Organización y poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012).

Artur Mas afirmó recientemente en una entrevista: “nuestro ideal es ser parte de los Estados Unidos de Europa”. Por su parte, Rubalcaba apuesta por avanzar hacia un modelo federal, mientras que Cospedal tacha esa propuesta de “irresponsable”. Centralistas o independentistas, federales o confederados, republicanos o monárquicos…El debate sobre cómo organizar el estado español está de nuevo de actualidad, y es que la forma de organizarse es un elemento clave para determinar las relaciones de poder. Según el “Ché” Guevara (1928-1967): “si no existe la organización, las ideas, después del primer momento de impulso, van perdiendo eficacia” En esta línea, el economista J. K. Galbraith (1908-2006) consideraba la organización como la fuente de poder más importante en las sociedades modernas, ya que a través de ella se puede educar, reprimir o recompensar. Y el premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970) indicaba que “en cuanto existe una organización de gobierno, algunos hombres tienen más poder que otros, y el poder que tienen depende, hablando en términos generales, del tamaño de la unidad que gobiernan”.

De semejante modo la forma de organizarse las empresas trasluce la concepción de poder dominante, y el margen de actuación de que disponen sus integrantes. En efecto, la organización determina quién tiene la capacidad de decisión, cómo se distribuye la autoridad formal, quién dispone de la mejor información, cómo se distribuyen sus recursos económicos, tecnológicos o de talento, etc. Tradicionalmente se distinguen cuatro formas básicas de arquitectura organizativa. Las organizaciones funcionales se centran en la especialización y la eficiencia, de modo que la centralización y la jerarquía son elementos clave. Henry Ford (1863-1947), resumiría este modelo al decir: “los clientes pueden elegir el color del coche, siempre que sea negro”. El siguiente tipo son las organizaciones por procesos, en las que cobra importancia el trabajo en equipo y la calidad total, ya que colocan en el centro de su gestión la satisfacción del cliente, y con ello todos los procesos que ayudan a conseguirla. El tercer modelo son las organizaciones por proyectos, que responden a entornos cada vez más cambiantes que requieren de empresas que se constituyan en torno a los proyectos que vayan surgiendo; en ellas, la aportación individual vendrá dada más por la capacidad de contribuir a la nueva situación, que por la simple posición en el organigrama formal. Es decir, son más proclives a la coordinación, que a la dirección en el sentido tradicional. Finalmente, encontramos las organizaciones en red, propicias cuando nos enfrentamos a nuevos retos o mercados para los que no disponemos de las competencias necesarias en la propia empresa; surge entonces la conveniencia de aliarse con otros expertos, de modo cada socio aporta su específico talento en el negocio que se trate. En esta última opción el principio de jerarquía queda muy difuminado.