¡No disparen al pianista!

“En pelotas, en pelotas” gritaban los trabajadores de Air France, mientras arrancaban a jirones los trajes al director de recursos humanos de la compañía, Xabier Broseta, y de otro directivo que, a duras penas y descamisados, solo pudieron huir de la turba con ayuda de la seguridad y saltando una valla metálica. Este hecho reciente se produjo mientras se negociaban nuevos ajustes de personal en la empresa, tras haber rechazado los sindicatos una reducción salarial a cambio del mantenimiento del empleo. Se incumplía así ese código que incluso en los conflictos bélicos existe, de respetar a los emisarios enviados a parlamentar y negociar, y es que matar al mensajero es un deporte que se ha practicado con frecuencia. Hasta a los prisioneros de guerra se les reconoce el derecho “a ser protegidos en todo tiempo especialmente contra todo acto de violencia o de intimidación, contra los insultos y la curiosidad pública”, según el Convenio de Ginebra de 1949(art. 13).

Decía un antiguo jefe mío que a los de “Recursos Humanos” les pagan por tener la culpa, pero nunca pensé en que esta idea pudiera materializarse transformándolos en chivos expiatorios, objeto de la ira descontrolada. Recordemos que la expresión “chivo expiatorio” se origina con la práctica judía por la que un sacerdote, durante el Yom Kippur o día de la expiación, transmite los pecados del pueblo a un chivo que luego es sacrificado.

Este mecanismo de desplazamiento de la culpa tiene una larga tradición en la historia de la humanidad, y multitud de ejemplos parecen demostrar que antes que buscar la cuota de propia responsabilidad en los acontecimientos, o intentar buscar la solución yendo al origen de los mismos, se prefiere atacar al eslabón que parece más asequible, para descargar la frustración y la rabia, sea cuál sea el ámbito de la relación, laboral como en el ejemplo de Air France, o personal o escolar, entre otros.

 “La necesidad de culpar a los otros, es patrimonio específico de los corazones inferiores”, decía el escritor uruguayo Horacio Quiroga, y buscar una “cabeza de turco”, que es otra manera de decirlo, es un comportamiento que pretende “culpar a la víctima” de lo que le ha pasado. Su significado se remonta al parecer a la época de las Cruzadas, cuando tras los enfrentamientos entre turcos y cristianos, estos últimos clavaban en picas las cabezas de los enemigos muertos, para que los soldados pudieran insultarlas y culparlas de sus males. El psicólogo social Melvin Lerner observó que de igual modo que se pensaba que a quien le había tocado la lotería se lo merecía, incluso en entornos hospitalarios algunos médicos parecían culpar a los enfermos de los males que padecían. Desarrolló así la teoría del “mundo justo” según la cual creemos que “la gente tiene lo que se merece”, de forma que racionalizamos los hechos evitando que el mundo aparezca como caótico, arbitrario y sin control. Es evidente que esta creencia es peligrosa, por lo simplificadora y maniquea que resulta, al descartar la multitud de factores que pueden concurrir en cualquier situación, y que seguramente nos ayudarían a ponderarla de otro modo, y actuar diferente. Porque como escribió Shakespeare: “Dueños de sus destinos son los hombres. La culpa, querido Bruto, no está en las estrellas, sino en nuestros vicios”.

 En esta línea, otra psicóloga, Dorothy Rowe, explica que somos cada uno de nosotros los que generamos y escogemos nuestras creencias, de modo que está en nuestra mano reconocer que no siempre lo bueno o malo que nos sucede a nosotros y a los demás es porque nos lo merecemos o se lo merecen, sin más. Ahora bien, esta defensa del libre albedrío y de la responsabilidad individual debe ser matizada con los avances que la neurociencia nos aporta. Y así, el neurocientífico David Eagleman resalta que siendo portador de determinados genes se tiene 8 veces más probabilidades de cometer una agresión con daños físicos graves, y lo que es más revelador, que más o menos la mitad de la población mundial es portadora de esos genes. Así las cosas, casi podemos concluir que como decía Stieg Larsson, “no hay inocentes, sólo distintos grados de responsabilidad”. Y si nos sirve de consuelo las investigaciones de Everett Worthington acreditan que las personas con resentimiento mueren antes, pues el rencor eleva los niveles de cortisol. Publicado en Valencia Plaza, 3 noviembre 2015

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

La culpa fue de la selección

Tras pedir disculpas a los españoles por "haber situado en puestos de los que no eran dignos a quienes en apariencia han abusado de ellos", Mariano Rajoy indicó que cabía mejorar el proceso de selección en la política. Esta preocupación parece compartirla también Pablo Iglesias cuando plantea que “Podemos” no participe en las próximas elecciones municipales para evitar que entre sus filas se infiltren candidatos que no representen con plenas garantías el espíritu de ese partido. Este asunto tiene más trascendencia de la que parece, pues ya advertía Maquiavelo que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean.

Los que nos dedicamos a los recursos humanos somos también muy conscientes de lo importante que es contar con un proceso riguroso que vele por la idoneidad del candidato que finalmente se incorpore a la organización. Para ello se suceden pruebas diversas orientadas a que la decisión final sea acertada, combinando la evaluación de aspectos tan básicos e imprescindibles como son los conocimientos técnicos y experiencia adecuados para el área de responsabilidad concreta, con aquellos otros más trascendentes en tanto que permiten predecir el encaje en la organización, a saber, personalidad, comportamientos y valores.

En el caso de los partidos políticos, y a la vista de los sucesivos y numerosos fiascos, cabe dudar de la idoneidad del proceso de selección. Decía Baltasar Gracián que “es desgracia habitual en los ineptos la de engañarse al elegir profesión, al elegir amigos y al elegir casa”. Y sabido es que numerosos puestos de la administración pública y de las propias organizaciones políticas acaban siendo ocupados no por especialistas en la materia correspondiente, sino por militantes y afines del partido cuya formación y trayectoria profesional poco o nada tienen que ver con esa área. Se incumpliría así el primero de los requisitos del proceso de selección, buscar al que sabe, de modo que se entienda perfectamente que el personaje de Kevin Spacey en la serie sobre política House of Cards afirme  que “la capacitación es un pájaro tan exótico en estos bosques, que la aprecio siempre que la veo”.

No obstante, cabría esperar que la segunda fase fuera más exitosa, y que la personalidad y los comportamientos fueran acordes con lo que se espera de un representante político. Capacidad de trabajo, y para hablar en público, responsabilidad, compromiso, orientación hacia el cliente (los ciudadanos), innovación, entre otras, podrían ser las competencias que deberían evaluarse a través de su trayectoria. Por supuesto que todos conocemos casos en los que la selección no ha sido acertada, pero, al menos, como sugería Jean Paul Sartre, “nadie debe cometer la misma tontería dos veces, la elección es suficientemente amplía”.

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Y quedaría la parte más crítica: los valores. Y ello es así porque nuestros valores determinan nuestras necesidades, y las necesidades nuestros actos. Un repaso a los programas de los partidos políticos de nuestro país nos permite observar la constante referencia a los principios que deben regir la conducta política: austeridad, transparencia, ejemplaridad, solidaridad… Sin duda estos valores están perfectamente alineados con el sentir de los ciudadanos y son difícilmente discutibles, además de suponer un paso sólido para evitar daños ulteriores al partido, porque al menos pretenden crear organizaciones que estimulen conductas ejemplares. De no ser así, caeríamos en el cínico y pesimista mensaje de Al Pacino, interpretando a Michael Corleone en El Padrino III, cuando afirma en su conversación con Don Tommasino, que “la política y la delincuencia son la misma cosa”.

Ahora bien, el problema, como se ha hecho patente, es que algunos políticos no los comparten, y bajo un aparente acatamiento de los mismos, acaban empleando su poder en su propio beneficio. ¿Cómo descubrir sus intenciones ocultas? De nuevo Maquiavelo nos propone un método: “cuando veas que un ministro piensa más en sí mismo que en ti (el príncipe), y que en todos los asuntos busca su propio provecho (…) nunca podrá ser un buen consejero, y nunca te podrás fiar de él”.

Llegados a este punto, parece evidente la importancia de cuidar la selección de los integrantes de una organización, disponiendo de métodos que favorezcan la meritocracia y eliminen la discrecionalidad y el nepotismo, así como establecer mecanismos de control que permitan reaccionar con rapidez ante quienes no encajan en el partido o en la empresa por carencia de capacidades, pero en especial cuando se dan actuaciones contrarias a los valores de los mismos. Y sabiendo todo esto no lo demoremos más y sigamos el consejo de Franklin D. Roosevelt: “Es de sentido común elegir un método y probarlo. Si falla, admitirlo francamente y probar con otro. Pero, sobre todo, intentar algo". Publicado en Valencia Plaza, 11/11/2014

La organización: ¿locura o estupidez?

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Según un informe remitido por Anticorrupción, 86 personas entre consejeros y altos directivos de Caja Madrid y Bankia, utilizaron tarjetas de crédito no declaradas cuyos cargos se camuflaban en cuentas que se utilizaban para "errores del servidor informático", creadas para hacer frente a los desajustes técnicos. Sólo la cúpula directiva del banco sabía de su existencia y, al parecer, con ellas se llegaron a pagar algo más de 15 millones de euros de 2003 a 2012. Un episodio más en esa sucesión de despropósitos y mala gestión que inunda las noticias diarias desde que comenzó la crisis, y que afecta tanto al ámbito público como al privado, y que nos lleva a pensar que nos encontramos ante un contexto de locura continua o que la estupidez es consustancial a nuestra especie, y en consecuencia, no podemos evitar encontrarlas entre los que nos rodean ya sean nuestros amigos, familiares, compañeros de trabajo, jefes o dirigentes políticos. Y, por tanto, en cualquier caso, “fuimos tontos al buscar en el otro cualidades que nunca ha tenido”, como afirma el personaje de Edward Norton en el filme El velo pintado.

Respecto a la primera hipótesis, el psiquiatra Enrique Rojas, realizó una investigación sobre una muestra de 411 sujetos diagnosticados con un trastorno de la personalidad,  y los comparó con un grupo de control de 500 sujetos escogidos aleatoriamente. Las conclusiones fueron que el 27,6% de la muestra de pacientes tenía un trastorno mixto de la personalidad, es decir, distintas formas de patología mezcladas. Pero lo sorprendente es que en el grupo de control, el índice era del 16,4%, o sea, que también sufrían patologías pero no estaban diagnosticadas. Además, solo el 24,7% del grupo de control no mostraba ningún tipo de desorden de la personalidad. Con estos datos, parece poco seguro pensar todos están locos menos nosotros, porque como decía el economista Paul Samuelson: “cuando todo el mundo está loco, ser cuerdo es una locura”.  En esta línea, Stanley Bing nos ofrece una desafiante fórmula para calcular nuestro de nivel de locura personal. En el numerador el producto de 4 factores: la distancia emocional respecto al trabajo (a mayor distancia mayor extravagancia), la edad (a mayor edad, mas rarezas), el dinero (más dinero, más excentricidades), grado de irremplazabilidad (mayor grado, más insustituible). En el denominador, el producto de 2 elementos, elevado al cuadrado: nivel general de irritabilidad del entorno (mayor nivel, menos margen individual) y tensión cultural en el trabajo (mayor tensión, mayor cerrazón).

Respecto a la segunda opción, la estupidez,  ya advirtió Quevedo que “todos los que parecen estúpidos, lo son y, además también lo son la mitad de los que no lo parecen”, anticipando así el divertido y provocador estudio del historiador de la economía Carlo María Cipolla, quien recordaba que a diferencia de las otras especies animales, la de los seres humanos posee el privilegio de tener que cargar con una dosis extra de tribulaciones cotidianas, provocadas por un grupo de personas que pertenecen al propio género humano y que es mucho más poderoso incluso que la Mafia, o que el complejo industrial-militar: los estúpidos. Y al respecto, este autor elaboró 5 cínicas leyes:

1.     Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2.     La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3.     Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

4.     Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

5.     Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso. Y de la combinación de ambas situaciones se pueden obtener cuatro grupos de individuos:

· Inteligentes: benefician a los demás y a sí mismos.

· Desgraciados o incautos: benefician a los demás y se perjudican a sí mismos.

· Bandidos o malvados: perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

· Estúpidos: perjudican a los demás y a sí mismos.

 Ubicarnos a nosotros mismos y a los demás en uno u otro cuadrante es una tarea que requiere humildad, madurez y el mejor humor. En cualquier caso, se trate de locura o estupidez, esto no es misión imposible, pues no olvidemos que, como el personaje de Jude Law le dice al de Catherine Zeta-Jones en la película Efectos Secundarios: “la conducta pasada es la que mejor predice la conducta futura”.

En definitiva, parafraseando al poeta italiano Arturo Graf, podríamos decir que el de la locura y el de la estupidez son dos países limítrofes, de fronteras tan imperceptibles, que nunca puedes saber con seguridad si te encuentras en el territorio de la una o en el territorio de la otra. ¿Y usted, en cuál está? Publicado en Levante EMV, 12 octubre 2014

Ubuntu: las personas son la clave

Mariano Rajoy, en su balance del año que ha acabado, afirmó que “2014 será el año del inicio de la recuperación económica”. Pero entretanto se comprueba o no la realidad de esta predicción, y pese a que muchos fingieron no percatarse del inicio de la crisis según se ha constatado en las memorias recientemente publicadas del ex presidente Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, este 2014 se nos presenta como el  año 7 desde que se acabó la fiesta. Como fichas de dominó todos los sectores de actividad se han visto progresivamente afectados, y la cifra de parados en nuestro país ha alcanzado casi seis millones de personas. El consumo de bienes y servicios ha caído drásticamente, y todas las empresas se han afanado en una política de ajustes y recortes que ha alcanzado todos los ámbitos y políticas de la organización, incluidas aquellas que se centran en la gestión de las personas que trabajan en la misma.  En efecto, esta área tampoco ha podido escaparse a una secuencia inexorable por la que los valores determinan las necesidades, y las necesidades los actos. Y los valores dominantes son sin duda los económicos, relegando a las personas a un papel secundario. Se confirma así lo que apuntaba el filósofo francés Bergson (1859-1941): “el presente sólo se forma del pasado, y lo que se encuentra en el efecto estaba ya en la causa”. En este contexto la función recursos humanos ha quedado consecuentemente en un segundo plano, pero no porque no esté lo suficientemente próxima al negocio, como se han cansado de repetir erróneamente algunos expertos, sino porque está muy pegada a las personas, y las personas no suelen ser de hecho el factor principal de la organización, salvo excepciones, y por mucho que se afirme otra cosa. Recursos Humanos solo podrá reivindicar un papel protagonista cuando las personas sean un elemento decisivo en la organización.

La propia denominación de la función siempre ha sido controvertida, por lo que de cosificación de las personas parece aparejar. Sin duda el trabajo es muy importante, hasta el punto de que, como hace el protagonista de la película de Costa Gavras, Arcadia, podamos preguntarnos “¿sin trabajo quiénes somos?”; pero, en verdad, no somos nuestro trabajo. Aunque los profesionales de este campo han preferido no desgastarse demasiado en esta batalla, no es menos cierto que “recursos humanos” no es un nombre con el que los especialistas convivan a gusto. Pero si esto podría no resultar trascendente en tiempos de bonanza, en una situación de depresión merece una especial consideración en cuanto que nos proporciona una pista de lo que ha sucedido con la dirección de personas en España desde el inicio de la crisis al menos, porque al fin y al cabo, según el filósofo alemán Novalis (1772-1801), “las palabras son la configuración acústica de las ideas”.

Y pese a que esto sea así, sin duda otras formas de gestión son posibles. La verdadera misión de la función de recursos humanos está en cuidar y desarrollar el capital intelectual de la organización, lo que implica cultivar las competencias (capacidades) de los trabajadores y cuidar de esa veleta que a menudo es el compromiso. Y para ello tampoco hay que reinventar la rueda; de entrada se trata de mantener las prácticas que está demostrado que funcionan y que no requieren mayor esfuerzo que la voluntad de llevarlas a cabo con honestidad y convencimiento: tener identificadas las capacidades críticas para la organización y las personas que las encarnan, mantener los estándares de calidad a través de la evaluación periódica del desempeño, y de la dirección por objetivos, y reforzar la comunicación interna en especial la ascendente-descendente, para asegurar la comprensión de la realidad a la que se enfrenta la empresa y de las acciones que hay que adoptar.

Quizá sea el momento en que se plasme un concepto ancestral que manejan los xhosa, el grupo étnico sudafricano al que pertenecía Nelson Mandela, y que denominan ubuntu. Con él se refieren a que una persona sólo es persona a través de las otras personas, y que a efectos organizativos podría transformar la empresa en un equipo humano motivado y con una dirección compartida. El siglo XXI no solo nos ha traído una crisis, que acabará pasando, sino que vino con un pan bajo el brazo: una red informática mundial (www) que ha permitido que todos tengamos voz de una forma accesible y asequible, que podamos experimentar de forma fácil y barata, que la autoridad dependa del valor añadido, que el compromiso sea voluntario y las ideas fluyan y compitan sin cortapisas, porque la capacidad prevalece sobre la credencial. Por ello Gary Hamel, gurú del management, afirma que por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía con estrategia adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos. Y aquí estará el verdadero protagonismo de la función de recursos humanos, que a buen seguro ya no se llamará así, porque como afirma el personaje del voluntarioso emprendedor interpretado por Dev Patel en el filme El exótico Hotel Marigold, “al final las cosas saldrán bien y si no… es que todavía no es el final”. (Publicado en Levante EMV, 5 enero 2014).