El poder de la minorías

"No hay Gobierno de progreso en el Estado español si los que nos queremos marchar, y además somos de izquierdas, no lo sostenemos. Esa es la gran paradoja. Y eso es lo que nos ofrece la posibilidad de negociar cosas", afirmó Arnaldo Otegui, coordinador general de EH Bildu, al explicar su apoyo a los presupuestos generales del Estado para 2023. Y algo parecido argumentó Gabriel Rufián, portavoz de ERC en el Congreso, al declarar que su partido utilizó el apoyo a los presupuestos generales como "palanca de fuerza" para que el Gobierno eliminara el delito de sedición por el que fueron condenados las líderes del procés independentista catalán.

Arnaldo otegui, oriol junqueras, gabriel rufián

Ambas situaciones son ejemplo de cómo posiciones minoritarias pueden acabar teniendo un papel más relevante de lo que su representatividad podría otorgarles. Es lo que en relaciones de poder se denomina "centralidad"; el modo en que el ocupante dota de relevancia a su puesto, convirtiéndolo en principal. Y ello por diferentes vías: proporcionando los recursos más críticos y difíciles de conseguir para la organización (en los ejemplos anteriores, serían los votos), controlando los temas sobre los que decidir, o la información, reduciendo el nivel de incertidumbre, o haciéndose irremplazable (por el control del proceso, por el tipo de conocimiento…).

O como afirmaba Kevin Spacey al inicio de House of Cards: "El poder es como las propiedades: importa la localización. Cuanto más cerca estés de la fuente, más valdrá la propiedad".

A través de esa centralidad se forjan alianzas que resultan ser decisivas para detentar el poder, ya que proporcionan apoyo político y permiten que los individuos obtengan palancas para implementar sus propias ideas. Así, al formar más alianzas, los individuos dependen menos unos de otros a su alrededor porque tienen muchas alianzas alternativas en las que pueden confiar. Y en sentido contrario, la incapacidad para formar y mantener alianzas con otros es probablemente un factor determinante de la pérdida de poder.

Ahora bien, de un modo u otro la autoridad siempre la conceden los de abajo, que disponen de un "poder latente de veto" con respecto a los superiores: marcharse, rebelarse… El sociólogo David Mechanic resalta cómo la aceptación de la autoridad es crítica en la gestión de las organizaciones, especialmente si son grandes, y ello porque los subordinados pueden rehusar aceptar las instrucciones de los jefes u obstaculizarlas, sin que en la práctica sea posible ejercer el control exclusivamente a través del uso de castigos y recompensas. Por ejemplo, en una empresa, si se pierden la confianza y legitimidad, la autoridad del directivo, otorgada de salida, será cuestionada y los miembros de la organización estarán menos dispuestos a aceptar las decisiones y las premisas que las sustentan.

Por eso, el economista Kenneth Boulding advertía que si un individuo incompetente ocupa un cargo, disminuirá el poder del cargo y cambiará toda la estructura del poder de la organización. Y el psicólogo Robert Cialdini recuerda que la coherencia personal es muy valorada por los demás miembros de la sociedad, afectando a la imagen pública del individuo.

Son variados los estudios que concluyen que el propio comportamiento de los detentadores del poder también es una causa común probable de su pérdida de poder. Por ejemplo, porque el poder puede conducir a una toma de decisiones defectuosa, la violación de contratos sociales y transgresiones éticas.

Aunque las personas en posiciones de poder tienen muchas ventajas, abundan las historias de personas que caen desde esa elevada posición. Sebastien Brion y Cameron Anderson analizaron que los individuos con poder eran más propensos a sobrestimar la fuerza de sus alianzas y que esto sugiere que el poder a veces conduce a su propia desaparición porque los individuos poderosos asumen erróneamente que los demás se sienten aliados con ellos.

Como diría el sacerdote Laocoonte en el episodio del caballo de Troya: "No confiéis en el caballo, sea lo que sea, temo a los griegos incluso si traen regalos". Como se sabe, los troyanos ignoraron la advertencia, introdujeron el caballo en la ciudad, y dentro de él a los soldados griegos que acabaron destruyéndola.

Publicado en Valencia Plaza, 13 de enero de 2023

Las 8 características del "mentiroso top": resignificando...

Dionisio I tirano de Siracusa, trataba fatalmente a sus habitantes, tanto que todos sus súbditos rogaban por su muerte. Todos menos una anciana, que al contrario que sus conciudadanos rezaba todos los días por la salud de Dionisio. Al saberlo, el tirano, intrigado, le preguntó por qué lo hacía. La anciana le explicó que, a lo largo de su vida, ya había conocido a otros dos tiranos antes que él, y que también como los demás ciudadanos en cada momento había pedido por la muerte del tirano correspondiente, pero que cada vez que uno fallecía le sucedía otro muchísimo peor, y de ahí su actual preocupación.

¿La utilidad es la única verdad?

Tras las últimas elecciones de julio sigue en el ambiente los reproches y las acusaciones de mentiras y medias verdades que ya aparecieron durante los debates previos. Nada sorprendente, pues vivimos un momento en el que se abre paso el concepto de “resignificación”. Este concepto, aunque no se recoge por la RAE, se define como otorgar un sentido diferente a un hecho a partir de una nueva interpretación.
Decía el filósofo Sanders Peirce, fundador del pragmatismo, que la verdad es la versión de la realidad que mejor funciona para nosotros, de modo que las cosas son buenas, no en sí mismas, sino por las consecuencias prácticas que ofrecen para lo que el sujeto quiere obtener. Entonces, ¿hasta qué punto es censurable que el dirigente de un país mienta para estar en posición de ventaja ante un enemigo, ya sea porque diga algo falso, ya porque omita una información esencial?

Un paso más en esta línea lo propondrá Richard Rorty, al afirmar que el ser de las cosas se reduce a su utilidad en la práctica, y su valor queda establecido por la capacidad de negociación. Es decir, no importa la verdad en sí misma. La única verdad será, por tanto, la utilidad.

El arte de gobernar consiste en ser honrado

Incluso bastante antes, Maquiavelo ya nos advertía que "en los actos de todos los hombres, y especialmente de los gobernantes, lo que importa es el fin. A un gobernante solo debe preocuparle mantener el Estado, porque siempre se considerará que los medios son honorables y dignos de la alabanza de todos, dado que las masas solo ven las apariencias y los resultados de los asuntos, y el mundo no es otra cosa que las masas”.

Y es que, según el autor florentino, la mayoría de la gente es egoísta, corta de miras, inconstante, con tendencia a imitar y fácil de engañar. Ahora bien, también aclaraba que esas maniobras solo eran aceptables cuando se hace por el bien público, y que la intriga y el engaño no pueden convertirse en un fin en sí mismos. Porque como afirmaba Thomas Jefferson, “todo el arte de gobernar consiste en ser honrado”.

En caso contrario, nos encontraríamos ante entornos corruptos, en los que el poder público procura obtener una ventaja indebida, y genera restricciones para el ejercicio de los derechos fundamentales. Sobre este asunto es interesante revisar el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) elaborado por Transparencia Internacional. Este indicador evalúa los niveles de corrupción percibida en el sector público de 180 países.
España ocupa la posición 35 del IPC de 2022, junto con Botswana, Cabo Verde, y San Vicente y las Granadinas. Los tres primeros puestos son para Dinamarca, Finlandia y Nueva Zelanda, por este orden. Nuestro país desciende así un puesto con respecto al IPC 2021 y tres con respecto al IPC 2020. Por otro lado, España se mantiene en el puesto 14 de los 27 Estados Miembros de la Unión Europea.

Las 8 características del "mentiroso top"

Vemos pues que la mentira y la corrupción siguen siendo tan antiguas como actuales, y no siempre fáciles de descubrir y combatir. Decía cínicamente Casey Affleck en el filme El demonio bajo la piel, “si pudiéramos suprimir las mentiras, ¿qué haríamos sin ellas?”. El psicólogo Paul Eckman propone 8 características del “mentiroso top” que tal vez nos ayuden a identificarlos:
1. Experiencia previa en mentir
2. Inventiva en el embuste
3. Buena memoria
4. Lenguaje persuasivo
5. Uso de los músculos faciales para enfatizar la exposición
6. Habilidad teatral
7. Autoconvencimiento de su propia mentira
8. Sin temor a la culpa o la vergüenza
Cuanto mejor desarrolle estas habilidades, más difícil será detectar al mentiroso. De todos modos, quizá sea más fácil de lo que pensamos, porque, al menos en la política, la sabiduría popular afirma que un político miente desde el mismo momento que mueve los labios.

Publicado en La Vanguardia, 19 de agosto de 2023

Malos tiempos para la lealtad

La tempestad generada por la ruptura de Ciudadanos con el PP en Murcia, y sus efectos en otros gobiernos, acompañada por el cambio de partido de algunos de sus representantes más señeros, como Toni Cantó, ha puesto de nuevo de actualidad un concepto que no es nada extraño en política: la traición. Y ello sin que el pacto antitransfuguismo suscrito por la mayoría de las fuerzas políticas, acabe por resultar eficaz.

Está claro que en nuestra sociedad actual la percepción de la traición, en la práctica, ya no es lo que era. Nada que ver con la época de Dante Alighieri, que reservó el noveno círculo del infierno, el último, más profundo, miserable y repugnante de todos ellos, a los traidores.

Clemenceu, primer ministro francés en 1906, declaró que “un traidor es un hombre que dejó su partido para inscribirse en otro. Un convertido es un traidor que abandonó su partido para inscribirse en el nuestro”.

Una pirueta dialéctica más de un político. Como todas aquellas que se intentan justificar aludiendo a que son ”cosas que se dicen durante la campaña electoral”. Como si esto otorgara la absolución automática, olvidando que, como define la RAE, la traición es la falta que se comete quebrantando la fidelidad o lealtad que se debe guardar o tener.

Y es que, como decía Isabelle Hupert en el filme Elle, la vergüenza no es un sentimiento tan fuerte como para impedirnos hacer cualquier cosa. Se recupera así, si es que alguna vez se perdió, la peor versión de los sofistas. Aquellos filósofos de la Grecia Clásica que se hicieron populares enseñando retórica, como técnica de persuasión para hacerse con un puesto en la administración de la polis.

Dice la máxima del marketing, que la única realidad es la percepción del cliente. Por tanto, si somos capaces de influir sobre su percepción, podremos construir la realidad. Se encuentra así la raíz del relativismo y del escepticismo. No habría una verdad universal, sino que cada uno de nosotros tiene la suya; por eso hablar de traición sería relativo.

En cambio, el psicobiólogo de la Universidad de Harvard Marc Hauser apuntó que “hay un conjunto de principios comunes que todos los seres humanos parecen compartir en lo que respecta a sus juicios morales” incluso a pesar de las diferencias subyacentes a las religiones, y que tendrían cierto carácter innato previo al razonamiento racional, hasta el punto de que ante algunos dilemas morales, las emociones seguirían a los juicios morales, no al revés.

Es decir, que, en palabras del psicólogo social Jonathan Haidt, la mente funciona como un pequeño jinete (razonamiento consciente) cabalgando un elefante muy grande (procesos automáticos e intuitivos).

En su investigación, Haidt pedía a la gente que diera una respuesta de lo que para ellos es moralmente justo ante distintos problemas morales, midiendo el tiempo de respuesta y escaneando su cerebro. La observación mostraba que los participantes llegaban rápidamente a una conclusión pero no podían decir por qué. ¿Es incorrecto tener relaciones sexuales con un pollo muerto? Si su perro se muere, ¿por qué no se lo come? La mayoría de los participantes respondían que todo eso estaba mal, pero ninguno podía explicar por qué. Era a partir de este momento que empezaban a elaborar razones justificativas de su decisión. Y esto sugiere un proceso inconsciente que básicamente nos empuja en una dirección o en otra.

Según este autor, hay (al menos) seis fundamentos morales innatos que se mueven entre dos extremos: cuidado-daño, justicia-engaño, libertad-opresión, lealtad-traición, autoridad-subversión, y pureza-degradación.

Según este modelo, tanto las diferentes culturas, como los individuos nos posicionamos en algún punto de ese continuo dando más o menos relevancia a esos principios. Y dado que los partidarios de una determinada ideología o partido son poco sensibles a los  fundamentos morales del adversario, como recuerda el neurocientífico Óscar Vilarroya, el sentimiento de grupo es tan fuerte que nos lleva a pensar que todo lo que hacen los grupos contrarios está mal, independientemente de que objetivamente pudiéramos pensar que está bien, llegando a interpretar sus discursos o comportamientos como egoístas o malintencionados. De ahí la frase de Clemenceau.

Así pues, si asumimos estas conclusiones científicas, parece que nuestro margen racional es más limitado de lo que pensamos. Por cierto, el mencionado Hauser fue acusado de coaccionar a sus alumnos a falsear datos para ajustarlos mejor a su propia tesis, lo que no implica necesariamente que no fuera correcta... ¿o sí?

Publicado el 14 de abril de 2021 en Valencia Plaza.

Dime con quién andas…El círculo de confianza.

La muerte de Maradona, más allá de las muestras de sentimiento que ha suscitado, ha reavivado la polémica sobre la influencia que el círculo íntimo de confianza que le rodeaba en sus últimos años pudiera haber tenido sobre el extraordinario jugador.

Somos el promedio de las cinco personas más próximas

Baltasar Gracián dijo que “cada uno muestra lo que es en los amigos que tiene”. Incluso el viejo refrán “dime con quién andas y te diré quién eres” parece sugerir que podemos predecir nuestro futuro y el de los demás. Y, más recientemente, el orador motivacional Jim Rohn afirmó que cada uno de nosotros somos el promedio de las cinco personas con las que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo. Si esto fuera así, al menos deberíamos rodearnos de gente mejor que nosotros como método para subir la media.

La teoría de los seis grados de separación

En este sentido podríamos aprovechar que, como declaraba el personaje interpretado por Stockhard Channing, en el filme Seis grados de separación, “estamos unidos al resto del planeta por solo seis personas, pero hay que encontrar a las personas adecuadas”.

En efecto, según esta teoría cualquier ser humano puede estar conectado a cualquier otro congénere a través de no más de cinco personas interpuestas (conectando a ambas personas con sólo seis enlaces). Esta suposición se basa en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, de modo que solo un pequeño número de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en toda la población humana del planeta. Microsoft confirmó esta hipótesis utilizando su programa de mensajería Messenger.

Más allá de lo que podría ser una frase afortunada, la sentencia de Rohn está respaldada por estudios científicos que incluso extienden esa influencia a círculos más amplios. Así, Christakis y Fowler, realizaron una investigación con datos de 32 años, observando una correlación significativa entre la red de contactos y la obesidad. La posibilidad de que seamos obesos aumenta un 57% si tenemos un amigo o amiga obesos; en las parejas, la posibilidad se incrementa un 37%. Incluso, si un amigo de nuestro amigo fuera obeso, nuestra probabilidad de engordar aumentaría un 20%. ¿Y si fuera el amigo de un amigo de mi amigo? La posibilidad sería de un 10% más. Estas mismas tendencias se apreciaron respecto al tabaquismo o a la felicidad. La explicación clave es que nuestra percepción de lo que es aceptable se modifica cuando vemos los comportamientos de nuestro entorno.

El problema es que existe una tendencia a rodearnos de personas parecidas a nosotros, lo que se denomina reproducción homosocial. Los extrovertidos se llevan bien con los extrovertidos, y los introvertidos con los introvertidos. En ese sentido, la similitud parece el mejor predictor de que una relación será duradera. Salvo, entre las personalidades dominantes; en este caso lo que surge es el conflicto.

El síndrome de La Moncloa

Sabido es el riesgo que comporta reducir las relaciones a un mismo círculo, porque la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, lleva a más de uno a hablar de sí mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, a mostrar una hipertrofia de su confianza en su propio juicio y a despreciar el consejo y la crítica ajenos. Según Lord David Owen, en el caso de los políticos estos llegan a ese punto atravesando cuatro etapas:

1. En la primera, se rodean de personas de confianza que le animan y elogian, hasta empezar a pensar que todos los éxitos son propios;

2.Después, el político se cree indispensable y comienza a tomar decisiones que persiguen perpetuarle en el cargo, quiere pasar a la historia y aparece la tentación de sofocar las críticas;

3.En la tercera fase, se vislumbra la paranoia, “quién no está conmigo, está contra mí” se dice a sí mismo;

4.Y finalmente, y tras cometer inevitablemente errores, acaban perdiendo las elecciones y sufren depresiones y estrés.

Claro que de esta evolución no estamos a salvo ninguno, aunque no seamos políticos. Todos conocemos a alguien que no escucha, ni reconoce sus errores. Pero, al menos, procuremos no ser nosotros uno de ellos, ni tenerlos en nuestro círculo de confianza.

Publicado el 29 de noviembre de 2020 en La Vanguardia.

David Owen. En el poder y en la enfermedad.

El jefe siempre tiene razón...¿o no?

Llevar la contraria al jefe no es habitual, aunque no es imposible.

Justo antes de comenzar el último debate de investidura, la líder de Ciudadanos, Inés Arrimadas, llamó a los presidentes socialistas de comunidades autónomas y a los líderes “regionalistas” para que “intentaran hacer recapacitar a Pedro Sánchez”, y que si esto no era posible, les pidieran a los diputados de sus provincias que “no apoyaran este gobierno”.

Tal vez Arrimadas podría haber revisado a los teóricos de la motivación. Estos la relacionan con la satisfacción, de modo que en situaciones de insatisfacción se producirá una conducta para lograr o evitar un resultado; en tanto que en situaciones de satisfacción, se tiende a conservar el equilibrio interno. Así, por ejemplo, para Edwin Locke el trabajador compara lo que percibe con lo que aspira a conseguir: si lo que tiene es igual o más que lo que desea estará satisfecho, en tanto que si lo que percibe no cumple sus expectativas, por muy equitativas que sean esas recompensas, se sentirá insatisfecho.

Es sabido que no tuvo ningún éxito; quizá los barones socialistas no aspiran de momento a más. Y al fin y al cabo se trataba de posicionarse en contra de su jefe, y esto es algo ciertamente difícil y arriesgado. Tal vez, además, estos líderes hayan releído a Baltasar Gracián, que aconseja evitar las victorias sobre el jefe: “toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe, o es necia o es fatal. Los astros, con acierto, nos enseñan esta sutileza, pues aunque son hijos brillantes, nunca compiten con los lucimientos del sol”.

Ahora bien, tampoco es extraño que haya quien se atreva, como demostró en ese mismo proceso Ana Oramas, la única diputada de Coalición Canaria en el Congreso, que decidió desobedecer la directriz de su partido y votó en contra de la investidura de Sánchez, en vez de abstenerse. Su partido está estudiando las eventuales medidas disciplinarias que aplicar.

Que llevar la contraria al jefe es una aventura de alto riesgo, también en política, lo demuestra sin más el que el patrón de los políticos y gobernantes sea Santo Tomás Moro. Los motivos se pueden colegir del visionado de la película Un hombre para la eternidad, que narra el enfrentamiento de Moro con el rey Enrique VIII, o más recientemente en la serie los Tudor.

Resumidamente, como sabemos, el rey inglés rompió con la Iglesia de Roma porque esta no accedió a concederle una dispensa especial que le permitiera separarse de su primera esposa, Catalina de Aragón, para poder casarse con Ana Bolena. Por su parte, Moro, que era canciller nombrado por el mismo rey, no aceptó prestar juramento por el que se reconocía al monarca como jefe de la nueva Iglesia Anglicana, que a partir de entonces sustituiría a la de Roma. El desenlace fue trágico: Tomás Moro fue decapitado.

En todas estas historias, las motivaciones de los protagonistas para actuar en uno o en otro sentido son el resultado de un análisis interno de coste-beneficio: qué coste implica para el actor votar a favor o en contra de su partido, o reconocer o no la nueva potestad de su rey, y qué ventaja reporta para ese sujeto actuar de una u otra manera. Podemos observar que, si. en general, el coste para el individuo es mayor que el beneficio que obtiene, evitará la situación; en cambio, si el beneficio es mayor que el coste, actuará en consecuencia.

Claro que, como habrá intuido el lector, lo que vale la pena en términos de coste-beneficio, lo que estamos dispuestos a hacer, depende también de la importancia que le demos al asunto de que se trate en cada caso. Y esa ponderación es tan variada como cada uno de nosotros, y, por tanto, personal e intransferible.  De hecho, en el ejemplo de Moro, al parecer, el coste de perder la vida resultó menos importante que el beneficio de no renunciar a sus principios. Incluso el propio Sánchez en la fallida investidura de julio de 2019, replicaba a Pablo Iglesias en estos términos: “Si he de renunciar a mis principios para ser presidente (…), yo no seré presidente…ahora”.

Sesión de investidura en el Congreso de los Diputados pedro sáncehz pérez-castejón

En cualquier caso, sea cual sea el ámbito en el que nos fijemos, la historia es en sí misma una carrera de fondo en la que se suceden continuamente los jefes, que son reemplazados por otros, y por otros, y por otros… con más o menos conflicto. Y como en todas las carreras de fondo, lo relevante no es cómo se empieza sino cómo se acaba. En el curso de la misma siempre hay adversarios, propios o extraños, que esperan el momento más propicio para precipitar la caída del que, eventualmente, va en cabeza. Y vuelta a empezar.

Y no estamos hablando de traición, porque “la traición nunca prospera, porque si prospera nadie osa llamarla traición”. Así lo declaró ingeniosamente John Harington, ahijado de la reina Isabel I de Inglaterra, e inventor del inodoro con descarga, precursor de los modernos sistemas de evacuación de detritus.

Sir Hohn Harington, y la descripción de su invento

Publicado el 11 de enero de 2020 en La Vanguardia.

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? Tanto en nuestro día a día personal como profesional son muchas las situaciones en las que nos sorprendemos al vernos en tesituras incómodas, y dudamos si la responsabilidad de ello es del todo nuestra o de los demás. ¿Qué decisiones nos llevaron a ese momento?

El premio Nobel de Economía Thomas Schelling, recordaba su sorpresa antes de comenzar una conferencia ante un “numeroso público”. Desde su posición tras los cortinajes del escenario, contempló con estupor que justo antes de comenzar, al menos las doce primeras filas que podía atisbar a ver, estaban vacías. Desolador. Y al mismo tiempo el organizador del acto le apremiaba a que saliera sin más dilación. Entre reticente y mosqueado, Schelling salió al escenario, y entonces descubrió que había más de ochocientas personas en la sala. Desde la decimotercera fila hasta la última, no cabía un alfiler.

Cuando acabó la conferencia, intrigado, les preguntó a sus anfitriones, por qué habían distribuido así a los asistentes. Para su sorpresa, estos le explicaron que el público se había sentado así según su preferencia, ya que ni siquiera habían contratado acomodadores, precisamente para dar libertad a los participantes a ubicarse donde quisieran.

A partir de este suceso, Schelling empezó a elucubrar sobre los motivos que llevaron a los asistentes a decidir ocupar los asientos de aquella manera: quizá lo hicieron porque por timidez prefirieron sentarse detrás de los primeros que habían llegado, o tal vez buscaban una salida más discreta para escapar en caso de que no les gustara la conferencia, o quizá porque querían evitar quedarse aislados en la platea y así se iban sentando cerca de los que ya estaban aposentados, o por una mezcla de motivos… o quién sabe por qué.

No obstante, el hecho cierto es que el resultado de la distribución final dependió de las decisiones individuales de los asistentes. Decisiones que no necesariamente tenían que coincidir con sus gustos, y que las iban tomando según lo que se iban encontrando en la sala, al entrar en momentos diferentes, y que iba constriñendo y condicionando las opciones posibles.

En esta línea, y utilizando el símil de la creación de un sendero, Juan Antonio Rivera,  en su libro “Carta abierta de Woody Allen a Platón”, explica que cada uno es heredero de un orden originado involuntariamente por los anteriores transeúntes, pero al que realizamos nuestra pequeña contribución paseando por esa misma senda, por la que a su vez transitarán los que vengan después de nosotros. Al principio, muchos senderos fueron posibles, pero en cuanto uno de ellos se torna dominante, los actos de los demás transeúntes lo harán más dominante aún.

Y como ejemplo de esa retroalimentación positiva, Rivera rescata una escena de la película La dama de Shanghai, en la que Orson Welles relata cómo pescó un tiburón que, aunque herido, se desenganchó del anzuelo. Sin embargo, su sangre hizo que acudieran otros tiburones que enloquecidos empezaron a devorarse unos a otros, en una cadena sin fin. Al final, ninguno sobrevivió.

Tiburones devorándose entre sí.

Vemos así que ese orden de ocupar la sala, o de generar un sendero, tenía múltiples opciones al inicio, y la consecuencia final no implica necesariamente que el resultado sea el más eficiente, o el mejor. Si no se toma cierta perspectiva y  se adapta a los cambios del entorno, puede que ya no nos lleve al destino inicial. Sin embargo, los asistentes a la conferencia del Schelling decidieron no moverse pese a que quizá, de haberse adelantado unas filas, podrían haber visto y escuchado al orador con mayor nitidez.

Según Schelling el público de la sala estaba atrapado en un equilibrio ineficiente. “Ineficiente” en el sentido de que al menos podían darse otras formas de sentarse todos que fuera mejor para al menos uno de los asistentes, y no fuera peor para ninguno. “Equilibrio” porque nadie quería cambiar la situación a título individual, pues sentía el riesgo de empeorar (“quizá lo veré mejor, pero no me gusta quedarme solo”); el  resultado es que nadie se movió, resignándose a quedarse como estaban pese a su incomodidad.

Es entonces donde entra en juego la figura del acomodador. Este por su posición y experiencia podría visualizar una mejor distribución en la sala, y romper la parálisis del equilibrio ineficiente, invitando al público a avanzar unas filas. Claro que también recurrir a esa autoridad no está libre de problemas, y corre el riego de limitar la libertad de las personas, pues interpretar sin más lo que supuestamente conviene a la gente no garantiza su ajuste real con los deseos de los individuos, porque nunca se sabe con certeza lo que todos y cada uno de ellos desea. . Y tampoco es suficiente utilizar técnicas de muestreo, que siempre son limitadas. Como por ejemplo, cuando el directivo limita su consulta a su reducido círculo de confianza para tomar una decisión; o el dirigente político a la militancia de su partido, para generalizar la conclusión a todo el electorado.

Sin duda es un asunto complejo, pero como afirmaba Brad Pitt en El curioso caso de Benjamin Button: “si te sirve de algo, nunca es demasiado tarde,.. o demasiado pronto, para ser quien quieras ser”.

Publicado en La Vanguardia, 3 de diciembre de 2019.

¿Quién manda aquí? Cómo evaluar tu poder en una relación.

“Nosotros hemos hecho nuestro trabajo, y ahora al gobierno le toca negociar como gobierno y se tiene que mover”. Así se expresaba Pablo Iglesias tras visitar a Oriol Junqueras en la cárcel. Y es que sin duda el complejo equilibrio parlamentario que necesita Pedro Sánchez para seguir de presidente suscita situaciones que evidencian las limitaciones de su mandato. Así hemos sabido recientemente de los contactos que, con evidente notoriedad, el líder de Unidos Podemos ha realizado con políticos catalanes fugados o en prisión. Si a esto añadimos que con anterioridad se había alcanzado un acuerdo sobre los presupuestos generales del Estado para 2019 entre PSOE y Podemos, no es extraño que algunos tilden a Iglesias de vicepresidente en la sombra.

En El informante,  película sobre el escándalo Watergate,  el personaje de Garganta Profunda interpretado por Liam Neeson afirmaba: “Quieren confundir a todo el mundo. La confusión es control”. Y lo cierto es que todo lo relacionado con el poder es complejo y está lleno de numerosos e indefinidos ingredientes y matices, que no siguen una relación lineal y simétrica, y que cambian y se adaptan al entorno y al momento.

La teoría de la dependencia: poder absoluto y poder relativo

Decía Spinoza, que “todo hombre está bajo la dependencia de otro, mientras este otro le tenga bajo su poder”. Y en esta línea, autores como Emerson, Bachrach y Lawler desarrollaron la “teoría de la dependencia” referida al diferente grado de interés que los intervinientes tienen en una relación, distinguiendo entre el “poder absoluto” de un actor sobre otro (poder total), y el “poder en la relación” (“poder relativo”) entre los actores. Podemos aplicarla a cualquier situación en la que interactuemos tanto a nivel individual como en el marco de una organización.

Aprovechemos el ejemplo de nuestros políticos para explicarla. Según este modelo, el poder absoluto de Iglesias sobre Sánchez será mayor mientras más valor conceda Sánchez a la relación con Iglesias; y mientras menos valor conceda a relaciones que puedan ser consideradas alternativas a la que tiene con Podemos (en este caso, con PP y Ciudadanos). Por tanto, según estos autores, la dependencia de Sánchez de Iglesias será mayor en tanto en cuanto que el número e importancia de los resultados que espera lograr de esa relación (p.ej. el apoyo para los presupuestos del Estado), sean superiores a los resultados que pudiera lograr con relaciones alternativas, por ejemplo, con el PP o Ciudadanos. Y en este sentido, parece que la posibilidad de acordar algo, al menos con el PP, es muy improbable en especial tras la ruptura con su nuevo líder, Pablo Casado.

Además, el poder relativo de Iglesias sobre Sánchez podrá incrementarse también si aumenta sus alternativas o disminuye las de Sánchez, por ejemplo, convirtiéndose en intermediario de posibles apoyos a los intereses del gobierno, de modo que este tenga que recurrir a él.

Cuatro criterios para valorar tu poder

Por su parte, Steven Lukes nos sugiere cuatro criterios para valorar el nivel de poder de un actor:

• 1º) Si su intervención se da en asuntos importantes y variados, o no;

• 2º) Si esa intervención es relevante solo en el contexto actual, o puede serlo también en otro momento;

• 3º) Si consigue efectivamente sus objetivos o no lo logra;

• 4ª) En función de cuánto esfuerzo necesita para imponerse, de forma que cuanto menor sea ese esfuerzo, mayor será su poder.

De este modo, cuantos más factores se cumplan, y en especial en las alternativas relevantes, mayor va a ser el grado de poder. Es decir, y volviendo a nuestro ejemplo, si Pablo Iglesias interviene en asuntos importantes, su intervención puede ser relevante tanto en temas económicos (p. ej. presupuestos) como políticos (p. ej. Cataluña), consigue su objetivo (notoriedad) y lo hace con un nivel de esfuerzo bajo (desde la moción de censura hasta hoy, apenas han transcurrido 5 meses), su cuota de poder será mucho más elevada, que si no tuviera recorrido en todos o algunos de estos cuatro factores.

No hay nada malo en el ejercicio del poder sin más. Es algo consustancial a la naturaleza del ser humano, si bien el riesgo está en su mal uso. Siguiendo con el entorno político, no olvidemos que Kant contraponía el “político moral” al “moralista político” que construye una moral útil a sus conveniencias, y que se caracteriza por su astucia, su adaptabilidad a las circunstancias y su apego al poder dominante;  sofismas como “actúa y justifícalo”, “si has hecho algo, niégalo” o “divide y vencerás”, están en la base de su acción política.

Publicación en La Vanguardia , 30 de octubre de 2018.

6 tácticas de poder ¿Cuál es la suya?

La situación judicial de Carles Puigdemont ha llevado a partidarios y detractores a reflexionar en los últimos tiempos sobre el concepto de violencia y sus niveles de intensidad, dado que el tribunal alemán del land de Schleswig-Holstein no la apreciado en grado suficiente como para entregar sin más al ex presidente autonómico a la justicia española, tal como solicitaba el magistrado Pablo Llarena. A esto se suma el debate sobre las acciones de los autodenominados CDR  (Comités de Defensa de la República), en Cataluña.

En la práctica, la violencia, como expresión de la fuerza, no es más que una de las múltiples formas de ejercicio del poder, entendido éste como la capacidad de lograr el objetivo, pese a la oposición de los demás. Se presenta entonces ante nosotros una amplia panoplia de conceptos relacionados con el poder y que nos evocan la manera en que este se desarrolla, la intensidad con que se despliega y lo evidente que se muestra. Sin ánimo de ser exhaustivo, le propongo un somero repaso por las características de alguno de estos conceptos que permiten la consecución de la meta por senderos diversos y a menudo entrecruzados. Le invito a desenmascararlos:

1. La coerción: Sobre la coerción, nuestro Código Penal (art. 172) indica que el que, sin estar legítimamente autorizado, impidiere a otro con violencia hacer lo que la ley no prohíbe, o le compeliere a efectuar lo que no quiere, sea justo o injusto, será castigado con prisión. En suma, en una situación de conflicto, hablamos de coerción cuando una de las partes consigue la obediencia de la otra mediante una amenaza de privación que propicia su sumisión.

2. La influencia: Heidegger afirmaba que la televisión, para ejercer su influencia, recorrerá todos los sentidos, toda la maquinaria y todo el bullicio de las relaciones humanas. Y es que con la influencia, sin recurrir a una amenaza tácita o explícita de una privación, una parte hace que otra cambie el curso de su acción de forma voluntaria. La influencia descansa en la persuasión, y esta a su vez lo hace sobre un conocimiento que permite convencer al otro de que solo hay un camino correcto para proceder, aunque también puede recurrir a ciertas ideas morales sobre lo que es o no una conducta correcta, o incluso al “magnetismo” personal . Otros autores, en cambio, la relacionan con la manipulación, en tanto que implica una acción sobre las condiciones que rodean a la gente, para que acaben actuando como desea quien ejerce el poder.

3. La autoridad: Galileo Galilei declaró con riesgo para su integridad que “en lo tocante a la ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento de una sola persona”. Y es que la autoridad supone que el que obedece lo hace porque reconoce que la orden del actor es razonable en términos de sus propios valores, bien porque su contenido es legítimo y razonable, bien porque se ha llegado a él a través de un procedimiento legítimo y razonable.  No suele ejercerse con violencia, y responde a razones de tradición, carisma, ascendiente moral, ostentación de cargo público, etc.

4. La fuerza: “Si tenéis la fuerza, nos queda el derecho” proclamó Víctor Hugo. La fuerza es el poder manifiesto, según Bierstedt, e implica que una persona alcanza su objetivo frente a la no obediencia de otra, despojándole de la opción entre obedecer y no obedecer. Para Wrong, la fuerza existe cuando el ejercicio del poder supone el uso de sanciones que limitan la libertad de los otros; en ocasiones son sanciones físicas que implican violencia, en otras psíquicas o simbólicas como la degradación o la estigmatización del individuo.

5. La manipulación: “Si puedes controlar el significado de las palabras, puedes controlar a la gente que debe usar las palabras”, resumió el escritor de ciencia ficción Philip K. Dick. Mediante la manipulación, se encubre la intención por parte de quien está ejercitando el poder, y se logra la obediencia ya quien obedece desconoce la procedencia, o la naturaleza exacta de lo que se le pide.

6. El control: por último, Diderot nos prevenía al afirmar “Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo su control”. Y es que el control consiste o bien en la determinación de una elección, o bien en gestionar las posibilidades de tal forma que no haya elección disponible, impidiendo o evitando un determinado comportamiento.

Bill Nighy, en el filme Alex Rider: Operación Stormbreaker, se definía como “de la clase de los que consiguen lo que quieren”, pero no concretaba el cómo. A la vista de lo expuesto, ¿cómo lo suele conseguir usted?

Publicado en Valencia Plaza, 23 abril 2018

Estos jefes están locos...

A principios de este año una docena de congresistas estadounidenses consultaron a una psiquiatra experta en violencia, la Dra. Bandy X. Lee de la Universidad de Yale, sobre la capacidad de Donald Trump para desempeñar su cargo de presidente. Previamente dicha doctora había publicado un libro titulado: The Dangerous Case of Donald Trump: 27 Psychiatrists and Mental Health Experts Assess a President (El peligroso caso de Donald Trump: 27 psiquiatras y expertos en salud mental evalúan a un presidente). Lo cierto es que las dudas sobre la salud de los jefes de estado y de gobierno es, por otra parte, recurrente desde los inicios de la humanidad; quién no recuerda los episodios delirantes de Calígula o Ricardo III. Y más recientemente, el neurólogo David Owen repasó las enfermedades de los dirigentes de los últimos cien años, en su obra En el poder y en la enfermedad. Y es que la actualidad nos proporciona cotidianamente supuestos que nos hacen vacilar sobre la capacitación de nuestros dirigentes.

Claro que como advertía el sociólogo Erving Goffman “cuando un acto que más tarde será percibido como síntoma de una enfermedad mental es realizado por el individuo que posteriormente será considerado como un enfermo mental, tal acto no es interpretado como el síntoma de una enfermedad; antes bien es considerado como una desviación de las normas sociales, es decir, una contravención de las reglas y expectativas sociales”. Así Russell Crowe, en su papel de alcalde de Nueva York, le espetaba a Mark Wahlberg en el filme La trama: “Nosotros infringimos porque podemos; infringimos porque nos gusta”.

O sea, que de partida no se aprecia la enfermedad, sino tan solo una infracción de la regla; o en otras palabras, hay más personas con patologías de la personalidad, que pacientes diagnosticados. Pero, en cualquier caso, tampoco olvidemos que los políticos salen de entre nosotros, y por tanto hay que admitir que las deficiencias en la salud mental no se restringen al ámbito del gobierno, sino que convivimos con ellas en todo momento y lugar, incluido nuestro trabajo.

Y a este respecto, Stanley Bing resume en cinco los síntomas del “jefe loco”:

1.       Cierta rigidez de carácter, que le impide admitir que las cosas no son siempre como a uno le gustaría

2.       Claros síntomas de inadaptación que se compensan con la necesidad de agrandarse y exhibirse en todos los aspectos

3.       Problemas de reafirmación personal, que le dificultan a veces decir que no, o incluso hacer planes, generando una sensación de deriva.

4.       Necesidad de perfección, que le lleva a desconfiar de las capacidad de los demás para llevar a cabo lo que necesita

5.       Episodios de furia incontrolada, y no solo cuando las cosas no van según esperaba

Síntomas todos ellos que, según el mencionado autor, son expresión del pentaedro que configura el cerebro del “jefe loco” y que alberga al menos cinco nodos en combinación más o menos predominante:

1.       El nodo abusón: ligado a la ira como emoción prevalente, busca generar la percepción de miedo perpetuo entre los colaboradores, reduciendo al mínimo indispensable la comunicación y equiparando resistencia a traición y deslealtad.

2.       El paranoico: su emoción dominante es el miedo. Es extremadamente desconfiado, y carece de empatía. No admite que le contradigan.

3.       El narcisista, padece la emoción del momento. Temerario ante el peligro, y con bajo nivel de concentración, entiende su generosidad como justificación utilitarista de su egocentrismo.

4.       El pusilánime, vive con ansiedad su íntimo sentimiento de que no está a la altura, y trata de refugiarse en la burocracia, el micromanagement, las comisiones y las modas.

5.       El adrenalínico, que gusta del vértigo que supone acercarse al abismo. Nunca nada es suficiente, apenas escucha y es capaz de generar los fuegos por la simple excitación de apagarlos.

Quizá usted ya haya hecho un rápido repaso de los síntomas y los haya identificado con algunos jefes con los que ha coincidido. Como se suele decir, el principio del conocimiento reside en tomar conciencia de lo que no se sabe; y tal vez ahora esté en mejor disposición para gestionar la situación, porque es bastante probable que más pronto o más tarde tenga que hacerle frente. Al fin y al cabo, en este asunto podemos identificar resumidamente dos posturas: los que dicen que el mundo es un lugar más o menos normal, pero dominado por personajes trastornados, y los que defienden que el mundo está loco, y que por tanto, también hay que estar loco para dirigirlo. ¿Cuál es su punto de vista?

Publicado en La Vanguardia.com el 06.05.2018

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2”: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Poder y dinero: ¿son los ricos los más poderosos?

El último ranking de Forbes de los megamillonarios del mundo sitúa al actual presidente de los Estados Unidos de América, Donald Trump, en el puesto 544. Su fortuna se estima en 3.257 millones de dólares; es decir, ha perdido 220 puestos y 931 millones de dólares respecto al año anterior. Al parecer ha sido penalizado por una minusvalía en su patrimonio inmobiliario en Manhattan. Incluso tres españoles se sitúan por delante: Amancio Ortega, su hija Sandra Ortega y Juan Roig.

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Lo curioso es que este retroceso de Trump entre los multimillonarios contrasta con el segundo puesto que ostenta en la lista de los más poderosos. Tan solo está por detrás de Vladimir Putin, y adelanta a Angela Merkel, que cierra el pódium. De hecho, la lista de Forbes de los más poderosos es mucho más restringida que la de los ricos, pues tan solo recoge 74 nombres; más o menos uno por cada cien millones de habitantes del planeta.

Y si comparamos ambos rankings observamos que tan solo 21 de los más ricos tienen plaza entre los más poderosos; y solo cuatro en el top 10, pues además de Trump, encontramos en el puesto 7 al hombre más rico del mundo, Bill Gates(Microsoft), seguido por Larry Page (Google) en el octavo y a Mark Zuckerberg (Facebook) en el décimo. En cambio, el cuarto hombre más rico, el español Amancio Ortega, no aparece entre los 74 de honor.

Y es que para ser poderoso no basta con tener dinero; aunque la lista de rasgos del poder a considerar es larga, y también lo es la de los campos en que podrían ejercerse, la combinación incluso se complica con la intervención de una tercera dimensión, el tiempo, esto es, el momento específico en que se está considerando la interacción. De hecho, por ejemplo, el traficante Chapo Guzmán, ahora en prisión, apareció durante cuatro años entre los más poderosos de la lista incluso por delante del presidente de México.

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

En concreto, para elaborar esta lista de poder Forbes exige una posición destacada al menos en cuatro parámetros. En primer lugar, sobre cuánta gente se tiene influencia. Por ejemplo, si Wal-Mart es el mayor empleador del mundo (2,3 millones de trabajadores) es evidente que esto ayuda a su CEO, Doug McMillon, a ocupar el puesto 27 de la lista; y en otro contexto, la influencia de un líder religioso como el Papa Francisco, sobre mil millones de católicos le aúpa al quinto lugar.

En segundo término, el ya aludido criterio de controlar unos recursos financieros notables. El PIB en el caso de los países, los activos y ventas en el caso de las empresas, o incluso el patrimonio personal si es extraordinariamente relevante, como en el caso de Gates.

En tercer lugar, la variedad de ámbitos en las que se ejerce el poder. Así, por ejemplo, Forbes otorga el lugar 21 de su ranking a Elon Musk, que además de multimillonario (puesto 80 de los superricos) y liderar la compañía Tesla Motors, también destaca en la industria aeroespacial, y es conocido asimismo por su capacidad visionaria.

Por último, ninguno de estos tres indicadores es suficiente si no hay un ejercicio activo de los mismos. Y es que es difícil detentar poder si no existe voluntad de tenerlo y ejercerlo en pos de un determinado objetivo. Esto se ejemplifica claramente en entornos dictatoriales donde el margen para la autonomía personal queda muy condicionado. Y explica que, por ejemplo, Kim Jong-un se sitúe en el puesto 43 por su control extremo sobre los veinticinco millones de habitantes de Corea del Norte.

Desconozco si Forbes ha establecido algún criterio de ponderación de estos cuatro factores. Es decir, si es más importante tener dinero que ámbito de influencia o variedad de campos de acción, o si los cuatro indicadores pesan lo mismo. En cualquier caso, lo que vemos es que este combinado de parámetros es el que da lugar a que menos del 30% de los más poderosos de la lista, aparezca entre la de los más ricos.

Y esto permite abrir una ventana de oportunidad para la inmensa mayoría de personas que no disponen de esos abundantes recursos económicos y que sin embargo no renuncian a ejercer esa voluntad de poder que Nietzsche describía. Y sin necesidad de tener que recurrir a conjuros esotéricos como hacía Frank Langella en el filme La novena puerta. Porque, al fin y al cabo, el poder, entendido como la capacidad de influir para conseguir unos resultados está en todas partes y en todos y cada uno de nosotros; solo que con diferente grado de consciencia y distinto estadio de desarrollo. Ya Hobbes advertía que la humanidad siente un “perpetuo e incansable deseo de conseguir poder tras poder que solo cesa con la muerte”. Publicado en La Vanguardia, 27 de marzo de 2017

Elecciones bloqueadas: terquedad e imprudencia

Por qué se bloquean las elecciones?

“No es no” le dijo Pedro Sánchez para rechazar la propuesta de gran coalición de Mariano Rajoy, y, de momento, ante la falta de mayoría suficiente para gobernar, la posibilidad de nuevas elecciones generales navideñas cobra más fuerza. Lo curioso es que, al menos públicamente, casi nadie parece interesado en una nueva votación. Entonces, si es un resultado no querido, y ya conocido –hemos votado dos veces en seis meses-, ¿por qué no se desbloquea la situación?

Quizá el balance de accidentes de tráfico del verano nos pueda ayudar a entenderlo. Durante los pasados meses de julio y agosto fallecieron por accidente de tráfico en las carreteras españolas 253 personas, 27 más que en el mismo periodo de 2015, es decir, un 12% más. Según la Universidad de Indiana (1977) las causas de los accidentes descansan en tres factores principales: factores técnicos (entre un 5%-13%), factores ambientales (entre el 12%-34%) y factores humanos (entre el 71%-93%).

Por tanto, la gran parte de la responsabilidad del accidente recae sobre las personas. Somos los que, en última instancia, decidimos no ponernos el cinturón de seguridad, ir más deprisa de lo permitido, consumir drogas o alcohol, o no ser diligentes en el mantenimiento del vehículo.Lo paradójico es que todo esto no es nuevo, es sabido por todos, y sin embargo muchas veces no se toma la decisión adecuada.

El síndrome de Urbach-Wiethe

Es como si pensáramos que somos inmunes a cualquier accidente como le pasaba al personaje de Bruce Willis, en el filme “El protegido”. El problema es que no lo somos y que actuar así es hacerlo imprudentemente como les sucede a los menos de 300 afectados en el mundo por el síndrome de Urbach-Wiethe. Estos pacientes sufren un daño cerebral en la amígdala de modo que, entre otras cosas, les impide tener miedo a nada convirtiéndose en temerarios.

Pero al margen de tal patología, el motivo de esas conductas reiterativamente imprudentes se debe a la percepción del riesgo que cada uno de nosotros tiene de la situación. Es decir, según como interpretemos subjetivamente la situación, así será nuestra conducta. Y en esa interpretación entran en juego numerosos elementos y sesgos: nuestros valores, principios, experiencias, conocimientos, contexto social, cultural…

La “ley del efecto”

Estos ingredientes los mezclaremos con nuestra evaluación del grado de control que sobre la situación creemos que tenemos. Y como resultado concluiremos con una percepción de riesgo alta o baja, y en consecuencia actuaremos. Lo peligroso es que esa conducta se retroalimenta si el resultado ha sido positivo. Por ejemplo, si no nos ponemos el cinturón y habitualmente no pasa nada, creeremos que no va a suceder nada… hasta que pasa.

Es lo que Thorndike llamó “ley del efecto”: una respuesta a una situación que produce un resultado satisfactorio tiene mayores probabilidades de repetirse. Y al contrario, una respuesta a una situación que produce un resultado insatisfactorio tiene menos probabilidades de repetición. Todo lo cual tiene evidentes efectos de anclaje en el aprendizaje.

Así las cosas, podríamos pensar que el que tiene menos que perder en una nueva convocatoria de elecciones es aquél cuyo resultado mejoró en la convocatoria de junio pasado. En cambio, aquellos que sufrieron la suerte contraria deberían evaluar la conveniencia de exponerse a una nueva votación. Claro que eso nadie lo sabe y podría suceder justo lo contrario a la vista del calendario judicial de los dos grandes partidos.

El sesgo confirmatorio

Pero es aquí donde entra en juego el llamado sesgo confirmatorio. Este implica que la posibilidad de cambiar de conducta es limitada salvo que se introduzcan en la fórmula de valoración del riesgo nuevos ingredientes. Ya lo advirtió Francis Bacon: 

“cuando ha adoptado una opinión, el entendimiento humano se apoya en todo lo demás para corroborarlo. Y por grande que sea el número y peso de los casos que caen del otro lado, los pasa por alto o desprecia, o mediante alguna distinción los margina o rechaza, a fin de que la autoridad de su primitiva conclusión permanezca incólume”.

Y tanto más difícil es cambiar de opinión cuanto más exigentes hemos sido al fijar nuestra posición. Como muestra un botón: cuentan que en el siglo XVII, siendo príncipe de Gales, el futuro Carlos I de Inglaterra viajó a España para concretar matrimonio con una infanta española. Los nobles de la Corte para aceptar tal enlace exigieron que toda Inglaterra se convirtiera al catolicismo.

Visto esto, no es de extrañar que Rajoy no conciba alternativa que no suponga repetir como presidente del Gobierno, y que Sánchez reitere que no pactará con el Partido Popular ni se abstendrá. Como declara el proverbio hindú: ¿Qué ve el ciego, aunque se le ponga una lámpara en la mano? Publicado en La Vanguardia.com 20/09/2016

Un puesto sin poder: cómo evaluar tu puesto.

“Ahora me doy cuenta de que se lo he puesto muy difícil a los demás, tanto por lo que he hecho como por lo que no he hecho” le decía Tommy Lee Jones a Kate Blanchet en la película “Desaparecidas”. Y algo así puede estar pensando más de uno a la vista de que Rita Barberá ha causado baja en el Partido Popular pero sin dimitir de “su” escaño de senadora, lo que le permitirá seguir aforada. Decía Napoléon que “la opinión pública es un poder al que nadie resiste”, y quien lo ha sido todo en la ciudad de Valencia durante veinticuatro años deja la organización política en la que ostentaba el carnet número tres (tras Fraga y Aznar) y se enfrenta a los duros momentos que acompañan a dejar de controlar todos los resortes del poder. ¿Todos? No; ha conservado su puesto de senadora que la legitima para seguir teniendo cierta cuota de poder y privilegios; es interesante observar que la facilidad con que decidió no recoger su acta de concejal tras no lograr mantener la alcaldía para su partido en las elecciones municipales de 2015, contrasta con la resistencia a prescindir del escaño senatorial para la que fue designada sin votación popular.

Las cinco fuentes de poder

El trabajo más reconocido sobre las bases del poder lo desarrollaron John French y Bertram Raven, que identifican inicialmente cinco tipos de poder en una organización, y que podemos tratar de aplicarlos a la actual situación de la ex alcaldesa y su ex partido, aunque dado el panorama político español casi podría extrapolarse a cualquier formación política en cualquier ciudad o autonomía: (1) el poder legítimo, que emana del puesto jerárquico ocupado otorgado por la organización -Barberá seguirá siendo senadora pues la ley así lo contempla, aunque cabría preguntarse si esto es coherente con los valores constitucionales-; (2) el poder retributivo, relacionado con el control de las compensaciones de otros, tanto si estas son tangibles, como si no lo son –el reparto de comisiones en el caso Taula sería un ejemplo de este tipo-; (3) el poder coercitivo de sancionar y castigar –por ejemplo, los dirigentes del Partido Popular han abierto expediente disciplinario y han suspendido temporalmente de militancia a los concejales de dicho partido en el Ayuntamiento de Valencia también por el caso Taula- . A estos tres tipos de poder se suman otros dos que va más allá de los puestos organizativos formales, a saber: (4) el poder de experto que deriva del conocimiento y la información; y (5) el poder referente o carismático, que implica confianza y compromiso emocional. Evidentemente el peso de cada uno de estos tipos de poder varía y es diferente en función de la organización, de quién ocupa el puesto, y no necesariamente se logra el mismo nivel de desarrollo en cada uno de ellos.

En el caso de Rita Barberá, parece evidente que su decisión de no dimitir como senadora, le asegura mantener solo uno de estos poderes, el que le permite mantener su condición de aforada, mientras que su puntuación en cualquiera de los otros tiende dramáticamente a cero, puesto que incluso los poderes no necesariamente ligados al puesto se verán claramente afectados. Así, su acceso a la información va a ser mucho menor implicando que su poder experto se estanque o disminuya, y también los niveles de confianza depositados en ella han bajado radicalmente, deteriorando claramente su carisma, pues como recuerda Victoria Camps: “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”.

De hecho cualquiera de nosotros podría autoevaluar el poder del puesto que ocupa actualmente en una organización siguiendo esta lista, y valorar qué lugar ocupa en el organigrama, qué capacidad tiene para establecer la compensación de otros compañeros, sancionarles o recompensarles, cuál es su reconocimiento como experto o su aptitud para que otros le sigan. Pero en suma, el aspecto clave como advertía Baltasar Gracián  es que “las cualidades personales deben superar las obligaciones del cargo y no al revés. Por elevado que sea el puesto, hay que demostrar que la persona es superior”. Publicado en Valencia Plaza, 21 septiembre 2016.

Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016

Felicidad, gobierno y empleo

El filósofo Bentham creó un método matemático para averiguar si una acción de gobierno produce más o menos felicidad. Le llamó “felicific calculus” (cálculo de la felicidad), un algoritmo que valoraba la intensidad, duración, certeza e inmediatez de placer o dolor que causaba un acto, así como la pureza del mismo (cuanto menos dolor conlleva, más puro es), si de tal acto se deducían nuevos placeres y a cuántos individuos podía extenderse. De modo que un buen gobierno sería el que causara la mayor felicidad al mayor número de personas. Quizá esta idea pudiera ser una clave para guiar los pactos entre los diferentes partidos políticos de nuestro país. 

No obstante, a la vista de los datos del  barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, a los españoles el que el gobierno esté en funciones no parece afectarnos en cuanto a nuestra sensación de felicidad o satisfacción. Apenas un 1,4% considera que dicha ausencia de gobierno es el principal problema actual en España. Es más, a la pregunta de si nos consideramos personas felices, en una escala de 0 a 10, un 30% de los españoles se da una puntuación entre 9 y 10, y un 49% entre 7 y 8; solo un 4% puntúa por debajo del 5. Algo que también es coherente con la respuesta a cómo de satisfechos nos sentimos con nuestra vida en general, donde un 70% se valora entre 7 y 10. Y ello pese a encontrarnos en el top 10 de países con mayor tasa de desempleo del mundo según la OIT, y que nosotros mismos reconocemos mayoritariamente (un 78%, según el barómetro del CIS) que es el primer problema que existe ahora en España, y que el 53% de los que no tienen trabajo consideran poco o nada probable que lo encuentren en los próximos doce meses.

Son diversos los estudios que acreditan una correlación negativa entre desempleo y felicidad, equiparando su efecto al del luto o la separación; y no solo ni principalmente por la pérdida de ingresos que supone, sino más bien por el impacto que tiene en el estatus social, la autoestima y la vida social que el lugar de trabajo comporta. En esta línea, tras la Gran Depresión, Eisenberg y Lazarsfeld examinaron los efectos psicológicos negativos que, como consecuencia del desempleo, conllevaba la pérdida del orden horario que supone una jornada de trabajo, el compartir regularmente experiencias y contactos con personas más allá de la familia o la vinculación con objetivos y propósitos que trascienden los individuales. Y esos efectos se extienden también incluso a quienes tienen trabajo, pues aumenta su sensación de inseguridad.

Pero hay otra paradójica consecuencia del desempleo que señalan los expertos, y que tal vez ayude a comprender el alto sentimiento de felicidad de los españoles: estudios realizados en Reino Unido y en Estados Unidos muestran que cuanto mayor es la tasa de paro, más se reduce el estigma asociado con el propio desempleo, de modo que el paro de los otros tiene un efecto positivo en el sentimiento de bienestar del desempleado, en tanto que duele menos. Y es que al fin y a la postre el trabajo es un factor relevante en nuestras vidas, pero ni el único ni el más importante. Y la felicidad, según Antonio Gala, es eso: ”darse cuenta que nada es demasiado importante”. Las investigaciones científicas sobre las causas de la felicidad concuerdan en que la interacción recíproca entre la genéticaindividual y el entorno configuran los principales aspectos de la vida de una persona. Entre los factores personales se incluyen la salud mental y física, la experiencia familiar, la educación, el género y la edad. Entre los factores externos encontraríamos los ingresos, el trabajo, la comunidad y el gobierno, los valores y la religión. 

El pasado 20 de marzo se celebró el Día Internacional de la Felicidad, una efemérides que tiene su origen en una resolución de la ONU de 2012, en la que se reconoce que la búsqueda de la felicidad es un objetivo humano fundamental, que debe ser recogido en los objetivos de las políticas públicas y en el enfoque que se aplique al crecimiento económico. En esta línea, ya Kant había expresado que los gobiernos tienen que proteger los derechos y libertades del pueblo, y promover su felicidad, sin menoscabar tales derechos y libertades. E incluso Herder llegó a afirmar que “cada nación contiene en si misma el centro de su felicidad”.

De igual modo, desde 2012 se publica el Informe Mundial sobre la Felicidad, que barema diferentes indicadores tales como el Producto Interior Bruto, expectativa de vida, apoyo social (poder contar con alguien en tiempos difíciles), libertad para elegir qué hacer con nuestra vida, generosidad con lo demás,  o percepción sobre la extensión de la corrupción en el gobierno y los negocios. En el reporte de 2016, España ocupa el puesto 36 de 157, ligeramente mejor que el puesto 38 que obtuvo en 2012. La primera posición en ambos informes ha sido para Dinamarca. En cualquier caso, y aunque sin duda vivir en un entorno que proporcione adecuados factores externos de felicidad facilita mucho las cosas, a título individual no perdamos de vista que la relación entre los factores internos o externos correlacionados con la felicidad suele circular por una vía de dos direcciones, de modo que, por ejemplo, nuestra salud física y mental afecta a nuestro sentido de felicidad, pero también al revés. En suma, el éxito no es la causa de la felicidad, sino al contrario: la felicidad es la causa del éxito. Publicado en Valencia Plaza, 23 marzo 2016

Poder y empatía

“Me sabe mal que se haya ido a la huelga, cuando todo el mundo sabe que convocarla es incompatible con una mesa de negociación, porque tienes la espada de Damocles encima. Que se levante la huelga para retomar la negociación” Estas declaraciones de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, ante el conflicto con los trabajadores del metro, sorprendieron a muchos, y provocaron airadas críticas en las que se le achacaba que no tuviera igual empatía hacia este colectivo, que la que mostró cuando defendía los escraches en apoyo al colectivo de afectados por las hipotecas y sus desahucios. Quizá no debemos olvidar que como le explica a la primera ministra protagonista de Borgen, el ex primer ministro liberal: “el gobierno hace la política que es necesaria para su supervivencia”.

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que existe una política de la empatía según la cual los que tienen menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no muestran igual reciprocidad. Esto explicaría por qué a Martin Luther King Jr. le sorprendía la poca intuición de los blancos sobre los sentimientos de la población de color, mientras que ésta, si quería sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debía mostrarse mucho más receptivos hacia la forma de sentir de los blancos, como tan bien refleja el filme Criadas y señoras.

La empatía se define por la RAE como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos, y lo difícil será superar la natural tendencia que denunciaba Jacinto Benavente, cuando afirmaba que “más se unen los hombres para compartir un mismo odio que un mismo amor”. Al contrario, las personas empáticas perciben los puntos de vista de los demás, se interesan por sus preocupaciones, escuchan bien, comprenden las necesidades y los sentimientos del otro. Ahora bien, se ha de resaltar que no estar de acuerdo con alguien no implica necesariamente falta de empatía. Y este es un error que se comete habitualmente. Comprender al otro ayuda a gestionar la situación de una forma más adecuada, pero ello no implica que aceptemos la perspectiva de la otra parte o que tengamos que transigir con ella. La empatía nos ayuda a tomar decisiones con menor coste emocional y a generar menos resentimientos, pero no impide que se tomen decisiones que no agraden a todo el mundo.

Es más podemos ser más empáticos hacia determinadas situaciones y personas, y nada hacia otras. En este sentido, la explicación la proporciona el psicólogo Adam Waytz que nos recuerda que pese a las bondades evidentes de la empatía, esta también tienes sus sombras. Básicamente tres: ser empático es agotador, ser empático es un juego de suma cero, y ser empático puede afectar a nuestro juicio ético. En efecto, respecto al primer aspecto, se comprueba que las profesiones que tienen que empatizar constantemente pueden caer en una “fatiga por compasión”; encontraríamos así a los profesionales de la salud, de los servicios sociales, pero también a quienes dirigen personas o atienden a clientes. Seguramente, que ser alcaldesa de una ciudad incrementa notablemente la exposición a este cansancio.

En segundo lugar, la empatía no solo drena energía y recursos cognitivos, sino que los satura. De modo que cuanta más empatía dedico a una situación, menos empatía puedo destinar a las demás. Una investigación sobre 844 trabajadores de diferentes sectores (bomberos, peluqueros, teleoperadores…) en los que era habitual que dedicaran tiempo a escuchar y solucionar problemas y preocupacionesde otras personas,  demostró que al final del día eran menos capaces de conectar con sus familias. Llevado esto un paso más allá, puede suponer que laempatía que mostramos hacia nuestros grupos afines –familia, amigos, compañeros de trabajo, paisanos- limite nuestra capacidad para empatizar con quienes son ajenos a estos círculos, los “otros”. Por eso quizá, desde el Ayuntamiento de Barcelona, se entendió que no había mayor problema en hacer públicos lossueldos de la plantillade los trabajadores del metro, porque como apuntaba Disraeli, “lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas”.

Finalmente, seguramente por esto, por esa empatía que nos mueve hacia una mal entendida lealtad o fidelidad hacia los de nuestro grupo, somos más proclives a tolerar comportamientos inadecuados por su parte, sin que se denuncien o se hagan públicos, mientras que no admitimos un mínimo desliz del contrario. Solo así se explica que determinados escándalos salgan a la luz, después de muchos años de encubrimiento.

A la vista de lo expuesto, parece que los mecanismos para mantener nuestro depósito de empatía con el necesario combustible pasará por no sobreexponernos a situaciones que requieran esa suerte de identificación, así como a preservar esferas de cultivo de nuestros propios intereses, pero siempre buscando un justo equilibrio, porque como advertía la escritora George Sand: “no hay verdadera felicidad en el egoísmo”. Publicado en La Vanguardia.com, 29 febrero 2016

The valencian walking dead

“Ya no nos queda ni el fútbol”, se lamentaba un aficionado del Valencia CF tras asistir a la histórica derrota por 7 a 0 ante el FC Barcelona (yes Neville, I was there too). “Es un equipo sin alma, zombies…”, apostilló otro hincha. No hacía ni una semana que Ximo Puig afirmaba en unas declaraciones que “los valencianos somos buena gente, trabajadora, honesta, emprendedora, creativa y capaz", añadiendo que el eje fundamental de su política será "la reconquista del orgullo real de los valencianos". Decía Thoreau, que “lo que un hombre piensa de sí mismo es lo que determina, o más bien indica, su destino”, y por ello es importante que tengamos una buena percepción de nuestra personalidad como individuos y como pueblo, porque levantar la “hipoteca reputacional” de la Comunitat en expresión del President de la Generalitat, no va ser tarea fácil.

Sin duda será un verdadero reto en una tierra donde los últimos tiempos no suponen sino una sucesión de golpes a su autoestima: una tierra donde muchos representantes del poder político están bajo sospecha e investigación, que ha visto desaparecer a sus instituciones de poder financiero (Banco de Valencia, CAM, Bancaja), o de comunicación (Canal 9), y donde la sociedad está en un cierto estado de perplejidad y estupefacción, con el partido hegemónico hasta hace nada en proceso de refundación o de refundición, según se mire. Pero enfrentarse a los recuerdos es el principio de la terapia, como afirma Goya Toledo en el filme Palabras Encadenadas. Ahora bien si como defiende el enfoque culturalista, las personas son producto de su entorno, las consecuencias a medio plazo pueden ser preocupantes si no ponemos remedio, pues los actuales ingredientes y valores que lo conforman no son el mejor abono. Es más, según la psicoanalista Karen Horney que vivió en la Alemania de la primera mitad del siglo XX, los entornos tóxicos tienden a generar sistemas de creencias poco sanos en los individuos, limitando su potencial. Y en este contexto el ejemplo tiene un papel fundamental.

Para muestra un botón. En 1961, el psicólogo Albert Bandura reunió a 3 grupos de niños y niñas de entre 3 y 6 años. A cada niño por separado se le observaba en una sala de juegos en la que, junto a diversos juguetes, había un tentetieso de su tamaño. Ahora bien, mientras que a losniños del grupo de control no se les mostró ningún modelo adulto de comportamiento, o a los del segundo grupo se les expuso antes a un modelo de adulto pasivo, los del tercer grupo pudieron ver previamente cómo un adulto ejercía una conducta agresiva sobre el tentetieso. En todos los casos de este grupo, el niño imitó gran parte de la conducta agresiva del modelo adulto e incluso ideó nuevos actos violentos (frente a los niños de los otros dos grupos que solo excepcionalmente actuaron con violencia física o verbal). La conclusión pareció evidente: existe un aprendizaje por observación de los comportamientos de otros, en un proceso de modelado o imitación, que se retroalimenta al conseguir el resultado deseado. Quizá así se entienda mejor el revuelo causado por la representación teatral que un grupo de titiriteros realizó ante un público de niños en Madrid, y que ha conllevado la prisión sin fianza para los marionetistas: en el curso de la obra se pudo ver el ahorcamiento de un juez, la violación de una monja y su apuñalamiento posterior, así como el apaleamiento de varios policías. 

Por ello mismo, el ejemplo que dan los que ocupan una posición relevante, ya sea en el gobierno, en la empresa, en un equipo o en una familia, es clave para que determinadas conductas sean aprendidas, mantenidas o erradicadas según las circunstancias y las posibles recompensas o castigos. Porque, como afirmaba William Godwin, político inglés precursor del anarquismo: “Si los hombres no son virtuosos las leyes que regulan la propiedad y la moral son inútiles, y superfluas si lo son”.

Sin duda que, en estos momentos, la valoración que los valencianos podemos tener de nosotros mismos no está en su momento más positivo, ni por supuesto la que se tiene desde fuera de la Comunitat. El desafío está en cómo gestionar esta situación. Sentirse inferior en algún momento es una experiencia universal: siempre puede haber alguien más fuerte, más capaz, más rico… Pero es una situación que se supera. El psicoanalista Adler investigó los efectos de la discapacidad sobre la capacidad de logro y la imagen de uno mismo, y observó que mientras en unos la discapacidad actúa como fuerza motivadora, en otros solo hacía que incrementar el sentimiento de derrota y de banalidad del esfuerzo. Por eso se suele decir que la forma en que tomamos las riendas de nuestro destino, es más determinante que el propio destino. Y así se entiende que Beethoven, pese a su sordera, afirmara: “Me apoderaré del destino agarrándolo por el cuello. No me dominará”. Publicado en Valencia Plaza, 11 febrero 2016

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Las 4 claves del poder

Como todos los años por estas fechas, la revista Forbes publica la lista de las 72 personas más poderosas del mundo. Por segundo año consecutivo Putin ocupa el primer puesto, seguido por Obama y Xi Jinping. Y como en años anteriores, ningún español en la lista.  Los criterios para la elaboración de este ranking son cuatro: sobre cuánta gente ejercen su influencia, la amplitud de  los recursos financieros bajo su control, si tienen influencia en más de un ámbito (político, económico, religioso…), y cómo de activos son en el ejercicio de su poder.  Con estos criterios el listado de este año incluye 17 jefes de Estado, 39 CEOs, 29 multimillonarios y 14 emprendedores, y lejos de lo que pudiéramos pensar, los millonarios empresarios no aparecen hasta el puesto 7 con Bill Gates, que es adelantado incluso por el Papa Francisco que ocupa el 4º puesto. Y es que hay una diferencia entre poder y dinero como advertía el personaje de Kevin Spacey en la serie House of Cards: “El dinero es una mansión en Saratoga que empieza a caerse después de diez años. El poder son los viejos cimientos de roca que permanecen durante siglos”.

A la vista de estos cuatro criterios podríamos plantearnos si son extrapolables a nuestra vida cotidiana, porque como afirmó Fray Luis de León: “cualquiera es poderoso para hacer”. O dicho de otro modo, ¿qué puesto ocuparíamos en una hipotética lista de los más poderosos de la organización en la que trabajamos, o de nuestro círculo familiar y de amistades? ¿Se atreve? Vayamos por partes.

Primero deberíamos repasar sobre cuántas personas ejercemos nuestra influencia. En términos organizativos, es lo que se llama el “ámbito de control”, es decir, por ejemplo, cuántas personas reportan directamente a un jefe, o indirectamente al responsable de un proyecto. Según esto, los progenitores de una familia numerosa tendrían más poder que aquellos no tienen hijos, y antropológicamente sabemos que esto ha sido así en culturas primitivas. Otro asunto a valorar sería ponderar la calidad de ese poder en tanto que el control se ejerza sobre puestos rutinarios y de baja cualificación, o al contrario, lo sea sobre puestos especializados y de alta cualificación. Sin duda, el valor de quien ejerce el poder se acrecienta por el valor aportado por sus subordinados.

En segundo lugar, tendríamos que hacer recuento de los recursos financieros disponibles. En la organización esto lo podemos saber identificando el presupuesto sobre el que tenemos capacidad de decisión y gestión, así como la retribución que nos ha sido asignada. Mayor presupuesto y mayor retribución, mayor poder formal y material. A título personal, incluiríamos los diferentes activos de nuestro patrimonio. En este aspecto, si observamos la última estadística publicada por la Agencia Tributaria correspondiente al IRPF de 2012, comprobamos que los rendimientos medios del trabajo resultantes de los 19,3 millones de declaraciones fueron de 18.692€, si bien se evidencia una diferencia patente por género: los varones tuvieron un promedio de 21.246€ frente a los 15.372€ de las mujeres. Quizá esto nos explica por qué en la lista de Forbes solo encontramos a 9 mujeres, aunque Angela Merkel ocupe el 5º puesto.

En tercer lugar, debemos evaluar la variedad de áreas en las que podemos ejercer nuestro poder tanto por el círculo en el que lo desarrollemos y la amplitud del mismo (empresa, familia, amigos, asociación…), como por el contenido en que descansa nuestra influencia, de modo que podamos distinguir si se trata solo de un poder formal emanado del organigrama que nos permite castigar y recompensar, o bien se trata de un poder derivado de nuestro conocimiento como expertos (el saber es poder), o incluso si es consecuencia de nuestro carisma personal y capacidad de relacionarnos -aunque no lleguemos a las 300.000 personas que afirma conocer el personaje de Giulio Andreotti en el biopic Il divo-.

                Finalmente, deberíamos reflexionar sobre nuestra iniciativa o carencia de la misma para desarrollar nuestro poder. Porque sin duda, es difícil tener poder si no existe voluntad de tenerlo. Es precisamente esa voluntad y la actividad consecuencia de ella la que permite compensar las carencias que podamos presentar en los tres criterios anteriores. Pues tal vez, hoy día, nuestro ámbito de control sea reducido, nuestros recursos económicos limitados, o nuestro campo de actuación se circunscriba a un único entorno, pero esto puede dejar de ser así solo si realmente estamos dispuestos a tomar acción y a planificar estratégicamente nuestros objetivos. Y no piense que es tarde porque “todo es posible” como afirmaba la amiga de Brad Pitt en el filme El curioso caso de Benjamin Button, tras cruzar a nado el Canal de La Mancha con 68 años. Quizá si tomamos conciencia de que el nivel salarial de los directores y gerentes es un 133,9% superior a la media, según recoge la última Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada por el INE, sobre salarios 2012, estemos más dispuestos a diseñar un plan formativo y relacional que, pese al esfuerzo indudable que conlleve, nos pueda aproximar a ese entorno. Porque, como dijo el poeta Emerson: “todo poder humano se forma de paciencia y de tiempo”. Publicado en Levante EMV, 16/11/2014