¡Eh, respeta mi opinión!

(Cómo saber si tu decisión es la correcta)

Cristina Pedroche afirmaba que Venecia era la capital de Italia. Y cuando Maribel Verdú le dijo que no, la Pedroche respondió con un digno: “¡Oiga, perdone, respete mi opinión, eh!”.  

Esta escena del filme Sin rodeos, nos recuerda que las cosas son según quién y cómo las mira, o como diría Protágoras, “el ser humano es la medida de todas las cosas”. Y es que, según este filósofo, padre del relativismo, no hay verdades universales, sino que dependen del contexto del sujeto. Este enfoque lo recogería de nuevo Nietzsche al afirmar que “los hechos no existen, solo hay interpretaciones”.

Claro que el relativismo llevado a su extremo puede plantear algunos dilemas morales. Si todo es subjetivo, ¿hasta qué punto los que mienten, engañan, estafan, traicionan, embaucan, tergiversan o confunden deliberadamente a los demás, solo están considerando la situación según su mejor criterio en función del momento, del lugar y del propósito? Y si esto es así, ¿está todo justificado según el contexto y la interpretación individual? Incluso podríamos afirmar cínicamente, como Diego Peretti en Doble Discurso, que la manipulación y la mentira parecen lo mismo, pero no lo son.

Ante esto, y para evaluar la moralidad de las acciones, el utilitarista Bentham elaboró el principio de felicidad, tanto de los individuos como de los gobiernos, porque para él era inevitable que cualquier acción implicara el beneficio de algunos en perjuicio de otros. Según este autor, una acción es buena en tanto que produce la mayor felicidad a la mayor cantidad de personas.

Y para saberlo, Bentham elaboró una fórmula aritmética teniendo en cuenta 7 circunstancias. Cada una de ellas se valora en virtud de la cantidad de satisfacción que logramos o esperamos lograr, con una misma escala de puntuación. De este modo, la acción más correcta (la más ética) será la que obtenga más puntos totales. Los factores a considerar son:

1.       La intensidad de la satisfacción

2.       La duración de la misma

3.       Con qué probabilidad se producirá o no la satisfacción

4.       Cómo de pronto se disfrutará del resultado

5.       Si esa acción conducirá a nuevas satisfacciones

6.       Cuánto dolor lleva aparejada

7.       A cuántos individuos afectará

Por tanto, la política podría reducirse a una sola pregunta: ¿son más las personas a las que hace felices que a las que causa tristeza? Es decir, una ley se justificaría solo si hace más bien que mal.

La tesis de Bentham, no supone asegurar la objetividad en el proceso de elección y de toma de decisiones, pero al menos es una aproximación que podemos aplicar en ámbitos públicos y privados. Claro que tampoco esta ecuación está exenta de riesgos, pues una valoración estrictamente basada en la utilidad podría conducir a la tiranía de la mayoría, que puede pretender uniformar creencias y comportamientos, sin mayor reflexión.

Así, cuentan que un hombre iba a ser enterrado. Sus compañeros portaban el féretro cuando, de repente, escucharon golpes que procedían del interior del ataúd. Lo abrieron apresuradamente y su amigo, revivido, se incorporó y les espetó:

-          ¿Qué hacéis? ¿No veis que estoy vivo?

Tras el shock inicial, uno de los compañeros acertó a hablar y le dijo:

-          Amigo mío, los médicos y los sacerdotes han certificado tu muerte. ¿Cómo pueden haberse equivocado los expertos?

 Así que, de nuevo, volvieron a atornillar el féretro, y lo enterraron debidamente.

Publicado en La Vanguardia, 3 diciembre 2023

El poder de la minorías

"No hay Gobierno de progreso en el Estado español si los que nos queremos marchar, y además somos de izquierdas, no lo sostenemos. Esa es la gran paradoja. Y eso es lo que nos ofrece la posibilidad de negociar cosas", afirmó Arnaldo Otegui, coordinador general de EH Bildu, al explicar su apoyo a los presupuestos generales del Estado para 2023. Y algo parecido argumentó Gabriel Rufián, portavoz de ERC en el Congreso, al declarar que su partido utilizó el apoyo a los presupuestos generales como "palanca de fuerza" para que el Gobierno eliminara el delito de sedición por el que fueron condenados las líderes del procés independentista catalán.

Arnaldo otegui, oriol junqueras, gabriel rufián

Ambas situaciones son ejemplo de cómo posiciones minoritarias pueden acabar teniendo un papel más relevante de lo que su representatividad podría otorgarles. Es lo que en relaciones de poder se denomina "centralidad"; el modo en que el ocupante dota de relevancia a su puesto, convirtiéndolo en principal. Y ello por diferentes vías: proporcionando los recursos más críticos y difíciles de conseguir para la organización (en los ejemplos anteriores, serían los votos), controlando los temas sobre los que decidir, o la información, reduciendo el nivel de incertidumbre, o haciéndose irremplazable (por el control del proceso, por el tipo de conocimiento…).

O como afirmaba Kevin Spacey al inicio de House of Cards: "El poder es como las propiedades: importa la localización. Cuanto más cerca estés de la fuente, más valdrá la propiedad".

A través de esa centralidad se forjan alianzas que resultan ser decisivas para detentar el poder, ya que proporcionan apoyo político y permiten que los individuos obtengan palancas para implementar sus propias ideas. Así, al formar más alianzas, los individuos dependen menos unos de otros a su alrededor porque tienen muchas alianzas alternativas en las que pueden confiar. Y en sentido contrario, la incapacidad para formar y mantener alianzas con otros es probablemente un factor determinante de la pérdida de poder.

Ahora bien, de un modo u otro la autoridad siempre la conceden los de abajo, que disponen de un "poder latente de veto" con respecto a los superiores: marcharse, rebelarse… El sociólogo David Mechanic resalta cómo la aceptación de la autoridad es crítica en la gestión de las organizaciones, especialmente si son grandes, y ello porque los subordinados pueden rehusar aceptar las instrucciones de los jefes u obstaculizarlas, sin que en la práctica sea posible ejercer el control exclusivamente a través del uso de castigos y recompensas. Por ejemplo, en una empresa, si se pierden la confianza y legitimidad, la autoridad del directivo, otorgada de salida, será cuestionada y los miembros de la organización estarán menos dispuestos a aceptar las decisiones y las premisas que las sustentan.

Por eso, el economista Kenneth Boulding advertía que si un individuo incompetente ocupa un cargo, disminuirá el poder del cargo y cambiará toda la estructura del poder de la organización. Y el psicólogo Robert Cialdini recuerda que la coherencia personal es muy valorada por los demás miembros de la sociedad, afectando a la imagen pública del individuo.

Son variados los estudios que concluyen que el propio comportamiento de los detentadores del poder también es una causa común probable de su pérdida de poder. Por ejemplo, porque el poder puede conducir a una toma de decisiones defectuosa, la violación de contratos sociales y transgresiones éticas.

Aunque las personas en posiciones de poder tienen muchas ventajas, abundan las historias de personas que caen desde esa elevada posición. Sebastien Brion y Cameron Anderson analizaron que los individuos con poder eran más propensos a sobrestimar la fuerza de sus alianzas y que esto sugiere que el poder a veces conduce a su propia desaparición porque los individuos poderosos asumen erróneamente que los demás se sienten aliados con ellos.

Como diría el sacerdote Laocoonte en el episodio del caballo de Troya: "No confiéis en el caballo, sea lo que sea, temo a los griegos incluso si traen regalos". Como se sabe, los troyanos ignoraron la advertencia, introdujeron el caballo en la ciudad, y dentro de él a los soldados griegos que acabaron destruyéndola.

Publicado en Valencia Plaza, 13 de enero de 2023

El secreto de la vida

Cuentan que un granjero le dijo a su hijo que cuando tuviera 12 años le contaría el secreto de la vida. Cuando el niño cumplió los 12 años, le recordó a su padre la promesa. Entonces el campesino se lo reveló: “El secreto de la vida es que las vacas no dan leche” dijo. ¿Cómo qué no? Respondió incrédulo el chico.

“Así es”, contestó el padre. “Las vacas no dan leche, hay que ordeñarlas. Tienes que levantarte a las 4 de la mañana, ir al campo, caminar por el establo lleno de excrementos, atar la cola y las patas de la vaca, sentarte en el banquito, colocar el balde y hacer los movimientos adecuados. Este es el secreto de la vida: las vacas no dan leche. O las ordeñas o no tienes leche”.

Claro que ese esfuerzo no es fácil, y no solo, o especialmente, tras la vuelta de las vacaciones y su síndrome. De hecho, nuestro vocablo “trabajar” tiene su origen en el “tripaliare” latino, con el que se describía el instrumento al que se ataba a las personas condenadas a un castigo corporal.

Tradicionalmente se entiende que en general los resultados se obtienen a través del esfuerzo. Así el psicólogo Vroom desarrolló su teoría de la expectativa, según la cual los seres humanos actuamos motivados por la percepción anticipada (o expectativa) del resultado que vamos a obtener con tal acción. Por tanto, si consideramos que el resultado no va a ser el esperado, en principio no actuaremos y nos ahorraremos el esfuerzo. Ahora bien, también es posible que el resultado se produzca sin esfuerzo, como cuando se produce un golpe de suerte inesperado, e igualmente puede haber esfuerzo sin resultado. Cuál sea nuestra creencia dominante al respecto condicionará seguramente nuestra manera de enfocar nuestra trayectoria vital.

El 30 de mayo de 2007 el español Eduardo Manchón se hizo famoso porque junto con Joaquín Cuenca, amigos desde el instituto, vendieron su 'startup' Panoramio a Google, convirtiéndose en los primeros españoles que realizaban una venta a un gigante tecnológico de ese tamaño. Hijo de un albañil y de una empleada de fábrica textil, defiende que aunque hay que saber esforzarse en determinadas circunstancias, el esfuerzo continuo no es garantía de nada. Es más, declara que en esa exitosa venta el esfuerzo pesó muy poco; fueron más importantes una serie de coincidencias que les llevaron a conocer a las personas adecuadas en el momento adecuado. Claro que como diría Jacinto Benavente, “muchos creen que tener talento es una suerte; nadie cree que la suerte pueda ser cuestión de tener talento”.

En una encuesta del CIS de julio de 2018 se preguntaba que influía más en la posición económica en España: el esfuerzo, educación y valía profesional (en una escala de 0 a 10, se situarían en el punto 0), o si lo que realmente importaba era el origen familiar, los contactos o simplemente la suerte (estas se situarían en el punto 10). El 42,9% se inclinó por esta última opción, un 33,2% lo hizo por el esfuerzo, y un 21,3% optó por una posición intermedia.

Es decir en el primer grupo podríamos encontrar a los que, como Manchón, consideran que gran parte de la vida depende de la suerte. Y lo cierto es que da miedo pensar que hay tantas cosas fuera de nuestro control.

En el otro extremo estarían los que coincidirían con Ortega y Gasset, quien afirmaba que "todo es resultado de un esfuerzo; sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo; si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde". Solo hay excusas o resultados, le espetaba Gal Gadot a Ryan Reynolds en la película Alerta roja.

En el punto intermedio se situarían los que entienden que la mitad de la vida es suerte, la otra disciplina, como el escritor alemán Carl Zuckmayer, guionista del clásico filme El ángel azul.

En suma, no hay un paradigma indiscutible en este asunto. Lo que la realidad muestra es que, como en las recetas culinarias, hay una mezcla de ingredientes, que según la diferente proporción aplicada y el tratamiento dado, producirán un diferente resultado más o menos adecuado en la medida en que encajen.  Fusión de preparación y oportunidad, a eso le llaman suerte, decía Voltaire.

Publicado en La Vanguardia, 18 de septiembre de 2022

Vacaciones estoicas

Con el verano llegan las vacaciones, pero como ocurre últimamente, la alegría de disfrutar del tiempo libre parece empañarse con la crisis que nos persigue. Noticias nacionales e internacionales no proporcionan visos de tranquilidad. Y hay quien ha denominado al actual verano como el último antes de la recesión. Y así no hay quien disfrute plenamente del tiempo de asueto, ¿o sí?

El CIS de julio indica que el 75,8% de los encuestados considera la situación económica general de España como mala o muy mala, y con igual valoración califica su situación económica personal un 26% de la muestra. De hecho, según la plataforma global de investigación de mercados, Appinio, el 40% de los españoles se ha visto obligado a posponer sus planes de vacaciones veraniegas por el encarecimiento de los precios. El 57% ha decidido acortar la duración y un 30% han optado directamente por cancelarlas.

Claro que el concepto de vacación es más amplio que planear viajes, y cambiar de entorno, pues como lo define la RAE, se trata del descanso temporal de una actividad habitual. Ya decía el sabio que para viajar lo único que hace falta realmente es mudar el espíritu. 

Cuenta una historia que una mujer maya cansada de la rutina del campo y de tanto trabajo duro, decidió vender su casita. Como sabía que su vecino era un destacado poeta, decidió pedirle el favor que le hiciera el anuncio de venta. La publicidad decía:

"Vendo un pedacito de cielo, adornado con bellos árboles frutales y de maderas finas, donde todos los días las aves ofrecen conciertos con sus mejores cantos y un cristalino cenote con el agua más pura que jamás hayan visto".

El poeta tuvo que marcharse por un tiempo, pero a su regreso decidió visitar a sus nuevos vecinos, pensando que la mujer se habría mudado. Pero en realidad la mujer seguía allí. 

El poeta preguntó: ¡Vecina! ¿No quería marcharse de aquí?

La mujer con una sonrisa le respondió: No vecino, después de leer su anuncio de venta, comprendí que tenía el lugar más maravilloso de la tierra y que no existe otro mejor...

Ya los cínicos griegos defendían que el ser humano llevaba en sí mismo los elementos para ser feliz y conquistar su autonomía; la persona con menos necesidades era la más libre y la más feliz. Y siguiendo esta línea los estoicos afirmaban que si bien no podemos controlar todo lo que nos pasa, si podemos trabajar nuestra percepción sobre cómo nos lo tomamos, aceptando el momento tal como se presenta, sin dejarnos dominar por el deseo de placer o por el miedo al dolor. 

Más recientemente, Covey distingue nuestro círculo de preocupación, de nuestro círculo de influencia. El primero es más amplio dado que incluimos problemas sobre los que no tenemos ningún control real; aquí están las personas reactivas, y la impotencia es la emoción predominante. En cambio, en el círculo de influencia reunimos las preocupaciones sobre las que podemos actuar. Es el propio de las personas proactivas, con iniciativa y habilidad para responder y conseguir aumentar paulatinamente esa área.

Siempre que pensemos que el problema y la solución están afuera, ese pensamiento es el problema, porque si realmente queremos mejorar la situación, tendremos que trabajar en lo único sobre lo que tenemos el control: nosotros mismos. Y es que nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones; pues, como apuntaba François de La Rochefoucauld, cuando no se encuentra descanso en uno mismo, es inútil buscarlo en otra parte. 

Como recordaba el médico interpretado por Javier Cámara en la película El olvido que seremos, el ser humano necesita las cinco A: aire, agua, alimento, abrigo y afecto. Quizá sea la receta esencial de la vida, y también de las vacaciones ¿o no? ¡Buen verano!

Publicado en Valencia Plaza, 28 de junio de 2022

“Goticas milagrosas”: se busca líder para gestionar pandemia

El 51,4% de los españoles considera que el primer problema que existe actualmente en España son los peligros para la salud relacionados con el coronavirus, según el Barómetro del CIS de enero. Por eso, no extraña que los recientes movimientos en el Ministerio de Sanidad hayan avivado el debate sobre la capacidad de nuestros dirigentes para gestionar esta crisis sanitaria y su impacto en la economía y el empleo. Y también sobre la necesaria, o no, correspondencia entre su formación y experiencia y el ámbito de su competencia. Por ejemplo, sobre si el titular del Ministerio de Sanidad debe tener conocimientos sobre el ámbito sanitario.

Carolina Darias y Salvador Illa

Al parecer solo 4 de los 24 ministros españoles de Sanidad en democracia han tenido formación médica.

Claro que si en momentos de prosperidad la calidad de la dirección puede no ser crítica, en los momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia.

Seguramente por eso, el presidente de la Organización Médica Colegial, Serafín Romero, ha manifestado que “el ministerio de Sanidad, el mundo de lo asistencial y la salud pública necesitan un perfil mucho más sanitario y de trinchera”. Que no basta con que la nueva ministra de sanidad, Carolina Darias, sea conocedora de la situación.

Lo cierto es que, según ese mismo estudio del CIS, los españoles suspendemos la gestión de todos de nuestros líderes políticos, con independencia de su formación y del partido al que pertenecen. Y ejemplos como los de cargos públicos saltándose el turno de vacunación no auguran mejores resultados en el futuro.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, tampoco los ciudadanos conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. ¿Qué papel jugaríamos como ciudadanos en esa película?

Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?

Seguramente no. Y es que en la democracia representativa el pueblo debiera ser en última instancia “el jefe”. Así, de igual modo que en una empresa el jefe delega tareas en sus colaboradores, y les otorga margen de maniobra para realizarlas, sin quedar liberado de ser en última instancia el responsable de los resultados, los ciudadanos al entregar el poder a nuestros representantes, no abdicamos de nuestra responsabilidad.

Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades del dirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder.

En este sentido, el repetido estudio del CIS, recoge que un 44,3% piensa que la mayoría de los españoles está siendo poco cívica e indisciplinada en la forma de afrontar las medidas contra la COVID-19. Además, seguimos asistiendo con frecuencia a incumplimientos de las medidas de prevención recomendadas, que se complementan con la estulticia de los negacionistas, terraplanistas, creacionistas, y otras especies. Individuos que no solo no hacen bien a los demás, sino que tampoco se lo hacen a ellos mismos. Es decir, estúpidos, en la definición de Cipolla.

En este contexto, no debe extrañarnos la frase de Felipe González, pronunciada en el Foro La Toja Vínculo Atlántico, en octubre de 2019, cuando ni siquiera había comenzado la actual pandemia: “Comparados con algunos, Rajoy y yo somos Churchill”.

Claro que, junto a esos estúpidos e incompetentes, no lo olvidemos, están los malvados, que buscarán sacar partido del totum revolutum, en su propio beneficio sin importarles el perjuicio que puedan causar a los demás, pretendiendo convencer de que son los únicos que tienen la receta contra todos los males, la poción mágica, las “goticas milagrosas”. Pero de esos hablaremos otro día.

Publicado el 31 de enero de 2021 en La Vanguardia.

Cerrado por “raraciones”

“La semana que viene no puede haber crisis. Tengo mi agenda llena” escribió Kissinger. Llega agosto, y las vacaciones para la mayoría. Últimamente, la alegría de disfrutar del tiempo libre parece empañarse con la pandemia que nos persigue. Los sentimientos de alivio y esperanza que empezamos a sentir con el inicio del verano y el levantamiento del confinamiento, se están enturbiando con los continuos rebrotes de Covid-19. Podríamos decir que van a ser  unas vacacaciones raras, unas “raraciones”.

La preocupación por la situación laboral y económica se acrecienta. El paisaje de persianas cerradas evidencia las consecuencias que está teniendo especialmente en nuestro país, donde la  caída del PIB es mucho mayor que entre nuestros socios europeos; y no es que a ellos les vaya mucho mejor. Y así, no es fácil disfrutar plenamente de nuestro tiempo de asueto.

Covey recuerda que tenemos la iniciativa y responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, que nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Distingue así nuestro círculo de preocupación, de nuestro círculo de influencia.

San Francisco de Asís los habría identificado mucho tiempo antes en su conocida plegaria: “concédeme serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar, valor para cambiar lo que sí puedo, y sabiduría para reconocer la diferencia”.

El círculo de preocupación y el círculo de influencia

En efecto, el círculo de preocupación es más amplio dado que incluimos problemas sobre los que no tenemos ningún control real; en esta zona la impotencia es la emoción predominante, y sus habitantes viven en la reactividad. Fían su futuro a que otros encuentren la vacuna para sus males.

Recuerdo aquí los datos de una encuesta del CIS de septiembre de 2011, en plena gran crisis financiera mundial, según la cual el 67,1% de los españoles entendía que es el Estado el que debe ser responsable del bienestar de todos los ciudadanos, con obligación de ayudarles a solucionar sus problemas. El 21,3% restante opinaba que el Estado solo debía ser responsable del bienestar de los más desfavorecidos.

En cambio, solo el 7,9% de los españoles consideraba que los ciudadanos deben ser los responsables de su propio bienestar, y tienen la obligación de valerse por sí mismos para resolver sus problemas.

En el modelo de Covey, este último grupo sería que el que intentaría ampliar el círculo de influencia, pues en este se concentran las preocupaciones sobre las que podemos actuar. Los habitantes de esta zona son proactivos y perseverantes. Y mientras desean que el contexto evolucione favorablemente, apuestan por dotarse de sus propios equipos de protección individual (EPIs) emocionales y físicos, utilizándolos convenientemente.

Algo así debió pensar Evelyn Ryan, casada con un marido alcohólico, y madre de diez hijos, que en el Ohio de los años cincuenta, decidió aprovechar sus innatas habilidades como escritora para ganar concursos publicitarios de radio y televisión, y obtener unos ingresos clave para la subsistencia de su familia. Si quiere conocer los detalles revise su historia, encarnada por Julianne Moore, en el filme La ganadora.

Personalidad y responsabilidad

En los últimos tiempos oímos frecuentes apelaciones a la responsabilidad individual como medio de controlar la expansión del Covid 19, sin que de momento parezca que surtan efecto. El psiquiatra Enrique Rojas introdujo entre la tipología de personalidades, una que él considera característica de la vida actual: la personalidad inmadura. Se define por su baja tolerancia a la frustración, su tendencia a refugiarse en un mundo alejado de la verdadera realidad, sin un proyecto de vida, y con escasa constancia y motivación.

En cualquier caso, aunque parezca casi imposible, siempre estamos a tiempo de aprender y de cambiar. La frase “es mi carácter, soy así y no puedo cambiar”, no deja de ser una creencia limitante incierta. Nuestra personalidad no es algo estático, sino que está abierta a las nuevas experiencias y en continuo desarrollo sobre una base, eso sí, relativamente estable.

Como le contaba Brad Pitt a su hija, en el filme El curioso caso de Benjamín Button: “nunca es demasiado tarde, o demasiado pronto, para ser quien quieras ser. No hay límite en el tiempo, empieza cuando quieras. Puedes cambiar, o no hacerlo, no hay normas al respecto. De todo podemos sacar una lectura negativa o positiva, espero que tú saques la positiva… Espero que vivas una vida de la que te sientas orgullosa, y si ves que no es así, espero que tengas la fortaleza para empezar de nuevo”. ¡Buenas “raraciones”!

Publicado el 1 de agosto del 2020 en La Vanguardia

¿Eres inmune a la imprudencia?

FOTO: KIKE TABERNER

"¿Te imaginas lo que sería no volver a ver a tu padre? ¿Te imaginas que por hacerte un selfie con un colega tu madre sufriera un ictus? ¿Te imaginas cómo te sentirías si alguien cercano enfermara de verdad?". Así finalizaba la carta que Eva Arriba, de 20 años, publicaba en su cuenta de Instagram, explicando cómo ella, sus padres, y su hermana habían sufrido el contagio por covid-19.

Las noticias nos indican que entre el 60 y el 70 por ciento de los positivos de los brotes de covid-19 activos en España son jóvenes y asintomáticos. Y son muchos los que critican la imprudencia de sus conciudadanos.

El problema es que a las personas nos cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes empiezan a fumar aun cuando saben del riesgo futuro que esto supone, o por eso seguimos consumiendo combustibles fósiles primando más nuestra movilidad que sus consecuencias para el clima. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del peligro futuro es a lo que se denomina "paradoja de Giddens", pues fue el sociólogo británico de igual nombre el que la enunció, refiriéndose especialmente a los peligros del calentamiento global. Según este autor, mientras los peligros no son tangibles, inmediatos o visibles en la vida cotidiana, la mayoría de la gente no hará nada.

Además, en el caso de los jóvenes, según la psicóloga Silvia Álava, perciben un menor riesgo frente a la pandemia porque su lóbulo frontal, que evalúa el peligro, no termina de madurar hasta los 25 años. A ello se añade que son mucho más sensibles a la presión grupal; de modo que cuando van solos son tan cautos como un adulto, pero en grupo adoptan muchas más conductas de riesgo. Claro que, a la vista de las imágenes de reuniones y concentraciones sin ninguna precaución para "celebrar", entre otras cosas, las fiestas suspendidas, o del desprecio que hacia las medidas preventivas muestran algunos líderes políticos, es evidente que este tipo de comportamientos no son exclusivos de un determinado tramo de edad.

Y es que nuestra supuesta racionalidad tiene los pies de barro. En esta línea, Kahneman descubrió que tendemos a sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable (por ejemplo, un accidente aéreo), y, sin embargo, subestimamos las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico o que te contagies por covid-19).

Sabemos lo que hay que hacer, pero no lo hacemos. Es una pugna interna constante pero de resultado incierto. En la película Las tres caras de Eva, se narra la historia real de Eva White, un ejemplo paradigmático de trastorno de identidad disociativo (antes llamado trastorno de personalidad múltiple). En la paciente convivían dos Evas: Eva White, educada, sumisa, y bastante remilgada, y Eva Black, su antítesis, rencorosa, provocativa y perversa. Esta última despreciaba a la primera. Los doctores Thigpen y Cleckley que fueron los que trataron a Eva en la realidad, consiguieron resolver esta dualidad, merced a la aparición de una tercera personalidad –Jane–, que parecía combinar las facetas positivas de las dos Evas, y a las que acabó integrando sin sus debilidades. Por cierto que Joanne Woodward recibió el Óscar por su interpretación en este filme encarnando a las tres personalidades.

Nadie duda que la emoción juega un papel crítico en la toma de decisiones, y recientes estudios indican además que existe una poderosa relación entre cerebro e intestino, que influye en nuestras decisiones, hasta el punto de hablarse del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch propone un método para buscar ese equilibrio, si lo hay, entre razón y emoción: la regla 10-10-10. Consiste en responder a tres preguntas, en este orden: ¿cuáles serán las consecuencias de mi decisión dentro de 10 minutos?, ¿y dentro de 10 meses?, ¿y en 10 años? De este modo, se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes con las prioridades más profundas y relevantes, que de esta forma pueden salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras. ¿Se atreve?

Publicado el 16 de julio del 2020 en Valencia Plaza

Este experimento, ¿servirá para algo?

Imagen de la película 'Week-end", de Jean-Luc Godard, basada en la obra 'La autopista del sur', de Julio Cortázar

"…No era posible que eso hubiera terminado para siempre (…) y que ya no se supiera bien por qué tanto apuro (…) el mundo miraba fijamente hacia adelante, exclusivamente hacia adelante". Así concluye el relato corto La autopista del sur. En él, Julio Cortázar nos describe un enorme embotellamiento de coches que dura varios días, durante el cual, y ante la imposibilidad de moverse, se generan nuevos hábitos y relaciones. Hasta que por fin, de nuevo los coches se ponen en marcha y se recupera la normalidad, olvidando lo que había pasado.

¿Va a suceder lo mismo en esta ocasión? ¿Aprenderemos algo de esta crisis? Y si así fuera, ¿lo pondremos en práctica? La pandemia de la covid-19 ha propiciado que estemos viviendo el "experimento imposible". Parar casi todo el mundo durante casi 3 meses. Una situación que solo los autores de ciencia ficción habían podido imaginar.

En cierto modo, esta pandemia ha venido a convertirse en el ejemplo cumbre del mundo VUCA del que hace tiempo que se habla. Y está poniendo a prueba las capacidades de la sociedad en su conjunto y de cada uno de nosotros en particular. Capacidad para anticiparse, capacidad para comprender las consecuencias de las acciones que se adoptan, capacidad para apreciar la concatenación entre los diferentes factores que concurren, así como para estar preparados para nuevos desafíos, y para interpretar las oportunidades.

Sabemos que se está trabajando en la vacuna contra la covid-19 y sus efectos para la salud. Pero quizá deberíamos investigar también antídotos complementarios que nos prepararan para otros efectos que van más allá de los directamente fisiológicos, porque aunque muchos quisieran volver a lo de antes, lo de antes ya no existe, ni existirá. Esta es la combinación que sugiero:

-Para la volatilidad: "planificol", para planificar, anticipar y prevenir los problemas. "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo", advirtió Eisenhower. Los cambios se preparan antes. Por ello necesitamos aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque si algo está demostrando esta crisis es que también puede pasar "lo imposible".

-Para la incertidumbre: "sorpresín", que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía Darwin que la especie que sobrevive no es la más fuerte, ni la más inteligente, sino la que es más adaptable al cambio. Por eso a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo. Y es que hay quien se prepara para el cambio, mientras que otros se preparan para resistir al cambio, o como diría Morgan Freeman en Como Dios, son los que hacen "lo de siempre, miran hacia el cielo y no hacen nada".

-Para la complejidad: "evaluacor", para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan y entender los efectos de nuestras acciones. Porque en la vida no hay, así como así, premios ni castigos, sino consecuencias. Un ejemplo: en 1888 se botó el submarino de Isaac Peral, la primera nave propulsada eléctricamente y que, además, incorporaba un torpedero bajo el mar. Este revolucionario avance en la navegación militar fue finalmente desechado por el Ministerio de Marina siguiendo la recomendación de los técnicos de la Armada. Diez años después, consumada la pérdida de las colonias, Dewey, el almirante estadounidense que tomó las Filipinas, manifestó: "Con un submarino como el suyo no hubiéramos podido entrar en Cavite".

-Para la ambigüedad: "empatizín", que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es "blanco o negro", al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten. No olvidemos que a la diosa Ocasión se la representa apenas apoyada sobre la punta del pie para indicar que no se fija en ninguna parte, con alas en los tobillos para mostrar que está dispuesta a volar con facilidad, y que la pintan con cabellera solo en la frente, y no en la parte posterior de la cabeza, de modo que nadie que la haya dejado pasar podrá luego cogerla.

Esta crisis nos ha hecho descubrir que lo que parecía imposible no lo era tanto. Por ejemplo, se ha comprobado que se puede teletrabajar sin que la productividad se resienta y sin que merme la confianza que debe tenerse en los profesionales de las organizaciones. Y también hemos tomado conciencia de que la valoración de los puestos merece ser reconsiderada a la luz de cuáles han sido los verdaderamente esenciales durante la crisis. No lo desaprovechemos del todo. Porque es cierto que seguramente aprenderemos algo, pero también lo es que no todos, ni en la misma cantidad, y que serán bastante menos los que realmente lo pongan en práctica. De estos será el futuro.

Publicado el 12 de junio del 2020 en Valencia Plaza

Cómo influir sin que lo noten: hervir la rana y otras técnicas

Foto: NASTIA/PEXELS

Una rana saltó un día a una olla de agua hirviendo. Inmediatamente, su instinto de supervivencia la hizo saltar y escapar del recipiente. Otro día, esa misma olla estaba llena de agua fría. Una rana saltó dentro y nadó tranquila por el agua, feliz de disfrutar de esa piscina improvisada.

Lo que la rana no sabía, es que el agua se iba calentando poco a poco, y el agua fría se iba templando. Pero la rana, que se había ido acostumbrando, allí seguía, nadando tan a gusto. Entre tanto, la temperatura del agua seguía subiendo, poco a poco. Tanto, que llegó a estar tan caliente, que la rana murió hervida. Con esta fábula, Olivier Clerc empieza su libro de historias para advertirnos de los cambios que se van produciendo en nuestro entorno sin que nos demos cuenta

¿Cómo puede una persona ser inducida a hacer algo que no querría hacer? Los psicólogos sociales y los expertos en ventas hablan, entre otras, de la técnica del pie-en-la-puerta, en el que una conducta decidida con toda libertad, ha sido "preparada" por una primera conducta poco costosa para el sujeto. Freedman y Fraser propusieron a un grupo de amas de casa que recibieran en su casa, supuestamente en el marco de una encuesta sobre  hábitos de consumo de las familias estadounidenses, a un equipo de cinco o seis encuestadores. Les advirtieron de que, primero, la encuesta era larga (unas dos horas), y, segundo, debían permitir a los encuestadores que rebuscaran en la casa para elaborar una lista de sus productos de consumo habituales. Como se ve, algo bastante engorroso; de hecho, solo un 22,2% aceptaron de forma espontánea.

¿Cómo incrementar esa participación? Usando un nuevo método: los investigadores contactaron con las amas de casa y les incitaron a participar en una breve encuesta telefónica (acto preparatorio poco costoso): solo 8 preguntas sobre sus hábitos de consumo. Tres días después, se les preguntó si estarían dispuestas a recibir en casa al equipo de cinco o seis encuestadores (petición final costosa). La tasa de aceptación fue del 52,8%.

Joule y Beauvois, en su Pequeño tratado de manipulación para gente de bien, resumen el proceso. Se presiona al sujeto para que emita un comportamiento preparatorio no problemático y poco costoso, en un contexto de libre elección, por lo que se facilita el compromiso. Una vez conseguida esta conducta, se le hace una petición explícita, invitándole a llevar a cabo un nuevo comportamiento, esta vez más costoso, y que tendría escasas probabilidades de realizarse de forma espontánea. La explicación de los estudiosos sería que el comportamiento preparatorio nos compromete con un nivel de identificación determinado y no solo con un acto en particular.

Por tanto, cuando en el experimento de Freedman y Fraser se les pedía a las amas de casa que se apuntaran en una hoja de firmas sobre la calidad del medio ambiente, estas preferían considerar este acto como un acto militante (milito por una buena causa), antes que una simple respuesta a lo solicitado. Así era comprensible que luego tuvieran mayor tendencia a efectuar actos militantes a favor de otras buenas causas (por ejemplo, alimentación saludable, seguridad vial…).

Además, también se ha evidenciado que esta técnica del pie-en-la-puerta incrementa su eficacia si ayudamos al participante a identificar la conducta preparatoria con un nivel moral elevado. Es lo que se denomina "etiquetado", y su función es gratificar al sujeto interviniente. Bastaría con decirle: "Muchas gracias, me gustaría encontrarme con más gente como usted dispuesta a movilizarse y solidarizarse con las buenas causas".

Ser conscientes de estas técnicas nos pueden ayudar a tomar nuestras decisiones con mayor conocimiento de causa. Porque las posibilidades de caer en sutiles manipulaciones son muy numerosas y muy frecuentes. Hasta el punto de que incluso algunos investigadores como Pearl Y. Martin han descubierto que consumir bebidas con cafeína antes de una charla  aumenta la probabilidad de estar de acuerdo con argumentos sobre diferentes asuntos polémicos.

Ya lo advertía Michael Ironside interpretando al banquero J.P. Morgan, en la serie El alienista: "Detrás de los actos de los hombres siempre hay dos razones: una buena y la verdadera".

Publicado el 29 de abril de 2020 en Valencia Plaza

La suerte no es una lotería

En estas fechas nos volvemos a plantear si vale la pena jugar o no a la Lotería. En general, somos conscientes de que las posibilidades de resultar agraciados son bajas. De hecho casi la mitad de los españoles jugamos “por si le toca a otro”, ya que en la práctica, las posibilidades de ganar el Gordo de Navidad son de 1 entre 100.000. No tan pocas si las comparamos con las de ganar el Euromillón: 1 por cada 75 millones. De hecho es más fácil morir por la descarga de un rayo, 1 entre 3 millones, salvo que te llames Roy Cleveland Sullivan. Roy era un guarda-bosques estadounidense que fue alcanzado por 7 rayos entre 1942 y 1977, sobreviviendo en todas las ocasiones. Eso es suerte: tanto por la reiteración del suceso como por la supervivencia.

Pero aunque la suerte tiene bastante de fortuita o casual, también es cierto que la suerte de cada uno de nosotros es, al fin y al cabo, el devenir de acontecimientos a los que nos enfrentamos en el curso de nuestra vida. Cómo gestionarlos y si asumimos o no nuestra parte de responsabilidad personal en ello, depende de nuestra actitud. A este respecto, ya en el siglo XVII, Baltasar Gracián sugería algunos consejos en su libro El arte de la prudencia:

-        La buena suerte tiene sus reglas. No todo son casualidades para el sabio; el esfuerzo puede ayudar a la buena suerte. Algunos se contentan con ponerse confiadamente a las puertas de la Fortuna y esperar que ella haga algo. Otros, con mejor tino, entran por esas puertas y utilizan una audacia razonable que, junto con su virtud y valor, puede alcanzar la buena suerte y obtener sus beneficios.

-        La mala suerte es, con frecuencia, culpa de la estupidez y no hay contagio más pegadizo para los próximos al desdichado. En la duda lo mejor es acercarse a los sabios y prudentes, pues tarde o temprano dan con la buena suerte.

-        No hacer ostentación de la suerte. Presumir de hombre importante es odioso; debía bastar con ser envidiado.

-        Prepararse en la buena suerte para la mala fortuna. Es bueno conservar para el mal tiempo, pues la adversidad es difícil y carece de todo. Es mejor tener una reserva de amigos y de agradecidos, pues algún día se valorará lo que ahora no parece importante. La villanía nunca tiene amigos en la prosperidad porque los desconoce. En la adversidad ellos la desconocen a ella. Por cierto, el Fondo Nacional para la Educación Financiera (NEFE) apunta que el 70 % de los ganadores de una lotería se gasta todo el premio en solo cinco años.

-        Conocer su buena estrella. No hay nadie tan desamparado que no la tenga. Si se es desgraciado es por no conocerla. Unos están junto a los poderosos sin saber cómo ni por qué, otros tienen el don de los sabios, alguno fue mejor aceptado en una nación que en otra, alguien tiene más éxito en un empleo que en otro, con los mismos méritos. Cada uno debe conocer su suerte, igual que su capacidad: en eso va perderse o prosperar. Hay que saber seguir y ayudar a la buena estrella.

En esta línea, más recientemente el psicólogo Richard Wiseman, autor de El Factor suerte, realizó un estudio sobre más de 1.000 sujetos agrupados en dos bloques según se consideraran afortunados o desafortunados. Sus conclusiones fueron que la suerte se relacionaba directa y positivamente con cuatro factores:

-        Maximizar las oportunidades: estar abierto a nuevas situaciones, y aprovechar la interacción con otros entornos y personas que dichas situaciones generan.

-        Hacer caso a la intuición, entendida como expresión destilada de la experiencia que cada uno va adquiriendo en la vida, y de la que no siempre somos conscientes.

-        Desarrollar una actitud optimista: una actitud motivada potencia nuestras capacidades (innatas o adquiridas), y la constancia requerida para conseguir los objetivos.

-        Gestionar positivamente la adversidad: extrayendo las lecciones de la experiencia, y convirtiendo el fracaso en aprendizaje preventivo.

En cualquier caso, en la fórmula de la suerte, no debemos olvidar un ingrediente fundamental que hay que cultivar, y que le explicaba Rodrigo Santoro a Alexis Bledel en el filme Recién Graduada: “Me he dado cuenta de que lo que haces en la vida es solo la mitad de la ecuación; la otra mitad, quizá la más importante, es con quién estás mientras lo haces”.

Publicado el 29 de diciembre de 2019 en Valencia Plaza.

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? Tanto en nuestro día a día personal como profesional son muchas las situaciones en las que nos sorprendemos al vernos en tesituras incómodas, y dudamos si la responsabilidad de ello es del todo nuestra o de los demás. ¿Qué decisiones nos llevaron a ese momento?

El premio Nobel de Economía Thomas Schelling, recordaba su sorpresa antes de comenzar una conferencia ante un “numeroso público”. Desde su posición tras los cortinajes del escenario, contempló con estupor que justo antes de comenzar, al menos las doce primeras filas que podía atisbar a ver, estaban vacías. Desolador. Y al mismo tiempo el organizador del acto le apremiaba a que saliera sin más dilación. Entre reticente y mosqueado, Schelling salió al escenario, y entonces descubrió que había más de ochocientas personas en la sala. Desde la decimotercera fila hasta la última, no cabía un alfiler.

Cuando acabó la conferencia, intrigado, les preguntó a sus anfitriones, por qué habían distribuido así a los asistentes. Para su sorpresa, estos le explicaron que el público se había sentado así según su preferencia, ya que ni siquiera habían contratado acomodadores, precisamente para dar libertad a los participantes a ubicarse donde quisieran.

A partir de este suceso, Schelling empezó a elucubrar sobre los motivos que llevaron a los asistentes a decidir ocupar los asientos de aquella manera: quizá lo hicieron porque por timidez prefirieron sentarse detrás de los primeros que habían llegado, o tal vez buscaban una salida más discreta para escapar en caso de que no les gustara la conferencia, o quizá porque querían evitar quedarse aislados en la platea y así se iban sentando cerca de los que ya estaban aposentados, o por una mezcla de motivos… o quién sabe por qué.

No obstante, el hecho cierto es que el resultado de la distribución final dependió de las decisiones individuales de los asistentes. Decisiones que no necesariamente tenían que coincidir con sus gustos, y que las iban tomando según lo que se iban encontrando en la sala, al entrar en momentos diferentes, y que iba constriñendo y condicionando las opciones posibles.

En esta línea, y utilizando el símil de la creación de un sendero, Juan Antonio Rivera,  en su libro “Carta abierta de Woody Allen a Platón”, explica que cada uno es heredero de un orden originado involuntariamente por los anteriores transeúntes, pero al que realizamos nuestra pequeña contribución paseando por esa misma senda, por la que a su vez transitarán los que vengan después de nosotros. Al principio, muchos senderos fueron posibles, pero en cuanto uno de ellos se torna dominante, los actos de los demás transeúntes lo harán más dominante aún.

Y como ejemplo de esa retroalimentación positiva, Rivera rescata una escena de la película La dama de Shanghai, en la que Orson Welles relata cómo pescó un tiburón que, aunque herido, se desenganchó del anzuelo. Sin embargo, su sangre hizo que acudieran otros tiburones que enloquecidos empezaron a devorarse unos a otros, en una cadena sin fin. Al final, ninguno sobrevivió.

Tiburones devorándose entre sí.

Vemos así que ese orden de ocupar la sala, o de generar un sendero, tenía múltiples opciones al inicio, y la consecuencia final no implica necesariamente que el resultado sea el más eficiente, o el mejor. Si no se toma cierta perspectiva y  se adapta a los cambios del entorno, puede que ya no nos lleve al destino inicial. Sin embargo, los asistentes a la conferencia del Schelling decidieron no moverse pese a que quizá, de haberse adelantado unas filas, podrían haber visto y escuchado al orador con mayor nitidez.

Según Schelling el público de la sala estaba atrapado en un equilibrio ineficiente. “Ineficiente” en el sentido de que al menos podían darse otras formas de sentarse todos que fuera mejor para al menos uno de los asistentes, y no fuera peor para ninguno. “Equilibrio” porque nadie quería cambiar la situación a título individual, pues sentía el riesgo de empeorar (“quizá lo veré mejor, pero no me gusta quedarme solo”); el  resultado es que nadie se movió, resignándose a quedarse como estaban pese a su incomodidad.

Es entonces donde entra en juego la figura del acomodador. Este por su posición y experiencia podría visualizar una mejor distribución en la sala, y romper la parálisis del equilibrio ineficiente, invitando al público a avanzar unas filas. Claro que también recurrir a esa autoridad no está libre de problemas, y corre el riego de limitar la libertad de las personas, pues interpretar sin más lo que supuestamente conviene a la gente no garantiza su ajuste real con los deseos de los individuos, porque nunca se sabe con certeza lo que todos y cada uno de ellos desea. . Y tampoco es suficiente utilizar técnicas de muestreo, que siempre son limitadas. Como por ejemplo, cuando el directivo limita su consulta a su reducido círculo de confianza para tomar una decisión; o el dirigente político a la militancia de su partido, para generalizar la conclusión a todo el electorado.

Sin duda es un asunto complejo, pero como afirmaba Brad Pitt en El curioso caso de Benjamin Button: “si te sirve de algo, nunca es demasiado tarde,.. o demasiado pronto, para ser quien quieras ser”.

Publicado en La Vanguardia, 3 de diciembre de 2019.

¿Mentiras disfrazadas o verdades desnudas?

De nuevo afrontamos una convocatoria de elecciones, y los partidos se enzarzan en los consabidos cruces de acusaciones al adversario, hasta el punto que en ocasiones parecen construir su campaña más en la descalificación del otro, que en la argumentación de las propias propuestas. Comportamiento que por otra parte no es exclusivo de los políticos. En este sentido no estaría de más que aplicaran el “test de Sócrates” a sus declaraciones. Se trata de pensar, antes de hablar, si lo que se va a decir es cierto, bueno y útil:

1. ¿Tengo la certeza de lo que voy a decir?

2. ¿Es algo bueno?

3. ¿Será provechoso para alguien contarlo?

Si al intentar responder cada pregunta se obtiene más de un "No",  el sabio griego aconsejaba que mejor era callar, y no alimentar rumores u opiniones sesgadas o sin fundamento. Cuántas fake news podrían evitarse así.

Claro que quizá es mucho pedir. Ya advertía el canciller Bismark que “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”. Y bastante antes, Maquiavelo aconsejaba a Lorenzo de Médicis de esta forma: “La experiencia de nuestros tiempos demuestra que los príncipes (entiéndase los gobernantes) que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido embaucar la mente de los hombres con su astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad. (…) Un señor que actúe con prudencia no puede ni debe observar la palabra dada cuando vea que va a volverse en su contra y que ya no existen las razones que motivaron su promesa”.

Quizá alguien piense que el autor florentino es un mal pensado. Pero Jessica Chastain, en su papel en el filme El caso Sloan, le replicaría sin titubear que “mal pensado es como llaman los ingenuos al exceso de candidez que ellos manifiestan”. Y es que en determinados contextos la verdad es una especie en peligro, y así lo ha sido desde siempre como ya ponía en evidencia Demócrito al afirmar que “de verdad sabemos nada, pues la verdad es un bien enterrado en un pozo abismal”.  Quizá por ello el pintor Jean Léon Gérôme recogió sobre lienzo ese momento en que la verdad, encarnada en mujer desnuda, sale del pozo. Y sobre el origen de esa desnudez de la verdad cuenta la leyenda, que un día la verdad y la mentira se cruzaron:

-“Buenos días”, dijo la mentira.

La verdad comprobó en efecto era así, y contestó: “Buenos días”.

-“Hermoso día”, añadió la mentira.

Y de nuevo la verdad comprobó que el día era hermoso, y no pudo más que replicar confirmándolo: “Hermoso día”.

-“Pues aún más hermoso está el lago…”, continuó la mentira.

Entonces la verdad miró hacia el lago y vio que la mentira decía la verdad y asintió. La mentira se acercó al agua y añadió: “Además, las aguas están cálidas, apetecibles para un baño. Nademos”.

La verdad, con cierto resquemor, tocó el agua con sus dedos y comprobó que así era. Entonces la verdad y la mentira se desnudaron y se metieron en lago, y disfrutaron del baño. Un poco después, la mentira salió del agua, se vistió con las ropas de la verdad y se marchó. Así que cuando la verdad salió del lago, vio que no estaban sus ropas, pero al no atreverse a vestirse con las ropas de la mentira comenzó a caminar desnuda y todos con los que se cruzaba se horrorizaban al verla. Esto explica por qué aún hoy en día la gente prefiere aceptar la mentira disfrazada de verdad, antes que la verdad al desnudo.

Pero no perdamos la esperanza; si observamos con detenimiento el mencionado cuadro, veremos que la verdad porta en su mano derecha un látigo, sin duda para fustigar a los mentirosos…

Publicado el 15 de noviembre de 2019 en Valencia Plaza.

La estrategia del "ahora"

Decía el premio Nobel de literatura John Galsworthy que si no pensamos en el futuro, nunca lo tendremos. Nos aproximamos a unas nuevas elecciones y los partidos se aprestan a proporcionar eslóganes que resuman sus propuestas y su estrategia. El del partido gobernante, el PSOE, es: “ahora gobierno, ahora España”. Sin entrar en el detalle de su programa, detengámonos por un momento en el adverbio temporal que se repite: “ahora”. Es evidente que el “ahora” genera una sensación de urgencia que establece una fuerte conexión con el momento y llama a una involucración inmediata; en vez de pensar en el futuro hay que resolver lo presente, y esto multiplica la fuerza y la determinación. Sin duda es lo que debió pensar Hernán Cortés al cortarse la retirada inutilizando sus naves.

¿DE VERDAD HERNÁN CORTÉS QUEMÓ SUS NAVES?

El profesor Pascual Montañés insistía en que dirigir consiste en tres funciones: diagnosticar la situación actual, elegir una situación futura a alcanzar, y definir cómo se pasa de la situación actual a la situación futura. Y es en la identificación del punto de destino donde se centra la estrategia, porque como declaraba Savielly Tartakower, maestro ajedrecista polaco, la táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer; la estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer.

PASCUAL MONTAÑÉS. INTELIGENCIA POLÍTICA.

En el entorno empresarial la estrategia se considera un elemento clave para el éxito de la organización: hacia dónde va, cuál es su propósito, cuál es la ventaja competitiva y la propuesta de valor que se va a ofrecer al mercado y a los stakeholders (los interesados en nuestro negocio). Es decir, hay una visión que alcanzar, una misión que cumplir, y unos valores o principios que las sustentan y proporcionan cohesión. Porque según nuestros principios, así son nuestras necesidades, y para cubrir esas necesidades pondremos en práctica determinadas acciones. Así pues, nuestras acciones “ahora” se coordinarán para que, secuencialmente, contribuyan a lograr un objetivo “futuro”.

Claro que en ocasiones las organizaciones reaccionan ante las situaciones con una visión cortoplacista: hay que salvar el momento. Y tiene todo el sentido: la supervivencia manda. El problema es que si la hoja de ruta descansa sin más en reaccionar ante los acontecimientos, se pierde el control y la visión del objetivo. Seremos un frágil esquife a merced de la tempestad, pues no hay viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.

Por eso, de igual modo que gobernar a golpe de encuestas es de un utilitarismo peligroso, no tener una visión de adónde queremos llegar con nuestra empresa o con nuestra vida implica tener un proyecto totalmente a merced de los elementos, que no podremos controlar. “¿Sabes lo que más miedo da? No saber cuál es tu misión en la vida; no saber por qué estás en el mundo” le decía Samuel L. Jackson a Bruce Willis en el filme El Protegido.

Así, el reto está en contestar a preguntas complicadas como las siguientes: ¿Qué es lo que se quiere ser? ¿En qué ámbitos o negocios nos desenvolveremos (territorio, tecnología, productos, capacidades…)? ¿Dónde aplicaremos los recursos, y con qué prioridades? Y que no es fácil ya lo advertía Francisco Ayala cuando declaraba que “el verdadero ejercicio intelectual no consiste en seguir modas, sino en encararse con las dificultades de la propia época”.

RAY DALIO. PRINCIPIOS.

En esta línea, quizá nos ayude el método de Ray Dalio, una de las cien personas más influyentes del mundo según la revista Time. Para él, la estrategia personal tiene cinco pasos que funcionan según los valores de cada persona y determinan sus metas, y que si se superan permiten triunfar:

1.     Conoce tus objetivos y corre tras ellos

2.     Identifica los problemas que van a dificultar que alcances tus objetivos.

3.     Diagnostica los problemas para llegar a la raíz de los mismos, y poder evitarlos. Esto lleva tiempo.

4.     Diseña un plan para eliminar los problemas

5.     Haz lo necesario para que esas estrategias se conviertan en resultados

En suma, como espetaba Enrique Villén a su colega Manuel Tallafé en la película Los Managers, “no me des buenos principios, dame buenos finales”.

Por eso hasta el osado Hernán Cortés a la postre no quemó realmente sus naves, sino que se limitó a desmontar los barcos en peores condiciones y a hundir alguno en aguas poco profundas, dejando abierta la posibilidad de recuperarlos más adelante por si acaso los necesitara…

Publicado el 21 de octubre de 2019 en La Vanguardia.

¿Quién manda aquí? Cómo evaluar tu poder en una relación.

“Nosotros hemos hecho nuestro trabajo, y ahora al gobierno le toca negociar como gobierno y se tiene que mover”. Así se expresaba Pablo Iglesias tras visitar a Oriol Junqueras en la cárcel. Y es que sin duda el complejo equilibrio parlamentario que necesita Pedro Sánchez para seguir de presidente suscita situaciones que evidencian las limitaciones de su mandato. Así hemos sabido recientemente de los contactos que, con evidente notoriedad, el líder de Unidos Podemos ha realizado con políticos catalanes fugados o en prisión. Si a esto añadimos que con anterioridad se había alcanzado un acuerdo sobre los presupuestos generales del Estado para 2019 entre PSOE y Podemos, no es extraño que algunos tilden a Iglesias de vicepresidente en la sombra.

En El informante,  película sobre el escándalo Watergate,  el personaje de Garganta Profunda interpretado por Liam Neeson afirmaba: “Quieren confundir a todo el mundo. La confusión es control”. Y lo cierto es que todo lo relacionado con el poder es complejo y está lleno de numerosos e indefinidos ingredientes y matices, que no siguen una relación lineal y simétrica, y que cambian y se adaptan al entorno y al momento.

La teoría de la dependencia: poder absoluto y poder relativo

Decía Spinoza, que “todo hombre está bajo la dependencia de otro, mientras este otro le tenga bajo su poder”. Y en esta línea, autores como Emerson, Bachrach y Lawler desarrollaron la “teoría de la dependencia” referida al diferente grado de interés que los intervinientes tienen en una relación, distinguiendo entre el “poder absoluto” de un actor sobre otro (poder total), y el “poder en la relación” (“poder relativo”) entre los actores. Podemos aplicarla a cualquier situación en la que interactuemos tanto a nivel individual como en el marco de una organización.

Aprovechemos el ejemplo de nuestros políticos para explicarla. Según este modelo, el poder absoluto de Iglesias sobre Sánchez será mayor mientras más valor conceda Sánchez a la relación con Iglesias; y mientras menos valor conceda a relaciones que puedan ser consideradas alternativas a la que tiene con Podemos (en este caso, con PP y Ciudadanos). Por tanto, según estos autores, la dependencia de Sánchez de Iglesias será mayor en tanto en cuanto que el número e importancia de los resultados que espera lograr de esa relación (p.ej. el apoyo para los presupuestos del Estado), sean superiores a los resultados que pudiera lograr con relaciones alternativas, por ejemplo, con el PP o Ciudadanos. Y en este sentido, parece que la posibilidad de acordar algo, al menos con el PP, es muy improbable en especial tras la ruptura con su nuevo líder, Pablo Casado.

Además, el poder relativo de Iglesias sobre Sánchez podrá incrementarse también si aumenta sus alternativas o disminuye las de Sánchez, por ejemplo, convirtiéndose en intermediario de posibles apoyos a los intereses del gobierno, de modo que este tenga que recurrir a él.

Cuatro criterios para valorar tu poder

Por su parte, Steven Lukes nos sugiere cuatro criterios para valorar el nivel de poder de un actor:

• 1º) Si su intervención se da en asuntos importantes y variados, o no;

• 2º) Si esa intervención es relevante solo en el contexto actual, o puede serlo también en otro momento;

• 3º) Si consigue efectivamente sus objetivos o no lo logra;

• 4ª) En función de cuánto esfuerzo necesita para imponerse, de forma que cuanto menor sea ese esfuerzo, mayor será su poder.

De este modo, cuantos más factores se cumplan, y en especial en las alternativas relevantes, mayor va a ser el grado de poder. Es decir, y volviendo a nuestro ejemplo, si Pablo Iglesias interviene en asuntos importantes, su intervención puede ser relevante tanto en temas económicos (p. ej. presupuestos) como políticos (p. ej. Cataluña), consigue su objetivo (notoriedad) y lo hace con un nivel de esfuerzo bajo (desde la moción de censura hasta hoy, apenas han transcurrido 5 meses), su cuota de poder será mucho más elevada, que si no tuviera recorrido en todos o algunos de estos cuatro factores.

No hay nada malo en el ejercicio del poder sin más. Es algo consustancial a la naturaleza del ser humano, si bien el riesgo está en su mal uso. Siguiendo con el entorno político, no olvidemos que Kant contraponía el “político moral” al “moralista político” que construye una moral útil a sus conveniencias, y que se caracteriza por su astucia, su adaptabilidad a las circunstancias y su apego al poder dominante;  sofismas como “actúa y justifícalo”, “si has hecho algo, niégalo” o “divide y vencerás”, están en la base de su acción política.

Publicación en La Vanguardia , 30 de octubre de 2018.

Balance del año: haciendo nada a toda leche

Tiempo de reflexión: para y manda

Entró en su despachó y vio a su compañero de trabajo rodeado de papeles desordenados, mientras su mirada iba rápida y alternativamente de la mesa, a la pantalla del ordenador, y de nuevo a los papeles. ¿Qué haces le preguntó? Su compañero le miró, sudoroso, con pupilas dilatadas y cierto aire desorientado mientras le contestaba: “Eh, estoy… haciendo nada, nada,….pero a toda leche, a toda leche”.

Time out. Tiempo de parar el partido. O al menos de pisar el balón, y levantar la vista, para iniciar la nueva jugada. Tiempo de reflexión. Las merecidas vacaciones han llegado; incluso si todavía no las has comenzado, otros sí, y de manera inexorable el ritmo va languideciendo y va dejando de ser rock and roll, para convertirse en reggae. Hawai, Bombay…Tiempo de recargar las pilas, de descansar, y de aprovechar para hacer balance. Reevaluar nuestra situación y nuestras metas. No podemos dejar pasar el momento sin cuestionarnos el rumbo y reorientarlo si es preciso.

Henry Ford decía que pensar es la tarea más dura que existe; por eso, probablemente, son tan pocos los que se dedican a ella.

Seguro que a principios del año intentamos fijar algunos objetivos; aprovechemos ahora para revisarlos, tanto los profesionales como los personales. ¿O acaso no somos la misma persona las 24 horas del día? Con el mismo hardware, nuestro cuerpo, y con el mismo software, nuestro cerebro, tenemos que acometer todas las iniciativas de cualquier naturaleza.

4 Métodos para hacer balance personal y profesional

Carlos Andreu en su libro Del ataúd a la cometa nos invita a la reflexión y buscar nuestro posicionamiento vital en 4 dimensiones: salud, familia, amigos y trabajo. Stephen R. Covey, en su clásico Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, nos hace reflexionar sobre los específicos roles que jugamos en nuestra vida tanto personales (padre, esposo, hijo, amigo…) como profesionales (jefe, empleado, voluntario…), así como sobre los posibles centros en torno a los cuáles gira nuestra vida (seguridad, poder, guía, sabiduría, dinero, familia, uno mismo, amigos, placer…). Todo ello nos empuja en la dirección de identificar dónde estamos y adónde queremos ir.

En palabras del rey de Alicia en el país de las Maravillas “comenzad por el principio, y continuad hasta llegar al fin; entonces, parad”. Es más, a la pregunta de Alicia, de qué camino debe tomar, el gato de Cheshire contesta que depende en gran medida de adónde quiera ir. “No me importa mucho…”responde Alicia. “Entonces no importa hacia dónde vayas” replica el gato.

Nada que ver con el ladrón interpretado por Gene Hackman en El último golpe, que “sin un buen plan, no iría ni a la vuelta de la  esquina”. Podemos rastrear múltiples métodos de reflexión para clarificar nuestras ideas, pero mencionaré uno en especial por su creatividad en el nombre: el onirograma. Este es el modelo que sugiere Tim Ferriss, en La semana laboral de 4 horas, para poner plazos de consecución a lo que muchos considerarían sueños.

Se trata de definir metas sobre las cosas que queremos tener, las que queremos ser o las que queremos hacer, añadiendo el coste de su consecución (en tiempo y dinero), y concretando los pasos para su consecución en periodos de 6 a 12 meses, pero comenzando desde ya.

En efecto, no se trata de esperar al fatal desenlace para listar lo que querríamos haber hecho y todavía no hemos hecho, en una cuenta atrás desesperada como la protagonista de Mi vida sin mí, de Isabel Coixet. Se trata de combatir la pereza del pensamiento, para conseguir lo que hace diferentes a unas personas de otras: la acción.

Extrapolándolo a las empresas, Larry Bossidy y Ram Charan hablaban en su bestseller Ejecución de la principal disciplina que distinguía a las compañías de éxito: conseguir que las cosas se hagan; porque como todos sabemos del dicho al hecho va un trecho.

Tengamos presente lo que nos recuerda Silvia Damiano de la Melbourne Business School,  que la posibilidad de nuevas ideas se vincula a la generación de ondas alfa, que no surgen en los entornos laborales (generadores de ondas beta), sino en los momentos de relajación, de buen humor, y baja ansiedad y preocupación. Sin duda las vacaciones parecen propicias para alfamineralizarse.

Una última sugerencia, aprovechemos también este tiempo de lasitud para hacer una lista de las cosas que ya tenemos, somos o hacemos, y que fueron objetivos en otros tiempos. A esto le llama Anthony Robbins, “el diario de la gratitud”. Con frecuencia nos fijamos tanto en lo que queremos, que no valoramos suficientemente lo que ya tenemos, y de qué modo nos puede ayudar en los futuros retos.

En palabras del escritor estadounidense Christopher Morley:  “vivir como uno desee, solo eso merece llamarse éxito”.

Publicado en La Vanguardia, 27 diciembre 2017