarse a alcalde de su pueblo, y para quien “la sordera no es una desventaja, sino una identidad”. Y esta conclusión es un hecho observable no solo ante la vuelta al trabajo, sino casi ante cualquier acontecimiento sin excepción, que implique el cambio en una situación que se ha estabilizado, y más aún si nos encontrábamos especialmente confortables. En esta línea nuestro contemporáneo Albert Ellis, desarrolló la Terapia Racional Emotiva Conductual (TREC) que se basa en la premisa de que las experiencias no causan ninguna reacción emocional específica, sino que esta la produce el sistema de creencias de la persona.

En suma, la motivación es asunto individual respecto del cuál la organización y sus directivos solo pueden aspirar con un enfoque modesto a no dinamitarla, o con un enfoque más proactivo a proporcionar espacios de autonomía en los que esa motivación individual se realimente y continúe en positivo. Porque recordemos que la motivación de cada uno de nosotros es resultado de la combinación variable de tres sumandos: los factores intrínsecos, los extrínsecos y los trascendentes. Los factores intrínsecos nos permiten valorar nuestro trabajo en virtud de las posibilidades de aprendizaje y desarrollo que nos proporciona, de la libertad y autonomía con que podemos desempeñarlo, y de su nivel de correlación para poder desarrollar nuestra vocación (si es que la tenemos). Los factores extrínsecos nos permiten apreciar nuestro trabajo en virtud de si lo tenemos cerca de casa, si la empresa es estable, segura y con futuro, si dispone de unas instalaciones idóneas, y, por supuesto, de si la remuneración es adecuada. Finalmente, los factores trascendentes descansan en el grado de alineamiento de nuestra forma de ser y de pensar, con el propósito, los valores y la cultura de la empresa y con el clima que se respira en la misma (dirección y colegas).

Está claro que no tendremos la misma ilusión por volver de vacaciones a un trabajo donde cualquiera de estos tres factores puntúa bajo, que si las valoraciones de cualquiera de ellos son especialmente altas. Es verdad que algunos indicadores pueden ser evaluados de un modo más o menos objetivo (por ejemplo, el salario respecto del mercado), pero no es menos cierto que una percepción individual negativa lastrará sin remisión la apreciación de otros (por ejemplo, la expectativa de autonomía requerida puede ser diferente, según se trate de un aprendiz, o de un experto). Y, por tanto, gestionar esa percepción será clave para reponer nuestra motivación y alejar las tendencias depresivas y estresantes.  Porque como dice el proverbio chino: “no puedes evitar que el pájaro de la tristeza vuele sobre tu cabeza, pero sí puedes evitar que anide en tu cabellera”.

Los psicólogos H.Tennen, G. Affleck y M. McCullogh, han investigado sobre cómo afrontar las emociones negativas, y concluyen que reflexionar sobre situaciones dolorosas que hayamos sufrido, identificando los posibles beneficios que no obstante se derivan de las mismas (por ejemplo, nos han hecho más fuertes, hemos descubierto otros aspectos que apreciar, han reforzado las relaciones, hemos mejorado las habilidades de comunicación…), mejora nuestra capacidad para enfrentarnos a la rabia, enfado, desánimo, tensión… En definitiva, como ya advirtió Pascal: “la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir”.

No obstante, si no está por la labor de trabajar la introspección, son multitud los experimentos realizados para identificar comportamientos que ayuden a rebajar el estrés, algunos de los cuáles recopila R. Wiseman, y de los que podemos destacar los siguientes por su fácil puesta en práctica:

  1. Treinta minutos al sol mejoran el humor y la memoria
  2. Reír al menos 15 minutos al día: las películas de humor aumentan el flujo sanguíneo un 22%; mientras que las estresantes, lo reducen un 35% (M. Miller). Afrontar las situaciones espontáneamente con humor mejora el sistema inmunitario, reduce el riesgo de infarto un 40%, y alarga la vida un promedio de 4,5 años (H.M. Lefcourt)
  3. Escuchar música clásica permite relajarse mucho más deprisa (más que con el pop o el jazz, que serían equivalentes a estar en silencio)
  4. Realizar conductas que resulten incompatibles con estar enfadado (por ejemplo, acudir a una fiesta, ver una película de humor, jugar con una mascota…)
  5. Rezar por los demás es bueno para la salud, pues reduce la tensión que por motivos económicos pueda sentir quien lo practica.  Algo especialmente apropiado en esto momentos de éxodos migratorios
  6. Incluso ver videos de animales es bueno para la hipertensión. Lo que explicaría el efecto sedante de los documentales de fauna de La 2.

Como ven, son muchas y asequibles las alternativas para reincorporarse a la rutina en las mejores condiciones, pero si en cualquier caso desafortunadamente no lo consigue, no se aflija, según los expertos el síndrome de estrés postvacacional no suele durar más de dos semanas. ¡Ánimo! Publicado en Levante EMV, 13 septiembre 2015

¿Felices vacaciones?

¿De 0 a 10, en qué medida se considera Ud. una persona feliz o infeliz? Un 0 significa que se considera “completamente infeliz”; un 10, que se considera “completamente feliz”. Si se ha dado un 7 o más, debe saber que está en el promedio nacional (7,27), según el último barómetro del CIS de junio, recientemente publicado. En concreto, el 71,4% se otorgó una puntuación superior a 7, y un 10,7% se calificaron con un 10; por debajo de 5, apenas un 5% ¡Bravo!

Sin duda es para congratularse, porque somos felices aun cuando apenas un 2,7% considera que la situación económica general de España es buena o muy buena, mientras que, al contrario,  un 52% la califica de mala o muy mala, y un 78,7% la considera igual o peor que la del año pasado. Y solo un 29,3% cree que mejorará en 2016. Datos nada optimistas si además vemos que los problemas que personalmente nos afectan más son el paro (48%) y los problemas de índole económica (25,9%).

Quizá ese rayo de esperanza que ilumina la felicidad de los españoles proceda de que los que trabajan tienen la percepción de que es poco o nada probable que durante los próximos doce meses pierdan su actual empleo (75,2%); al tiempo que uno de cada tres parados cree bastante probable o muy probable que encuentren empleo en los próximos doce meses. En cualquier caso, todos estos datos parecen corroborar lo que tantas veces se dice de que el dinero no es la causa de la felicidad; es más, “quien cambia felicidad por dinero no podrá cambiar dinero por felicidad” sugiere el escritor argentino José Narosky. Desde un punto de vista científico, un estudio reciente de la Universidad de British Columbia, afirma que el dinero no da la felicidad, sino que simplemente reduce la tristeza, siendo una y otra emociones distintas.

Asimismo, estos datos refuerzan la idea de que el sentimiento de felicidad es subjetivo, aunque tenga una base genética. O como diría Locke, “la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias”; si bien un 40 % de nuestra felicidad depende de los genes, apostillaría el psiquiatra Luis Rojas Marcos.

Porque como le dice Christian Bale a Bradley Cooper en el filme La gran estafa americana, “la gente cree lo que quiere creer”. Y esa subjetividad es la que complica la posibilidad de estandarizar los criterios de medición de la felicidad. Por eso no es de extrañar la variada diversidad de índices que persiguen medir la felicidad en virtud de diferentes variables, según los cuáles se pretende incluso elaborar rankings de felicidad de los países. Así, por ejemplo,  España ocupa el puesto 62 de entre 151 países según el Índice del Planeta Feliz elaborado por la Fundación de Nuevas Economías en 2012, el puesto 38 según el Informe Mundial de la Felicidad de la ONU de 2013, el puesto 46 de 178 países según el Índice de satisfacción con la vida de2013, o el puesto 17 de entre 24 países según el Índice Global de la Felicidad de Ipsos de 2014. Indicadores todos ellos que no sitúan a nuestro país entre las naciones más felices, y que sin embargo, contrastan con la notable percepción de felicidad que a nivel individual manifiestan los encuestados en el mencionado Barómetro del CIS.

Nos quedaría por descubrir, en qué clase de vida feliz están pensando en el momento de la respuesta, y si pueden encuadrarse en alguno de los tres tipos que distingue el experto en psicología positiva Martin Seligman:

  1. Vida placentera: busca el mayor placer posible, aportando felicidad pero de corta duración.
  2. Vida plena: busca el crecimiento personal, el disfrute de relaciones, trabajo y ocio satisfactorios, proporcionando, aunque de forma menos evidente, una felicidad más profunda y duradera.
  3. Vida con sentido:  supone actuar en beneficio de los demás o de algo más allá de uno mismo, proporcionando gran satisfacción y plenitud

Según este autor, una vida plena y con sentido pueden lograr la felicidad, pero si además se lleva una vida placentera, la felicidad que se consiga será más intensa, porque si las relaciones sociales no garantizan la felicidad, parece que esta no se da sin ellas. ¡Buenas vacaciones! Publicado en Levante EMV, 19 julio 2015.

Recursos Humanos, entre la cabeza y el rabo.

El otro día estuve comiendo con unos buenos colegas de Recursos Humanos. Me invitaron a un restaurante pequeño, de esos que cuidan el género y te auguran una excelente comida. En efecto, entre las especialidades de la casa distinguí uno de mis platos favoritos: el rabo de toro. Recuerdo que la primera vez que lo probé fue en Granada, en un viaje con mi esposa al poco tiempo de estar casados. Entonces no me dedicaba estrictamente a los Recursos Humanos, pero ahora me doy cuenta que tanto mi trabajo de abogado de empresa como incipientes nuevos gustos culinarios me estaban encaminando hacia esta área de conocimiento. Me explico, con el tiempo y la edad mi paladar se había ido abriendo paulatinamente a nuevos productos, nuevas recetas, nuevos sabores… superando la fase juvenil en la que solo quieres carne y poco o nada de pescado, ni platos de cuchara, ni verduras ni otros alimentos light. Y es que yo creo que el signo distintivo de un buen profesional de Recursos Humanos es que coma de todo.

Por cierto que cuando le comenté a mis hijos durante la cena que había comido rabo de toro, mi adolescente hijo mayor preguntó irónico si era el rabo de detrás o el de delante. Por supuesto, el de detrás, contesté sonriendo. Pero yendo al grano, ¿qué tiene que ver el rabo de toro o de vaca, con los Recursos Humanos? Una evocadora imagen nos dará la respuesta.

Imaginemos una verde pradera de esas regiones húmedas y montañosas, donde entre la frescura del ambiente pastan apaciblemente los rebaños de vacas. Ahí las tenemos, moviéndose parsimoniosamente, mirando con displicencia, de reojo, a los urbanitas que las observamos con la curiosidad del que parece intuir sus raíces campestres. No se inmutan, y siguen rumiando continuamente, persiguiendo su único objetivo, comer la verde hierba de aquí y de allá. Nada parece apartarlas de ese proyecto vital; ni la fina y pertinaz lluvia que las empapa a ratos, ni las otras vacas, ni los pájaros que revolotean, ni por supuesto, las moscas. Porque, no importa la época del año, o que haga frío o calor, alrededor de la vaca siempre están sus inseparables compañeras las moscas. Pocas o muchas, las vemos alrededor de sus ojos, de su hocico, en el lomo, en las patas. Pero a la vaca le da igual, ella está a lo suyo, comer hierba. Ahora bien, solo hay un elemento que imprime movimiento a esta imagen casi estática, solo hay un elemento que rompe esa sensación de indolencia y lasitud de la mirada vacuna: el rabo.

En efecto, el rabo largo acabado en esa especie de mocho casero peludo, se mueve sin descanso a diestro y siniestro con cierta cadencia rítmica, intentando ahuyentar a las moscas. El éxito de tal acción es efímero, pues apenas el rabo decae en su tarea, los insectos vuelven incansables. Y la historia vuelve a comenzar interminable. Muchos y pequeños éxitos seguidos de muchos y repetidos ataques. ¿Quién podrá más? No lo sé, y parece que a la propia vaca tampoco le importa mucho; mientras siga comiendo…

Muchos recordarán la famosísima matriz del Boston Consulting Group sobre la vida del producto y el mercado en que se mueve. El niño representaba al producto nuevo en un mercado en crecimiento, la estrella al producto novedoso con altas ventas y todavía crecimiento por delante, el perro al producto acabado en decrecimiento y, por último, nuestra amiga la vaca encarnaba al producto consolidado que mantenía unos buenos ingresos, pero cuyo mercado estaba con poco margen de crecimiento. Así pues, está claro que la vaca es un icono establecido en la literatura empresarial para identificar a la empresa estable y consolidada. Pero, y he aquí nuestra aportación, nadie se ha preocupado por el rabo de la vaca.

Si la vaca es el todo, y el rabo una parte; si la vaca es la empresa, el rabo será un área de esa misma empresa. Un área que no estará próxima a la cabeza, que no estará cerca del centro de decisión, aunque esté conectada con él como el rabo a través de la columna vertebral; un área que, al contrario, estará en el extremo opuesto, próxima a los asuntos sucios del animal; un área que no estará ocupada en los asuntos prioritarios para el animal, su alimentación, sino en temas menores relacionados con el confort, disuadiendo a las pesadas moscas de que molesten.

Con este perfil podríamos esbozar una lista de posibles candidatos para ser identificados con el rabo de la vaca. Incluso dichas características no serían exclusivas de alguno de ellos, y a buen seguro que las mismas se podrían encontrar en diferentes momentos en cada uno de esos departamentos. Pero para no ser prolijos, creemos que el mejor candidato puede  ser nuestro entrañable departamento de Recursos Humanos. Y estos son nuestros argumentos:

  1. Recursos Humanos no suele decidir en los asuntos claves para la empresa. Puede participar, pero no suele ser llamado de inicio sino que actúa como ejecutor de órdenes tras recibir el impulso decisorio.
  2. Recursos Humanos está encargado de gestionar las relaciones más rebeldes e insistentes para la empresa: las relaciones laborales y de los representantes de los trabajadores
  3. Recursos Humanos suele estar próximo a las acciones de reubicación externa de elementos de la empresa que se han deteriorado, no cumplen su función inicial, e incluso pueden resultar tóxicos
  4. Recursos Humanos puede vivir en una actividad frenética agobiado por el descontento y reclamaciones varias, mientras la empresa sigue indiferente su curso normal
  5. Recursos Humanos solo es echado de menos cuando deja de hacer su función (no news, good news)

Seguramente podríamos buscar más correspondencias, pero como muestra puede ser suficiente. Dicho esto, desde la perspectiva del rabo, digo de Recursos Humanos cabría preguntarse si realmente queremos ser el final de la columna vertebral de la vaca, digo de la empresa, o si queremos ser el principio. O si, aun cuando condenados a ser rabo, queremos seguir siendo el rabo de detrás o nos pedimos ser el de delante. Carpe diem. Publicado en Levante EMV 

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Por la "VUCA" muere el pez: 4 consejos de supervivencia

No. No ha leído mal. Y no es un error de transcripción, o consecuencia de la ignorancia ortográfica del autor. El acrónimo VUCA ha venido para quedarse. Originalmente nacido en el entorno militar, reúne cuatro conceptos: Volatilidad, Incertidumbre (uncertainty, en inglés), Complejidad y Ambigüedad. Cuatro términos que pretenden describir las características que reúne el escenario en el que se mueven actualmente los países, las organizaciones y las personas; y de las que podemos deducir las capacidades o competencias que debemos desarrollar para desenvolvernos con efectividad. De este modo, la receta para sobrevivir en el mundo VUCA debería contener, al menos, los siguientes ingredientes:

-          Para la volatilidad: “planificol”, para planificar, anticipar y prevenir los problemas. Aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque como dijo Eisenhower, “un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

-          Para la incertidumbre: “sorpresín” que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía el gurú del management Peter Drucker que “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo”.

-          Para la complejidad: “evaluacor” para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan, y entender los efectos de nuestras acciones.

-          Para la ambigüedad: “empatizín” que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es “blanco o negro”, al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten.

Por supuesto que la proporción de los ingredientes y su dosificación dependerá de cada paciente a título individual, y del entorno en que se mueva, puesto que ni todos partimos de las mismas capacidades, ni estamos sometidos a las mismas presiones. Es más, el tratamiento para cada individuo seguramente será diferente en sus distintos momentos vitales y sociales.

Sin duda que este enfoque no es una buena noticia para los que aspiran a moverse en ambientes estables y seguros de forma permanente. Mejor que lo asuman cuanto antes: no los van a encontrar ni en su vida personal, ni en su trabajo, ni en sus relaciones… No sabemos si lo que hemos elegido para estudiar nos proporcionará un empleo, y si lo tenemos no sabemos cuánto durará, o ni siquiera si durará la empresa en la que trabajamos, no sabemos si nos casaremos con nuestra novia actual, o si nos separaremos de nuestro actual cónyuge, no sabemos si nuestra salud se resentirá antes de tiempo, no sabemos si cuando alcancemos nuestra edad de retiro habrá pensión de jubilación… Porque como decía el personaje de Brad Pitt en “¿Conoces a Joe Black?: “Solo hay dos cosas inexorables: la muerte y Hacienda”.

Sin embargo, no hay que dramatizar más de la cuenta. Hay una buena noticia: esto no es nuevo. Que el cambio es lo único permanente ya lo escribió Heráclito en el siglo VI a.C. Y si estamos hoy aquí leyendo estas líneas es porque nuestra especie ha sido capaz de sobrevivir desde sus orígenes a entornos VUCA, merced a la fructífera y equilibrada evolución de nuestros tres cerebros: reptiliano (supervivencia básica), límbico (emociones) y neocortex(racionalización). Porque si todavía estuviéramos dominados sin más por la amígdala reptiliana, nuestra capacidad de respuesta sería primaria y reducida, como la de la cigarra de la fábula que prefería cantar y disfrutar durante el periodo estival, sin preocuparse de la llegada de estaciones climatológicamente adversas para las que finalmente no iba a tener provisiones. En cambio, como se sabe, la hormiga aprovechó el sol del verano para acumular en el hormiguero los alimentos que le permitirían superar el invierno y llegar en buenas condiciones al buen tiempo. Porque esdifícil que los buenos tiempos duren siempre, y por eso hay que planificar para los momentos más críticos, a los que deberemos adaptarnos inevitablemente pero con nuestras mejores capacidades, que deberemos haber cuidado y desarrollado diligentemente, sin que podamos fiar sin más y en su totalidad la solución a factores sobre los que no tenemos control, ya sea el ciclo económico, las nuevas tendencias del consumidor, las nuevas tecnologías, o la buena voluntad de los demás… Como decía Pérez Reverte en una reciente entrevista: “lo nuevo de hoy, es lo olvidado; porque todo ha ocurrido ya”. (Publicado en Levante EMV, 29 de marzo 2015).

Y si quieres saber más, visita esta entrada en el blog de María José Bayo

La gestión del miedo

La juez pregunta: "¿Sabe usted por qué se tardó 24 años en regularizar?" El hombrecillo menudo se aferra con la mano derecha a la mesa que tiene pegada a él, al tiempo que apoya su cabeza en la mano izquierda y contesta escuetamente: "Per por (por miedo)". La juez, repregunta: "¿Miedo a qué?" El expresidente de la Generalitat de Cataluña, Jordi Pujol, ríe nerviosamente antes de contestar...

Quizá este episodio refrende la idea de que el miedo es uno de los pocos elementos que nos une a todos los seres humanos, democráticamente y sin excepción de género o condición, porque "el miedo dura más que el amor" según explicaba el gangster interpretado por Chazz Parmentieri en "Una historia del Bronx". Un elemento que desgraciadamente es mucho más frecuente de lo que podríamos intuir desde nuestra burbuja de país del primer mundo.

El año 2014 concluyó con un balance que no se producía desde el final de la Segunda Guerra Mundial: más de cincuenta millones de refugiados por guerras. Se estima que hay grupos armados en 35 países, que provocan masacres y huidas desesperadas. Esta situación parece confirmar lo que expresó el médico y premio Nobel de la paz Albert Schweitzer al decir que "el miedo reina sobre la vida". Sin duda, las ejecuciones difundidas por el grupo yihadista Estado Islámico (El), que también ha reivindicado el reciente asalto al tunecino Museo del Bardo, o los secuestros de niñas por Boko Haram contribuyen a extender este sentimiento y, con la sola mención de sus nombres, llevan al extremo la generación de una respuesta condicionada de miedo y terror.

Reflexionaba José Luis Sampedro que "gobernar a base de miedo es eficacísimo. Si usted amenaza a la gente con que los va a degollar, luego no los degüella, pero los explota, los engancha a un carro... Ellos pensaran: bueno, al menos no nos ha degollado". Lo cierto es que la utilización del miedo como elemento de manipulación e influencia está presente en todos los tiempos y sociedades con mayor o menor grado de sutileza.

Y que esto es así, incluso desde la infancia, lo demuestra la condena del Consejo de Europa a Francia por no prohibir expresamente en su legislación los castigos corporales a los niños, en referencia a los azotes y los cachetes como castigo por un mal comportamiento. Lo cierto es que 20 de los 47 países miembros del Consejo de Europa, están en la misma situación. Y lo curioso es que si el niño tiene miedo a ser castigado, también los padres lo tienen, aunque de otro tipo, y, por ejemplo, estarán preocupados por su futuro, ante el hecho de que el chaval no estudie. Porque el miedo como emoción primaria que es, se concreta en la ansiedad que nos produce un riesgo real o imaginario de que nos suceda algo contrario a lo que deseamos, y eso puede no tener límites.

Ante ese miedo los humanos reaccionamos parapetándonos más o menos en diferentes estrategias según nuestra personalidad dominante. Así, Erich Fromm, autor de "El miedo a la libertad", identificó cinco tipos de personalidad que denominó improductivas, en tanto que evitan asumir la responsabilidad sobre los propios actos. La persona "receptiva" se conforma con el estado de las cosas tal como están, es más proclive a seguir que a dirigir, y en casos extremos adopta el papel de víctima.

La persona "explotadora" tiende a apoderarse de los bienes de los demás, en lugar de ganárselos. El tipo "acumulador", valora incluso a sus seres queridos en términos materiales, mientras que el tipo "mercantil" está especialmente preocupado por la imagen, la autopromoción y el consumismo. Una quinta categoría, la más negativa, la constituyen las personas "necrófilas", que solo buscan destruir, obsesionados por el control e imponer la ley y el orden. Frente a estas personalidades, Fromm situó al "hombre sin máscara", la personalidad "productiva", que emplea la flexibilidad, el aprendizaje y la sociabilidad para encontrar soluciones.

Así pues, la clave para Fromm está en ser responsables de nuestros actos, estando dispuestos a cambiar nuestras convicciones si hay pruebas para ello, porque debemos afrontar la vida con racionalidad y una mente abierta, y solo debemos temer al hombre de un solo libro, según aconsejaba Santo Tomás de Aquino.

Y quizá así lo vieron buena parte de los griegos, cuando decidieron dar su apoyo a Syriza, pese al último spot electoral con el que Nueva Democracia, el partido del gobierno griego hasta las recientes elecciones de enero, intentó convencer sin éxito al electorado heleno y cuyo contenido decía literalmente: "Syriza gana las elecciones. Pocos días después colapsan las negociaciones entre Tsipras y los acreedores de la deuda griega. Se desata una crisis de liquidez. El Estado se queda sin dinero. Grecia declara el impago de su deuda. Los turistas dejan de venir. Se dejan de pagar las pensiones. Se acaba la gasolina. También las medicinas".

Advertía Leonardo da Vinci que "aquel que más posee, más miedo tiene de perderlo". Y alternativamente podemos deducir que los que menos poseen, menos miedo a perderlo tienen. Tantos años de crisis como la actual pueden haber servido para hacer aflorar ese sentimiento, y así parece traslucirse en las encuestas de intención de voto de nuestro país que, cada vez más, otorgan un sustancial respaldo a nuevos partidos como Ciudadanos o Podemos, alternativos a los dos tradicionales, PP y PSOE. En definitiva, como sentenciaba Napoléon Bonaparte, solo hay dos palancas que muevan a los hombres: el miedo y el interés. Y sin duda, el juego combinado de ambas multiplica su efecto de modo exponencial. Publicado en Valencia Plaza, 24 marzo 2015

¿Feliz año 2015?

El ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, inauguró el presente año afirmando que "se ha perdido de alguna forma el miedo a perder el puesto de trabajo que existía en España hace dos o tres años, ahora la situación es completamente distinta". Y esto me recuerda a Willem Dafoe diciéndole a Woody Harrelson en la película The Walker: “los ricos consiguen que los pobres les den más dinero asustándoles”. Es cierto que el porcentaje de personas que consideran que la situación económica empeorará se reduce de un 38% a un 21% en el último barómetro del CIS del pasado diciembre de 2014. Pero no lo es menos que el paro es el principal problema que existe actualmente en España para el 45,7% de los encuestados, y que constituye el problema que personalmente afecta más (35,8%). Esta aparente discordancia puede entenderse en tanto que como afirma el premio Nobel de economía, Daniel Kahneman, “la gente mide el riesgo en función del miedo; no por la probabilidad”.

Y como decía Pascal, “no obstante sus miserias el hombre quiere ser feliz y nada más que feliz, y no puede dejar de querer serlo”. Quizá esto explique esa pulsión optimista propia de los principios de cada año, en la que nos deseamos sin cesar felicidad y prosperidad. Y que seguramente se incrementó exponencialmente entre los aficionados del Valencia CF, tras ganar al Real Madrid, en el primer partido liguero del año. Al fin y al cabo, como decía Zoeey Deschanel a Jim Carrey en el filme Di que sí: “el mundo es un gran patio de recreo, todos lo sabemos de niños, pero en algún momento lo olvidamos”.

Ahora bien, “todo hombre quiere ser feliz, pero, para llegar a serlo, habría que empezar por saber qué es la felicidad”, advertía Rosseau. Primordialmente son muchos los que apuntan que la felicidad es sin más la ausencia de miedo, de dolor o sufrimiento, lo que la convertiría en una simple situación episódica e intermitente. Dando un paso más, las últimas investigaciones consideran que la felicidad descansaría en dos fuentes: el placer –que seguiría vinculado a la idea de transitoriedad-, y el sentido que da a la vida una escala de valores y un compromiso por los demás –que proporcionaría una emoción más duradera-. En cualquier caso, lo que parece consensuado es que como resume el adagio tibetano: “buscar la felicidad fuera de nosotros es como esperar el sol en una gruta orientada al norte”. Es decir, debemos buscar la felicidad desde nuestra esfera de influencia y actuación, porque nuestro control del entorno es como mucho limitado, temporal y ficticio.

Según las conclusiones del último estudio internacional Randstad Workmonitor, correspondiente al último trimestre de 2014, el 49% de los trabajadores españoles encuestados confía en lograr un aumento salarial en 2015. Una esperanza que contrasta, sin embargo, con las conclusiones del Estudio General de Compensación Total de Mercer de 2014, que afirma que los incrementos en 2015 serán ligeramente inferiores a los de 2014. Y eso si los hay, porque al menos para 2014 fueron mayoría las empresas que no subieron los salarios o incluso los bajaron; de hecho solo el 44% de las empresas prevé cerrar el año 2014 con un incremento de los salarios según  el estudio “Tendencias e Incrementos Salariales 2014/2015″ elaborado por Deloitte. Incrementos por otra parte muy limitados, pues la subida salarial promedio pactada en convenio para 2014 fue del 0,57%.

Afortunadamente, se produzcan o no los deseados incrementos salariales, lo cierto es que su  correlación con el aumento de nuestra felicidad no es directamente proporcional. De hecho los ingresos que se estiman necesarios para ser feliz siempre aumentan con los ingresos reales, de modo que cuando nos suben el sueldo, nuestro ingreso deseable también sube aunque no en la misma proporción, según concluyó Richard Layard, de la London School of Economics, generándose una espiral interminable. Por otra parte, todos constatamos que una vez producido el incremento su efecto se diluye rápidamente en tanto que nos acostumbramos a la nueva situación, y olvidamos la felicidad inicial. Es más, en muchas ocasiones la felicidad causada por el incremento se convertirá en ira, si constatamos que es inferior al que reciben otros compañeros.

Es por eso que, como explica Mihaly Csikszentmihalyi, experto en psicología positiva, “en vez de preocuparnos acerca de cómo conseguir un millón de dólares o cómo hacer amigos e influir sobre las personas, parece ser más beneficioso averiguar cómo puede hacerse más armoniosa y más satisfactoria la vida cotidiana para lograr así la felicidad por una ruta directa”. Así que si quiere un propósito retador para este nuevo año, acepte este. Aunque hay que reconocer que no es tarea fácil, porque como anticipaba Groucho Marx: ¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto!... Publicado en Levante EMV, 18 enero 2015

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

ETTY HILLESUM

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Salarios y responsabilidad

El secretario de Organización del PSOE, César Luena, ha insistido en que el jefe del Gobierno represente la "cumbre salarial", y que a partir de ahí, y para abajo, se establezcan las demás retribuciones de los altos cargos de la administración del estado. Es cierto que el recientemente inaugurado Portal de Transparencia ha puesto en evidencia lo que ya se conocía, esto es, que no siempre la mayor responsabilidad está más y mejor recompensada. En efecto, si ordenamos por grado de responsabilidad los cargos de la administración y los comparamos con su retribución, se observa, por ejemplo, que mientras el Presidente del Gobierno apenas rebasa los 78.000 euros brutos al año, y sus ministros los 68.000 euros, encontramos directores y subsecretarios que superan los 114.000 euros, y ello sin entrar a revisar los sueldos de los directivos de empresas públicas que alcanzan cifras muy superiores. Y es que quizá nuestros altos cargos piensen como los amigos constructores del personaje de Marc Lavoine protagonista de la película Los mejores amigos del mundo, que afirman: "ya no nos interesa el dinero; lo que nos motiva es el poder".  

Los expertos en gestión de recursos humanos sabemos de la dificultad de reducir los salarios ya existentes, aun cuando el negocio ya no dé para mantenerlos. Seguramente por eso se ha reabierto el debate de si los cargos de la administración con mayor responsabilidad deberían tener retribuciones superiores, porque siendo evidente que el impacto, la complejidad y heterogeneidad de los problemas a los que se enfrentan es mucho mayor que la de cualquier consejero delegado de la mayor empresa en que podamos pensar, su retribución dista mucho de la estos últimos. Esto no debiera ser un problema siempre que se pensara como el epidemiólogo Jonas Edward Salk que afirmó que “la recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Aunque quizá sea pecar de ingenuo…

Como en tantos otros aspectos de la gestión, la política retributiva también debe responder al principio de sostenibilidad. Es decir, ¿se puede permitir la evolución de la economía y de los resultados de nuestro país, uno salarios más elevados? Ante esta pregunta es habitual recurrir a la comparación con puestos similares de países de nuestro entorno. Porque como advertía el escritor Alejandro Dumas, “no hay ventura ni desgracia en el mundo, sino la comparación de un estado con otro, he ahí todo”. Y así frente a los 6.500 euros brutos mensuales de Mariano Rajoy, podríamos encontrar los 17.000 de Angela Merkel, los 14.800 de David Cameron o los 13. 000 de Francoise Hollande. Ahora bien, ¿son comparables unos países con otros? Porque aunque nominalmente los puestos puedan ser  equivalentes, es evidente que los recursos disponibles en términos de PIB, de habitantes, o de tamaño de mercado, por citar algunos criterios, son bastante diferentes.

Esto mismo es algo que parece olvidarse cuando comparamos el salario medio en España en 2013, 1.634€, con el de otros países de la Unión Europea. Por ejemplo, con Alemania (2.574€), Reino Unido (2.274€) y Francia (2.292€). Y es que, mal que nos pese, la competitividad de nuestra nación no es la de estos otros países. Según el Informe de Competitividad Global de este año, del Foro Económico Mundial, España ocupa el puesto 35 de 144 países, mientras que siguiendo con los otros países de la comparación, Alemania se sitúa en el puesto 5, Reino Unido en el 9, y Francia en el 23. Y anticipo que sería mucho peor si la comparativa la centrasemos más concretamente en el desarrollo de nuestro mercado financiero, nuestro mercado laboral o nuestras cifras macroeconómicas, porque según ese mismo informe, nos veríamos relegados a los puestos, 91, 100 y 121 respectivamente.

Lo que sí es un hecho es que mientras en Alemania, Reino Unido o Francia, la retribución del presidente está en torno a 6 veces la del salario medio, en España apenas alcanza 4 veces. Nada comparable con las 70 veces más, que de media, perciben los consejeros ejecutivos de las empresas del Ibex 35 respecto al trabajador promedio de sus plantillas (cuyo salario medio está en torno a los 3.000 euros brutos mensuales), según el informe de Comisiones Obreras Ibex 35. Evolución de sus empresas durante el ejercicio 2013. Inditex, la empresa de Amancio Ortega,  es en la que esta dispersión es más notable (482 veces más). La pregunta inmediata es la misma que la que hacía el personaje de Kevin Costner al de Ben Affleck, en el filme The Company Men, al saber que el CEO había cobrado 700 veces más que un trabajador normal, “¿trabaja 700 veces más que el soldador en el interior del petrolero?”.

En cualquier caso, parece claro que esta notable diferencia entre las políticas salariales de la administración pública y las de la empresa privada pueden tener consecuencias sobre la gestión del talento. Y ello no solo en cuanto a la capacidad para atraerlo y retenerlo, sino también sobre como mantener los niveles de motivación,  compromiso y rendimiento. Y ello sin que pueda valorarse como mejor una práctica u otra, porque en definitiva, el acierto de una política de compensación, no radica en el importe de la retribución, sino en si dicha política da cumplida respuesta al objetivo que se persiga en cada caso, ya se trate de reforzar la seguridad, vincularse a la situación del mercado o promover un mayor rendimiento. Porque como ya advertía en el siglo IV a.C., el dramaturgo Menandro de Atenas: “Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque empleará bien este último”. Publicado en Levante EMV, 21 diciembre 2014.

Poder o pasta

"Yo no me quejo. Además con el ritmo de trabajo que llevamos tampoco tenemos mucho tiempo para gastar", ha declarado la vicepresidenta del gobierno Soraya Sáenz de Santamaría, ante el revuelo generado al hacerse públicos los salarios de los cargos de la Administración del Estado en el Portal de Transparencia. Dicho revuelo no lo ha provocado tanto el importe de las retribuciones, como constatar que ocupar la cúspide organizativa no conlleva en muchos casos la mayor remuneración. Así, en general, el presidente y sus ministros perciben un salario inferior al de muchos secretarios y subsecretarios de estado, o incluso directores generales.

Sin entrar al detalle técnico de los conceptos que integran esas retribuciones, lo que merece nuestra reflexión es identificar lo que mueve a muchos conciudadanos a ocupar puestos de muy alta responsabilidad, que sin embargo son recompensados muy por debajo de lo que podrían serlo en otros ámbitos, con una responsabilidad también más limitada.

El psiquiatra William Glasser, desarrolló la "teoría de la elección" en virtud de la cual todos nos esforzamos por satisfacer cinco necesidades genéticas: supervivencia, amor y pertenencia, libertad, diversión y poder. No parece que ocupar un puesto político en estos momentos, sea el medio más adecuado para conseguir cubrir esas necesidades, en especial la de amor y pertenencia, la de libertad o la de diversión. Y es que como decía el personaje de Richard Dreyfuss, en el filme Mi vida en ruinas: "Si es trabajo no es divertido. Las estrellas del porno tienen el mejor trabajo y, sin embargo, no parece que estén muy contentas".

En efecto, la clase política pasa por sus peores momentos en cuanto a reputación, y, al margen del control judicial,  se ha situado en el punto de mira de una sociedad que no les perdona ni media. De hecho ya advertía Séneca que "el primer arte que deben aprender los que aspiran al poder es el de ser capaces de soportar el odio". Sin duda, podemos considerar que la necesidad de supervivencia sí que se cubre con las retribuciones y otros privilegios adheridos al estatus del cargo, aunque se evidencie que son inferiores a las que se podrían obtener en otras profesiones y negocios. Y por esto mismo, podríamos pensar que es la necesidad de poder la que diferencialmente justifica que los políticos habituales se resistan a abandonar sus puestos, y que todavía la política siga atrayendo a nuevos interesados, pese a que echen pestes de sus modos y maneras.

"Cuando me encuentro con una criatura, encuentro la voluntad del poder", decía Nietzsche. Esa necesidad de control es también una de las tres motivaciones clave que, junto con la orientación al logro y la necesidad de afiliación,  el psicólogo David C. McClelland identificó como presente en todos y cada uno de nosotros, si bien una de ellas siempre será la dominante. Así, si la orientación al logro nos movilizará para alcanzar nuevas metas y mejorar, lo característico de la afiliación será el interés por establecer y mantener buenas relaciones personales. Por su parte, la necesidad de poder es la que nos llevará a intentar influir, dirigir y  controlar a los demás. Si esta es nuestra motivación dominante, sin duda estaremos satisfechos aunque el salario no sea el más alto o no tengamos muchos amigos. Y esperemos que esa pulsión por el poder no sea sin más un mecanismo para reducir el nivel de estrés de quien la tiene.

En efecto, el neurólogo Robert Kapolsky, afirma que está documentado que una de los mejores mecanismos que puede emplear un animal estresado para reducir su estrés es hacer que otro se estrese y se sienta mal, es decir, desplazar la agresión al otro. Y para ilustrarlo indica que en los EEUU, en cuanto hay un periodo de recesión económica, hay un incremento del abuso a menores y más violencia de género. En suma, como decíaLincoln, "si queréis probar el carácter de un hombre, dadle poder".

La verdad es que la identificación de pulsiones que impulsan al ser humano en una u otra dirección es tan antiguo como el Génesis, y entre ellas siempre encontramos ese gusto por dirigir y decidir sobre otros. Por ejemplo,Agustín de Hipona ya distinguía también tres grandes deseos: libido sentiendi (disfrute), libido cognoscendi (conocimiento) y libido dominandi(control). Por eso, más allá del ejemplo de la política, es evidente que estas necesidades y motivaciones son patrimonio de todos y cada uno de nosotros, e intentaremos consciente o inconscientemente satisfacerlas en cualquiera de los entornos en que nos movamos, sea laboral, familiar, asociativo, o simplemente el grupo de amigos con los que jugamos al fútbol los fines de semana... Como le decía el personaje de Morgan Freeman al de Cassey Affleck en la película Adiós pequeña, adiós: "nunca dejas de sorprenderte; cada persona tiene sus motivos". Publicado en Valencia Plaza, 24 diciembre 2014

Las 4 claves del poder

Los más poderosos de 2014 (Forbes)

Como todos los años por estas fechas, la revista Forbes publica la lista de las 72 personas más poderosas del mundo. Por segundo año consecutivo Putin ocupa el primer puesto, seguido por Obama y Xi Jinping. Y como en años anteriores, ningún español en la lista.  Los criterios para la elaboración de este ranking son cuatro: sobre cuánta gente ejercen su influencia, la amplitud de  los recursos financieros bajo su control, si tienen influencia en más de un ámbito (político, económico, religioso…), y cómo de activos son en el ejercicio de su poder.  Con estos criterios el listado de este año incluye 17 jefes de Estado, 39 CEOs, 29 multimillonarios y 14 emprendedores, y lejos de lo que pudiéramos pensar, los millonarios empresarios no aparecen hasta el puesto 7 con Bill Gates, que es adelantado incluso por el Papa Francisco que ocupa el 4º puesto. Y es que hay una diferencia entre poder y dinero como advertía el personaje de Kevin Spacey en la serie House of Cards: “El dinero es una mansión en Saratoga que empieza a caerse después de diez años. El poder son los viejos cimientos de roca que permanecen durante siglos”.

A la vista de estos cuatro criterios podríamos plantearnos si son extrapolables a nuestra vida cotidiana, porque como afirmó Fray Luis de León: “cualquiera es poderoso para hacer”. O dicho de otro modo, ¿qué puesto ocuparíamos en una hipotética lista de los más poderosos de la organización en la que trabajamos, o de nuestro círculo familiar y de amistades? ¿Se atreve? Vayamos por partes.

Primero deberíamos repasar sobre cuántas personas ejercemos nuestra influencia. En términos organizativos, es lo que se llama el “ámbito de control”, es decir, por ejemplo, cuántas personas reportan directamente a un jefe, o indirectamente al responsable de un proyecto. Según esto, los progenitores de una familia numerosa tendrían más poder que aquellos no tienen hijos, y antropológicamente sabemos que esto ha sido así en culturas primitivas. Otro asunto a valorar sería ponderar la calidad de ese poder en tanto que el control se ejerza sobre puestos rutinarios y de baja cualificación, o al contrario, lo sea sobre puestos especializados y de alta cualificación. Sin duda, el valor de quien ejerce el poder se acrecienta por el valor aportado por sus subordinados.

En segundo lugar, tendríamos que hacer recuento de los recursos financieros disponibles. En la organización esto lo podemos saber identificando el presupuesto sobre el que tenemos capacidad de decisión y gestión, así como la retribución que nos ha sido asignada. Mayor presupuesto y mayor retribución, mayor poder formal y material. A título personal, incluiríamos los diferentes activos de nuestro patrimonio. En este aspecto, si observamos la última estadística publicada por la Agencia Tributaria correspondiente al IRPF de 2012, comprobamos que los rendimientos medios del trabajo resultantes de los 19,3 millones de declaraciones fueron de 18.692€, si bien se evidencia una diferencia patente por género: los varones tuvieron un promedio de 21.246€ frente a los 15.372€ de las mujeres. Quizá esto nos explica por qué en la lista de Forbes solo encontramos a 9 mujeres, aunque Angela Merkel ocupe el 5º puesto.

En tercer lugar, debemos evaluar la variedad de áreas en las que podemos ejercer nuestro poder tanto por el círculo en el que lo desarrollemos y la amplitud del mismo (empresa, familia, amigos, asociación…), como por el contenido en que descansa nuestra influencia, de modo que podamos distinguir si se trata solo de un poder formal emanado del organigrama que nos permite castigar y recompensar, o bien se trata de un poder derivado de nuestro conocimiento como expertos (el saber es poder), o incluso si es consecuencia de nuestro carisma personal y capacidad de relacionarnos -aunque no lleguemos a las 300.000 personas que afirma conocer el personaje de Giulio Andreotti en el biopic Il divo-.

                Finalmente, deberíamos reflexionar sobre nuestra iniciativa o carencia de la misma para desarrollar nuestro poder. Porque sin duda, es difícil tener poder si no existe voluntad de tenerlo. Es precisamente esa voluntad y la actividad consecuencia de ella la que permite compensar las carencias que podamos presentar en los tres criterios anteriores. Pues tal vez, hoy día, nuestro ámbito de control sea reducido, nuestros recursos económicos limitados, o nuestro campo de actuación se circunscriba a un único entorno, pero esto puede dejar de ser así solo si realmente estamos dispuestos a tomar acción y a planificar estratégicamente nuestros objetivos. Y no piense que es tarde porque “todo es posible” como afirmaba la amiga de Brad Pitt en el filme El curioso caso de Benjamin Button, tras cruzar a nado el Canal de La Mancha con 68 años. Quizá si tomamos conciencia de que el nivel salarial de los directores y gerentes es un 133,9% superior a la media, según recoge la última Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada por el INE, sobre salarios 2012, estemos más dispuestos a diseñar un plan formativo y relacional que, pese al esfuerzo indudable que conlleve, nos pueda aproximar a ese entorno. Porque, como dijo el poeta Emerson: “todo poder humano se forma de paciencia y de tiempo”. Publicado en Levante EMV, 16/11/2014

La culpa fue de la selección

Gobierno de Rajoy

Tras pedir disculpas a los españoles por "haber situado en puestos de los que no eran dignos a quienes en apariencia han abusado de ellos", Mariano Rajoy indicó que cabía mejorar el proceso de selección en la política. Esta preocupación parece compartirla también Pablo Iglesias cuando plantea que “Podemos” no participe en las próximas elecciones municipales para evitar que entre sus filas se infiltren candidatos que no representen con plenas garantías el espíritu de ese partido. Este asunto tiene más trascendencia de la que parece, pues ya advertía Maquiavelo que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean.

Los que nos dedicamos a los recursos humanos somos también muy conscientes de lo importante que es contar con un proceso riguroso que vele por la idoneidad del candidato que finalmente se incorpore a la organización. Para ello se suceden pruebas diversas orientadas a que la decisión final sea acertada, combinando la evaluación de aspectos tan básicos e imprescindibles como son los conocimientos técnicos y experiencia adecuados para el área de responsabilidad concreta, con aquellos otros más trascendentes en tanto que permiten predecir el encaje en la organización, a saber, personalidad, comportamientos y valores.

En el caso de los partidos políticos, y a la vista de los sucesivos y numerosos fiascos, cabe dudar de la idoneidad del proceso de selección. Decía Baltasar Gracián que “es desgracia habitual en los ineptos la de engañarse al elegir profesión, al elegir amigos y al elegir casa”. Y sabido es que numerosos puestos de la administración pública y de las propias organizaciones políticas acaban siendo ocupados no por especialistas en la materia correspondiente, sino por militantes y afines del partido cuya formación y trayectoria profesional poco o nada tienen que ver con esa área. Se incumpliría así el primero de los requisitos del proceso de selección, buscar al que sabe, de modo que se entienda perfectamente que el personaje de Kevin Spacey en la serie sobre política House of Cards afirme  que “la capacitación es un pájaro tan exótico en estos bosques, que la aprecio siempre que la veo”.

No obstante, cabría esperar que la segunda fase fuera más exitosa, y que la personalidad y los comportamientos fueran acordes con lo que se espera de un representante político. Capacidad de trabajo, y para hablar en público, responsabilidad, compromiso, orientación hacia el cliente (los ciudadanos), innovación, entre otras, podrían ser las competencias que deberían evaluarse a través de su trayectoria. Por supuesto que todos conocemos casos en los que la selección no ha sido acertada, pero, al menos, como sugería Jean Paul Sartre, “nadie debe cometer la misma tontería dos veces, la elección es suficientemente amplía”.

Y quedaría la parte más crítica: los valores. Y ello es así porque nuestros valores determinan nuestras necesidades, y las necesidades nuestros actos. Un repaso a los programas de los partidos políticos de nuestro país nos permite observar la constante referencia a los principios que deben regir la conducta política: austeridad, transparencia, ejemplaridad, solidaridad… Sin duda estos valores están perfectamente alineados con el sentir de los ciudadanos y son difícilmente discutibles, además de suponer un paso sólido para evitar daños ulteriores al partido, porque al menos pretenden crear organizaciones que estimulen conductas ejemplares. De no ser así, caeríamos en el cínico y pesimista mensaje de Al Pacino, interpretando a Michael Corleone en El Padrino III, cuando afirma en su conversación con Don Tommasino, que “la política y la delincuencia son la misma cosa”.

Ahora bien, el problema, como se ha hecho patente, es que algunos políticos no los comparten, y bajo un aparente acatamiento de los mismos, acaban empleando su poder en su propio beneficio. ¿Cómo descubrir sus intenciones ocultas? De nuevo Maquiavelo nos propone un método: “cuando veas que un ministro piensa más en sí mismo que en ti (el príncipe), y que en todos los asuntos busca su propio provecho (…) nunca podrá ser un buen consejero, y nunca te podrás fiar de él”.

Llegados a este punto, parece evidente la importancia de cuidar la selección de los integrantes de una organización, disponiendo de métodos que favorezcan la meritocracia y eliminen la discrecionalidad y el nepotismo, así como establecer mecanismos de control que permitan reaccionar con rapidez ante quienes no encajan en el partido o en la empresa por carencia de capacidades, pero en especial cuando se dan actuaciones contrarias a los valores de los mismos. Y sabiendo todo esto no lo demoremos más y sigamos el consejo de Franklin D. Roosevelt: “Es de sentido común elegir un método y probarlo. Si falla, admitirlo francamente y probar con otro. Pero, sobre todo, intentar algo". Publicado en Valencia Plaza, 11/11/2014

La organización: ¿locura o estupidez?

Descarga la lista completa de beneficiarios

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Según un informe remitido por Anticorrupción, 86 personas entre consejeros y altos directivos de Caja Madrid y Bankia, utilizaron tarjetas de crédito no declaradas cuyos cargos se camuflaban en cuentas que se utilizaban para "errores del servidor informático", creadas para hacer frente a los desajustes técnicos. Sólo la cúpula directiva del banco sabía de su existencia y, al parecer, con ellas se llegaron a pagar algo más de 15 millones de euros de 2003 a 2012. Un episodio más en esa sucesión de despropósitos y mala gestión que inunda las noticias diarias desde que comenzó la crisis, y que afecta tanto al ámbito público como al privado, y que nos lleva a pensar que nos encontramos ante un contexto de locura continua o que la estupidez es consustancial a nuestra especie, y en consecuencia, no podemos evitar encontrarlas entre los que nos rodean ya sean nuestros amigos, familiares, compañeros de trabajo, jefes o dirigentes políticos. Y, por tanto, en cualquier caso, “fuimos tontos al buscar en el otro cualidades que nunca ha tenido”, como afirma el personaje de Edward Norton en el filme El velo pintado.

Respecto a la primera hipótesis, el psiquiatra Enrique Rojas, realizó una investigación sobre una muestra de 411 sujetos diagnosticados con un trastorno de la personalidad,  y los comparó con un grupo de control de 500 sujetos escogidos aleatoriamente. Las conclusiones fueron que el 27,6% de la muestra de pacientes tenía un trastorno mixto de la personalidad, es decir, distintas formas de patología mezcladas. Pero lo sorprendente es que en el grupo de control, el índice era del 16,4%, o sea, que también sufrían patologías pero no estaban diagnosticadas. Además, solo el 24,7% del grupo de control no mostraba ningún tipo de desorden de la personalidad. Con estos datos, parece poco seguro pensar todos están locos menos nosotros, porque como decía el economista Paul Samuelson: “cuando todo el mundo está loco, ser cuerdo es una locura”.  En esta línea, Stanley Bing nos ofrece una desafiante fórmula para calcular nuestro de nivel de locura personal. En el numerador el producto de 4 factores: la distancia emocional respecto al trabajo (a mayor distancia mayor extravagancia), la edad (a mayor edad, mas rarezas), el dinero (más dinero, más excentricidades), grado de irremplazabilidad (mayor grado, más insustituible). En el denominador, el producto de 2 elementos, elevado al cuadrado: nivel general de irritabilidad del entorno (mayor nivel, menos margen individual) y tensión cultural en el trabajo (mayor tensión, mayor cerrazón).

Respecto a la segunda opción, la estupidez,  ya advirtió Quevedo que “todos los que parecen estúpidos, lo son y, además también lo son la mitad de los que no lo parecen”, anticipando así el divertido y provocador estudio del historiador de la economía Carlo María Cipolla, quien recordaba que a diferencia de las otras especies animales, la de los seres humanos posee el privilegio de tener que cargar con una dosis extra de tribulaciones cotidianas, provocadas por un grupo de personas que pertenecen al propio género humano y que es mucho más poderoso incluso que la Mafia, o que el complejo industrial-militar: los estúpidos. Y al respecto, este autor elaboró 5 cínicas leyes:

1.     Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2.     La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3.     Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

4.     Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

5.     Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso. Y de la combinación de ambas situaciones se pueden obtener cuatro grupos de individuos:

· Inteligentes: benefician a los demás y a sí mismos.

· Desgraciados o incautos: benefician a los demás y se perjudican a sí mismos.

· Bandidos o malvados: perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

· Estúpidos: perjudican a los demás y a sí mismos.

 Ubicarnos a nosotros mismos y a los demás en uno u otro cuadrante es una tarea que requiere humildad, madurez y el mejor humor. En cualquier caso, se trate de locura o estupidez, esto no es misión imposible, pues no olvidemos que, como el personaje de Jude Law le dice al de Catherine Zeta-Jones en la película Efectos Secundarios: “la conducta pasada es la que mejor predice la conducta futura”.

En definitiva, parafraseando al poeta italiano Arturo Graf, podríamos decir que el de la locura y el de la estupidez son dos países limítrofes, de fronteras tan imperceptibles, que nunca puedes saber con seguridad si te encuentras en el territorio de la una o en el territorio de la otra. ¿Y usted, en cuál está? Publicado en Levante EMV, 12 octubre 2014

Negociar (más) para decidir (mejor)

Mariano Rajoy, el Impasible, ha advertido al presidente de la Generalitat de Cataluña, Artur Mas, el Astuto, del "lío" en el que se mete al firmar el decreto de convocatoria de la "consulta popular no refrendaria" del próximo 9 de noviembre. Por su parte, Más se sigue quejando de que el Estado y el Gobierno español "no quieran negociar".

La falta de voluntad negociadora es un recurso que reiteradamente todas las partes en un conflicto, cualquiera que sea su naturaleza, se echan en cara recíprocamente. De hecho cada rival suele hacer suya la frase atribuida al presidente estadounidense Kennedy: “No podemos negociar con aquéllos que dicen, «lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable»”. Un aspecto clave en estas situaciones de bloqueo es la fuerza del pensamiento de grupo, que es definido por el psicólogo Janis como el modo de pensar que utilizan los miembros de un grupo muy cohesionado, cuando el deseo de unanimidad impide una valoración realista de las distintas alternativas. Sus síntomas son: ilusión de invulnerabilidad, creencia en que lo que decide el grupo es siempre justo, estereotipos despectivos sobre quienes no pertenecen al grupo, capacidad colectiva de racionalizar sus propias conductas cuando son criticadas desde fuera, ilusión de unanimidad interna, autocensura, presión directa sobre los disidentes, y aparición de guardianes de la ortodoxia. Serían de los que a la pregunta “¿sabes cómo se llaman aquellos que piensan que todos están contra ellos?”, responden como Woody Allen, en el filme La maldición del escorpión de jade: “Perspicaces”.

Ante esto, el riesgo de no analizar todas las alternativas, valorar solo lo que respalda la propia decisión y no preparar planes de contingencia es ciertamente alto, y las consecuencias pueden ser letales. Como ejemplo, recuerda Manuel Conthe, el estallido del Challenger en 1986. Los ingenieros de la NASA despreciaron el riesgo advertido por la compañía suministradora de equipos de efectuar un lanzamiento a temperatura inferior a 12 grados. La helada en Cabo Cañaveral la mañana del despegue impidió que se dilataran las juntas de caucho que sellaban los depósitos de combustible sólido del cohete, y este imperfecto sellado permitió la fuga de gas y la explosión de la nave durante su ascenso. De esa seguridad aparente no estamos libres nadie, y por supuesto tampoco los partidos políticos.

Otro recurso habitual en situación de conflicto es convertir una situación concreta que afecta a determinadas personas en un determinado contexto, en un ejemplo generalizable y extensible a cualquier individuo de modo que se obtenga un mayor respaldo de los intereses particulares. Un ejemplo de esto lo podemos observar al otro lado de la frontera, donde los pilotos de Air France tras dos semanas de huelga, han decidido volver al trabajo, después de lograr que la dirección de la empresa retirara su proyecto de Transavia Europa para hacer frente a la competencia de otras aerolíneas de bajo coste, en particular Ryanair, Easyjet o Vueling. Una pugna en la que están inmersas todas las aerolíneas tradicionales, cuyo modelo de negocio no puede sostenerse con los costes que se generaron durante los tiempos en los que no tenían competencia, y a la que los colectivos con mejores condiciones se resisten con toda su fuerza. Y siguiendo la táctica de generalización mencionada, los pilotos de Air France querrán aparecer como la resistencia de los trabajadores ante los intentos del capital de aplicar tácticas de dumping social; y no como trabajadores altamente remunerados que no quieren que otros trabajadores puedan cobrar algo menos por igual trabajo (175.000 euros/año frente a sus 200.000 euros/año, según el análisis de Les Echos).

En una versión más primigenia de esta táctica, el antropólogo Marvin Harris estudió cómo se gestionaban las disputas en sociedades organizadas en bandas y aldeas, observando que lo importante no era tanto tener la razón  o la verdad, sino la capacidad para movilizar a la opinión pública hacia uno u otro bando. Así, el duelo de canciones entre los esquimales centrales y orientales. Entre estos pueblos, planteado el conflicto, no hay testimonios a favor o en contra, sino que los litigantes, en una gran reunión pública,  se turnan para cantar canciones insultantes contra su adversario. Los asistentes muestran su preferencia con diferente grado de risas, hasta que uno de los contendientes pierde los estribos y con ello el respaldo mayoritario. Volviendo a la huelga de pilotos, el 69% de los franceses consideraba injustificado el paro, y entre los demás empleados de la compañía también crecía el descontento contra lo que consideraban un tour de force de los trabajadores mejor pagados, que suponía unas pérdidas diarias para la empresa de entre 15 y 20 millones de euros. Si abortar ese proyecto dificultará la viabilidad de la empresa y con ello la de los puestos de trabajo de todas las personas relacionadas directa o indirectamente, no parece que haya sido la clave en la solución del conflicto.

Así pues, como se ve, en la gestión de los conflictos los argumentos más o menos racionales, solo contribuyen en una pequeña parte a la resolución de los mismos. Por eso, como advertía el escritor Mika Waltari “en toda negociación, el hombre honrado está destinado a llevar la peor parte, mientras que la picardía y la mala fe se apuntan finalmente los tantos”. Y aunque las estratagemas negociadoras no pasan desapercibidas al observador experto, no es menos cierto que también cautivan a otros muchos que, bien por no querer profundizar en lo sustantivo, bien porque esperan verse indirectamente beneficiados por esos planteamientos, se dejan querer y arrastrar por esa corriente de opinión. Quizá porque piensan que “no importa hacia dónde vas, sino cómo te sientes cuando formas parte de algo” tal como decía Leonardo di Caprio en la película La playa. En cualquier caso, ante toda situación de conflicto, convendrá recordar la sentencia india que advierte que “una vez a lomos de un tigre, no es seguro que sepamos desmontar”. Publicado en Valencia Plaza, 30 septiembre 2014

 

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014