The valencian walking dead

“Ya no nos queda ni el fútbol”, se lamentaba un aficionado del Valencia CF tras asistir a la histórica derrota por 7 a 0 ante el FC Barcelona (yes Neville, I was there too). “Es un equipo sin alma, zombies…”, apostilló otro hincha. No hacía ni una semana que Ximo Puig afirmaba en unas declaraciones que “los valencianos somos buena gente, trabajadora, honesta, emprendedora, creativa y capaz", añadiendo que el eje fundamental de su política será "la reconquista del orgullo real de los valencianos". Decía Thoreau, que “lo que un hombre piensa de sí mismo es lo que determina, o más bien indica, su destino”, y por ello es importante que tengamos una buena percepción de nuestra personalidad como individuos y como pueblo, porque levantar la “hipoteca reputacional” de la Comunitat en expresión del President de la Generalitat, no va ser tarea fácil.

Sin duda será un verdadero reto en una tierra donde los últimos tiempos no suponen sino una sucesión de golpes a su autoestima: una tierra donde muchos representantes del poder político están bajo sospecha e investigación, que ha visto desaparecer a sus instituciones de poder financiero (Banco de Valencia, CAM, Bancaja), o de comunicación (Canal 9), y donde la sociedad está en un cierto estado de perplejidad y estupefacción, con el partido hegemónico hasta hace nada en proceso de refundación o de refundición, según se mire. Pero enfrentarse a los recuerdos es el principio de la terapia, como afirma Goya Toledo en el filme Palabras Encadenadas. Ahora bien si como defiende el enfoque culturalista, las personas son producto de su entorno, las consecuencias a medio plazo pueden ser preocupantes si no ponemos remedio, pues los actuales ingredientes y valores que lo conforman no son el mejor abono. Es más, según la psicoanalista Karen Horney que vivió en la Alemania de la primera mitad del siglo XX, los entornos tóxicos tienden a generar sistemas de creencias poco sanos en los individuos, limitando su potencial. Y en este contexto el ejemplo tiene un papel fundamental.

Para muestra un botón. En 1961, el psicólogo Albert Bandura reunió a 3 grupos de niños y niñas de entre 3 y 6 años. A cada niño por separado se le observaba en una sala de juegos en la que, junto a diversos juguetes, había un tentetieso de su tamaño. Ahora bien, mientras que a losniños del grupo de control no se les mostró ningún modelo adulto de comportamiento, o a los del segundo grupo se les expuso antes a un modelo de adulto pasivo, los del tercer grupo pudieron ver previamente cómo un adulto ejercía una conducta agresiva sobre el tentetieso. En todos los casos de este grupo, el niño imitó gran parte de la conducta agresiva del modelo adulto e incluso ideó nuevos actos violentos (frente a los niños de los otros dos grupos que solo excepcionalmente actuaron con violencia física o verbal). La conclusión pareció evidente: existe un aprendizaje por observación de los comportamientos de otros, en un proceso de modelado o imitación, que se retroalimenta al conseguir el resultado deseado. Quizá así se entienda mejor el revuelo causado por la representación teatral que un grupo de titiriteros realizó ante un público de niños en Madrid, y que ha conllevado la prisión sin fianza para los marionetistas: en el curso de la obra se pudo ver el ahorcamiento de un juez, la violación de una monja y su apuñalamiento posterior, así como el apaleamiento de varios policías. 

Por ello mismo, el ejemplo que dan los que ocupan una posición relevante, ya sea en el gobierno, en la empresa, en un equipo o en una familia, es clave para que determinadas conductas sean aprendidas, mantenidas o erradicadas según las circunstancias y las posibles recompensas o castigos. Porque, como afirmaba William Godwin, político inglés precursor del anarquismo: “Si los hombres no son virtuosos las leyes que regulan la propiedad y la moral son inútiles, y superfluas si lo son”.

Sin duda que, en estos momentos, la valoración que los valencianos podemos tener de nosotros mismos no está en su momento más positivo, ni por supuesto la que se tiene desde fuera de la Comunitat. El desafío está en cómo gestionar esta situación. Sentirse inferior en algún momento es una experiencia universal: siempre puede haber alguien más fuerte, más capaz, más rico… Pero es una situación que se supera. El psicoanalista Adler investigó los efectos de la discapacidad sobre la capacidad de logro y la imagen de uno mismo, y observó que mientras en unos la discapacidad actúa como fuerza motivadora, en otros solo hacía que incrementar el sentimiento de derrota y de banalidad del esfuerzo. Por eso se suele decir que la forma en que tomamos las riendas de nuestro destino, es más determinante que el propio destino. Y así se entiende que Beethoven, pese a su sordera, afirmara: “Me apoderaré del destino agarrándolo por el cuello. No me dominará”. Publicado en Valencia Plaza, 11 febrero 2016

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014

Cinturas de madera

“No me tengo por una ratita política y voy a ir en el barco hasta que se hunda y el barco no se va a hundir" afirmó Rita Barberá, alcaldesa de Valencia desde 1991, tras los resultados del PP en las recientes elecciones al parlamento europeo. Frase que, por otra parte, es habitual en otros ámbitos incluidos los deportivos cuando el equipo no funciona y vislumbra el descenso de categoría. Se olvida la célebre máxima de Napoleón de que una retirada a tiempo es una victoria, y se confunde el sentido de responsabilidad con el de resistencia, el de renovación con el de seguridad, porque como le recordaba al personaje encarnado por Denzel Washington su proveedor de droga vietnamita en el filme American Gangster: “retirarse cuando uno está arriba no es lo mismo que renunciar”. Y es que si todos hacemos lo mismo, siempre, del mismo modo, en el mismo sitio, es difícil que podamos pensar diferente y que presentemos nuevas alternativas, o como diría Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Transient

Después de que 200.000 personas valoraran a unos 25.000 líderes de organizaciones públicas y privadas, Zenger y Folkman concluyeron que las debilidades fatales para un líder, dando por supuesto que de partida sea íntegro y honesto, son pecados de omisión: no aprender de los errores, carecer de habilidades interpersonales esenciales, no abrirse a nuevas ideas o diferentes, no asumir la responsabilidad y no conseguir los resultados. Cometer uno o más de estos pecados hace prácticamente imposible que alguien pueda ser percibido como un líder efectivo. Según los mencionados expertos, la receta más efectiva para corregir esas debilidades serán dosis masivas de feedback o retroalimentación que permitan al líder tomar conciencia de su flaqueza.

Ahora bien, el problema es que no todo el mundo, sea cual sea su posición en una organización o incluso en otro entorno, está preparado para asimilar esa terapia, y con frecuencia se observa cierta resistencia a aceptar esas otras perspectivas que los demás tienen sobre nosotros, porque nos descubren ese punto de nuestra espalda sobre el que no tenemos visión directa. Solo unos pocos están dispuestos a valorar esa información y crecer y mejorar a partir de ella. En cambio, muchos niegan la capacidad y legitimidad del que proporciona el feedback para emitir esa opinión como argumento para ignorarla, mientras otros, como mucho, pretenden minimizar las críticas que se les hacen y se limitan a esbozar un cambio superficial. Por eso, para superar esas debilidades no bastará con pretender reforzar la comunicación para lograr explicar mejor las cosas que se hacen, porque si bien esta táctica parece reconocer un fallo en el emisor del mensaje, no es menos cierto que apunta también a la posible responsabilidad del receptor, que parece que no es capaz de entender correctamente el mensaje, aunque quizá lo comprenda perfectamente.

Ya decía Aristóteles que consideraba “más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo”. Y es que solo desde la humildad de reconocer nuestras limitaciones se está en disposición de construir una estrategia que descanse en aprender y mejorar. Y a menudo esas limitaciones solo se asumen cuando salimos, voluntariamente o no, de nuestra zona de confort, de donde nos encontramos cómodos, porque contrariamente  a lo que muchos piensan, estas situaciones son las que ofrecen la oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia, pues, en definitiva, los problemas no son sino oportunidades en ropa de faena.

 No entenderlo así nos convertirá en candidatos a sufrir el síndrome de la “cintura de madera” por el que el defensa pierde agilidad y destreza para prever y contrarrestar los cambios de ritmo y regates del atacante. Ese anquilosamiento podrá retrasarse y minimizarse mediante el pertinente entrenamiento, pero llegará un momento en que procederá la retirada o cambiar de escuadra. Por eso, del mismo modo que un nuevo jugador en el equipo plantea competencia y sana tensión entre los ocupantes de la misma posición, y el competidor obliga a las otras empresas a espabilarse para mantenerse en el mercado, el resultado electoral debe generar reflexión y nuevas iniciativas entre los distintos contendientes, pero no para que todo siga igual, como sugería Alain Delon a Burt Lancaster en la película El Gatopardo, sino para tomar realmente en cuenta lo que los electores demandan.  Publicado en Valencia Plaza, 3 junio 2014

Poder y comunicación: el síndrome de Hybris (publicado en Levante EMV)

“Antes de abrir la boca, asegúrate de hacer lo correcto” le recordaba a Kevin Costner su alter ego interpretado por William Hurt en el filme “Mr. Brooks” (2007). Ruedas de prensa sin preguntas, comparecencias a través de pantalla, respuestas estándar para eludir la contestación detallada… Estas son algunas de las prácticas, cada vez más frecuentes, que los representantes políticos, en especial los que detentan el poder, utilizan como medio de ¿informar? ya sea a la prensa o a los partidos políticos rivales.  Einstein (1879-1955) afirmaba que lo importante es no dejar de hacerse preguntas, pero muchos deben pensar que solo hay que dejarse hacer las preguntas que uno quiere y sabe contestar. El problema es que aunque procuremos no exponernos a las preguntas difíciles e incómodas, esto no evita que nuestro entorno se las siga haciendo, hasta el punto que como decía irónicamente Óscar Wilde (1854-1900) “resulta de todo punto monstruosa la forma en que la gente va por ahí hoy en día criticándote a tus espaldas por cosas que son absolutamente y completamente ciertas”. Y es que uno de los principios básicos de la comunicación es que aquello que tú no cuentes, será contado por los demás, y ello pese a que no siempre tengan ni la mejor información, ni la mejor intención. Cualquier persona que tiene poder, ya sea un político, un directivo, un representante sindical o un padre de familia,  tiene la obligación de responder sobre su área de influencia, le guste o no, porque en definitiva eso es la responsabilidad. Esconder la cabeza en la tierra como hace el avestruz, o taparse los ojos como hacen los niños, y creer que la amenaza ha desaparecido es tan inútil como un cenicero de moto.

 D. Owen,  En el poder y en la enfermedad .        

D. Owen, En el poder y en la enfermedad.     

Los antiguos griegos hablaban de Hybris para referirse a la soberbia que desprecia las limitaciones impuestas por los dioses a los hombres, y los derechos y dignidad de los demás. Inspirándose en este concepto, el político socialdemócrata británico, al tiempo que neurólogo, David Owen, acuño el término “síndrome de Hybris” para referirse al modo de conducta que suele afectar  a los políticos que ostentan el poder durante mucho tiempo, y que se caracteriza fundamentalmente por no escuchar y por no reconocer sus errores. Entre sus síntomas Owen menciona la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, tendencia a hablar de uno mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, y la excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica ajenos. A la vista de estos síntomas cabe preguntarse si no es posible incurrir en ellos, aún sin ser político. Y la respuesta es que seguramente sí, porque el poder no se mueve solo entre los cargos públicos, sino que está en cualquier organización y en cualquier relación humana. Detentar el poder en sentido amplio es disponer de los medios para conseguir los resultados que pretendemos, y cuanto más duradera sea esa situación más riesgo de ensoberbecimiento existe. Pero el poder tiene entre sus características intrínsecas que es dinámico y limitado en el tiempo, por lo que antes o después el político perderá las elecciones o será condenado por algún turbio asunto, el directivo será despedido, el representante sindical se quedará sin apoyos, o el padre de familia verá que sus hijos abandonan airados el hogar familiar. Todo ello será la manifestación de la cólera de los dioses personificada por la diosa Némesis, que humillará a los orgullosos y a los soberbios, y que con un dedo sobre sus labios, recuerda que para no atraer esa cólera divina conviene ser discreto y prudente. Por ello, permitamos las comunicación bidireccional que si no, no es comunicación, y recordemos y aprovechemos que “las críticas no serán agradables, pero son necesarias”, como afirmaba Winston Churchill (1874-1965).

Cultura y poder: ¿temor reverencial?

Publicado en ValenciaPlaza el 09/04/2013 Cuentan rumores malintencionados que durante la reciente elección del Papa, la mayor ventaja que se otorgaba a los cardenales españoles para ser elegidos, era que siendo de esa nacionalidad quedaba descartada una dimisión anticipada como la del alemán Benedicto XVI. Y es que en Alemania hasta hay políticos capaces de dimitir porque plagiaron la tesis doctoral hace 33 años, como es el caso de la hasta hace poco ministra de Educación, Annette Schavan.

En cambio es sabido que en nuestro país, lo de dimitir no se lleva. Los últimos recuentos hablan de 350 políticos imputados en todo el territorio nacional, si bien la dimisión nunca es tan numerosa, y si acaece, o bien afecta a responsables de segunda línea -nunca al primer espada-, o bien se limita al cargo político pero no al acta de concejal o diputado, que curiosamente daba lugar a ese cargo y que conlleva la condición de aforado. Pues eso, que no hay cultura de dimisión, ni de rendir cuentas por lo hecho.

Transparencia Internacional en su informe "Dinero, política y poder. Riesgos de corrupción en Europa", evaluó en 2011 los sistemas de integridad nacional de 25 países europeos, concluyendo entre otras cosas que un número de países del sur de Europa -Grecia, Italia, Portugal, España- muestra serios problemas en cuanto a la responsabilidad del sector público y arraigados problemas de ineficiencia, malas prácticas y corrupción que no son suficientemente controlados ni sancionados.

Desde esta perspectiva son relevantes los estudios de Hofstede, que identifican la distancia del poder como una de las dimensiones culturales que diferencia a unos países de otros, y que se entiende como el grado con que una persona puede determinar el comportamiento de otra, y hasta qué punto se acepta una distribución desigual del poder. Organizativamente hablando este concepto influiría por ejemplo en la tendencia a centralizar o descentralizar, o en el número de estratos jerárquicos de una empresa, de modo que podría desprenderse que, en general, en los países de distancias jerárquicas amplias las empresas muy jerarquizadas son las más adecuadas, y al revés.

En el modelo de Hofstede, España se ubica entre los países con una distancia del poder grande, coincidiendo con el trabajo de Trompenaars que incluye a nuestro país junto con Francia entre aquellos en los que predomina un cultura jerárquica en la que el que manda detenta una considerable autoridad, frente a países escandinavos y anglosajones en los que predomina un mayor igualitarismo.

Lo cual es coherente, según Trompenaars, con la idea de que en España o Italia el respeto por el superior jerárquico es visto como una medida de compromiso con la organización y su misión, más que como resultado del desempeño y su conocimiento como ocurriría por ejemplo en Estados Unidos o Suecia. Porque aquí, como decía uno de los pretendientes de Linda Cristal en la película "El Álamo" (1960), "la clave está en llevarse bien con los que mandan".

Este respeto en ocasiones vive bajo la sombra de lo que nuestro ordenamiento jurídico define como temor reverencial, es decir, aquél en virtud del cual se teme desagradar a aquellos a los que se debe respeto y sumisión (art. 1267 Código Civil). Es evidente que estos valores, esta manera de pensar, no se cambian de un día para otro. Por eso algunos autos judiciales deben ser especialmente cuidadosos a la hora de justificar la imputación de personajes públicos de primer nivel, y por eso también nos chocan especialmente aquellas manifestaciones de reacción virulenta que, como el actualmente de moda escrache, persiguen exigir responsabilidad.

Y es que más allá del debate acerca de la licitud o no de esta práctica, lo cierto es que en palabras del escritor Victor Hugo (1802-1885) "todo poder es deber", es decir, quien tiene poder tiene responsabilidad, por más que quienes lo ostenten pretendan escurrir el bulto. Y para constatarlo basta con aplicar la prueba del algodón, según la cual, y en expresión de Morriss, se puede negar toda responsabilidad demostrando simplemente falta de poder, porque la relación entre el poder y la responsabilidad es esencialmente negativa.

Otra cosa es que, como gritaba el personaje de José Isbert en el filme "El Verdugo" (1963), cuando intentaba evitar que su yerno se rajase de la ejecución que le habían asignado: "¡Para dimitir siempre hay tiempo!".

Asalto al poder: el qué y el cómo

Ya Hobbes (1588-1679) apuntaba que la humanidad sentía un "perpetuo e incansable deseo de poder y más poder que solo cesa con la muerte". Todavía colea la sacudida que ha producido en el PSOE la moción de censura para lograr la alcaldía de Ponferrada, en la misma fecha que se celebraba el día internacional de la mujer trabajadora, contando para ello con el voto de un antiguo edil del PP, condenado en su momento por acoso sexual a una compañera de partido, en el llamado caso Nevenka.

Entretanto al otro lado del Atlántico, en Venezuela, media docena de los fieles más próximos al difunto Hugo Chávez, se aprestan para apuntalar la continuidad del régimen de un presidente reelegido que, sin embargo, murió sin haber jurado el cargo. Pese a las críticas opositoras que reclaman que la presidencia interina corresponde al jefe de la Asamblea Nacional, finalmente ha sido el vicepresidente Nicolás Maduro el que se ha hecho con la presidencia, y en su primer acto oficial ha designado como vicepresidente al yerno de Chávez, Jorge Arreaza.

Y sin salir de Europa, los 115 cardenales electores designaron al sucesor del Papa emérito, Benedicto XVI, en un cónclave en el que la figura del camarlengo y secretario de estado vaticano, Tarcisio Bertone, aparece como paradigma de fontanería política. Sin duda los caminos del Señor son inescrutables, pero parece que siempre apuntan a conseguir el poder por parte de los diferentes jugadores involucrados. Y en ese juego, no siempre se respetan las reglas, si es que existen, ya sean jurídicas o éticas.

Que el fin justifica los medios se ha repetido en innumerables ocasiones desde que Maquiavelo lo escribiera hace quinientos años, más o menos al tiempo que Carlos I consiguiera ser elegido emperador del Sacro Imperio Germánico, desbancando al rey de Francia, merced a las cuantiosas donaciones que dispensó entre los electores y que obtuvo mediante préstamos de los principales banqueros de entonces, los Fugger.

Quizá la actual crisis encuentre parte de sus orígenes en esa máxima maquiavélica. De hecho esa tendencia no es exclusiva ni monopolio del estado, de los partidos políticos, de la banca o de las empresas, entre otros, sino que es una pulsión presente en muchos de los seres humanos a título individual, aunque ello acarree consecuencias insospechadas, como le sucede a la bancaria que en su lucha por promocionar, acaba siendo víctima de una maldición gitana, en el filme "Arrástrame al infierno" (2009) dirigido por Sam Reimi.

Por ello no debe sorprendernos que esa inclinación acabe trasladándose a entornos organizativos de diferente naturaleza. Ahora bien, aunque son muchos los que persisten en esta táctica para conseguir sus objetivos, no es menos cierto que también son muchos los que defienden y practican la necesidad de respetar unos códigos éticos, que más allá del simple cumplimiento de la norma (que no es poco), sirven para ponderar el modo en que lograr los fines propuestos.

Se escucha con frecuencia en los últimos tiempos que la crisis económica se ha conjugado con una crisis de valores, y en este aspecto no hay escapatoria para la responsabilidad individual. Valores intemporales como el respeto, la honradez, la prudencia, la igualdad de trato, la justicia... algunos de ellos recogidos no solo en nuestra Constitución, sino también en los códigos de comportamiento de numerosas empresas, están al alcance de cada uno de nosotros cotidianamente, y su ejercicio personal será la base de su exigencia colectiva.

Como afirmaba el cooperante Vicente Ferrer (1920-2009), "lo único que importa, de lo que no puedes dudar, es hacer el bien concreto", y esa elección siempre está a nuestro alcance, porque la última decisión siempre es individual, como defendiera Víctor Frankl, y como ejemplifica la jueza de instrucción en un caso de corrupción empresarial por comisiones ilegales, encarnada por Isabelle Huppert, que rechaza la promoción que le ofrecen a cambio de apartarse de la investigación, en la película "Borrachera de poder" de Claude Chabrol (2006).

http://www.valenciaplaza.com/ver/79232/-asalto-al-poder-el-que-y-el-como-.html

"SOBRE-COGEDOR": responsabilidad social

Bart Simpson establece tres grados crecientes de codicia, a saber: marcharte de un restaurante sin dejar propina, marcharte de un restaurante sin pagar, y, finalmente, hacer una fortuna en el mercado de los tebeos, y es que para Bart el trabajo es el método más difícil para conseguir dinero rápido, y “lamedor de sobres” sería la séptima cosa en su ranking que no querría ser de mayor. Por tanto, Bart nunca habría colaborado en la “sobre-cogedora” red que según las noticias de los últimos tiempos parece que ha invadido la política española. Sin duda que el impacto en la opinión pública está siendo grande y ha contribuido a aumentar la desafección que se tiene respecto de los políticos. Así, la última encuesta del CIS (diciembre 2012), ha insistido en situar a la clase política y los partidos políticos (29.8%), junto con la corrupción y el fraude (17.1%), en tercer y cuarto lugar de los principales problemas que existen actualmente en España, solo por detrás del paro y los problemas de índole económica. Pero lo cierto es que la corrupción no es un asunto nuevo ni local. Y esto se constata porque en todas las lenguas y en todos los tiempos se encuentran vocablos para denominar la acción de corromper, y así entre las contemporáneas, incluso los alemanes hablan de “schmieren” (engrasar). Se atribuye al político demócrata Jesse Unruh (1922-1987) la expresión “el dinero es la leche materna de la política”. Por cierto que Unruh, fue tesorero del estado de California. También es tesorero de una ciudad, el personaje principal de la serie Bordwalk Empire, encarnado por Steve Buscemi, y ambientada en la corrupción de la Atlantic City de los años ´20. Y ni que decir tiene que otro antiguo tesorero, en este caso del Partido Popular, Luis Bárcenas, está copando actualmente los informativos nacionales. Parece que se confirma lo que decía Santo Tomás de Aquino: “el que está más cerca de la llama, antes se quema”.

Con cierta decepción el escritor Umberto Eco explicita lo que una gran parte de la población piensa, que “alguien puede ser honrado hasta el momento que accede a un cargo público”. Y esto nos lleva al campo de los valores, porque estos determinan nuestras necesidades y éstas nuestras acciones. Así una de las tesis antropológicas defiende que los individuos tienden a adaptarse a las convenciones del lugar en que vive. “¿Qué pueden las leyes, donde solo el dinero reina? se quejaba el latino Petronio ya en el siglo I de nuestra era. Por ello en cualquier organización, ya sea un estado, una empresa o una familia, el ejemplo es la mejor forma de prevenir conductas perniciosas para la propia organización. Y si bien puede resultar difícil, no es imposible, puesto que en la sociedad en red en la que vivimos, todos estamos bajo el escrutinio de todos. Todos tenemos mayor o menor interés sobre otras esferas, convirtiéndonos así en stakeholders, es decir, en grupos de interés que por acción u omisión influimos en una red de contrapesos global. La política es controlada por la prensa, por los sindicatos o por los ciudadanos, entre otros; las empresas, por la administración, sus empleados, sus clientes…; incluso a título individual, cada uno de nosotros estamos inmersos en un entramado de interacciones con nuestra familia, nuestra empresa, nuestros vecinos o nuestros amigos que tienen diferentes expectativas sobre nosotros. Y la forma de colmarlas o no afectará al futuro de la relación. Es lo que K. Davis denomina “la ley de hierro de la responsabilidad”, en virtud de la cual la sociedad en su conjunto (y sus diferentes grupos de interés en particular) nos concede legitimidad para actuar en el ámbito que nos es propio, ya sea la política, los negocios, o la vida personal. Pero a largo plazo quienes no usen ese poder de un modo que la sociedad considere responsable tenderán a perderlo. O como diría la sabiduría popular: “a todo cerdo le llega su San Martín”.

Publicado en ValenciaPlaza

 

Cómo gestionar el fracaso: la competencia del náufrago (2ª parte). Publicado en Levante EMV (24 junio 2012)

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“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse” que diría el político británico Churchill (1874-1965). Es lo que algunos han llamado la “competencia del náufrago”, y que tan televisivamente encarna el aventurero Bear Grylls en la serie “El último superviviente”.  Podría definirse como la  capacidad para sobrevivir en las peores condiciones y que descansa en dos ejes:

-          la capacidad para analizar la situación, identificar y controlar las amenazas, y decidir cómo superarlas utilizando todo lo que hay a nuestro alcance, aunque tengamos que darle un uso distinto de aquél para el que estaba concebido.

-          la capacidad para mantener la energía interior necesaria y no caer en la depresión y renunciar. Porque como advertía el revolucionario francés Marat (1743-1793): “no existe el fracaso, salvo cuando dejamos de esforzarnos”.

El primero de los ejes mencionados exige creatividad y flexibilidad para adaptarnos al cambio, pero siempre sobre una base de preparación y conocimientos que cuanto más amplia sea, más oportunidades nos proporcionará.  Seamos conscientes de que,  según el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas del pasado mayo, la educación aparece como el quinto principal problema actual en España, y que más del 31% de los españoles entre 18 y 24 años ha abandonado sus estudios sin finalizar la enseñanza secundaria, duplicando la tasa de fracaso escolar de la Unión Europea.

 El segundo, implica gestionar nuestra motivación independientemente de los estímulos externos, porque como decía el entrenador de fútbol americano interpretado por Billy Bob Thornton en la película Friday night lights (2004): “no hay diferencia entre ganar y perder; sólo en cómo te trata el mundo exterior, pero no el interior… “

Si disponemos de esa competencia en la actualidad no es la pregunta correcta; la pregunta es si estamos dispuestos a mejorarla. Como advertía el industrial Henry Ford (1863-1947), “los que renuncian son más numerosos que los que fracasan” y de nuevo Churchill, que lideró a Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial nos resume el concepto: “el éxito no es definitivo, el fracaso no es fatídico. Lo que cuenta es el valor para continuar”.

Se busca líder para gestionar una crisis (2ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

 guardiola_caricatura

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Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades deldirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder. Suele decirse que en momentos de prosperidad la calidad de la dirección no es crítica; y al contrario, en momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia. Recordemos el principio de Peter, según el cual en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Así se explica el éxito de la teoría de liderazgo situacional, que supone aplicar diferentes estilos de liderazgo en función del contexto y de las capacidades del equipo. Y ello porque como advertía el filósofo Ortega y Gasset (1883-1955) “la mayor parte de los hombres tiene una capacidad intelectual muy superior al ejercicio que hacen de ella“. Tradicionalmente se dice que “querer es poder”, y sin duda la mejor alternativa es contar con un equipo que quiere y puede, porque implica que está comprometido, y tiene capacidad para conseguir los objetivos. Pero, qué pasa cuando “se quiere pero no se puede”; o “se puede, pero no se quiere”, o en el peor de los casos  “ni se quiere ni se puede”. Parece claro que la estrategia del dirigente en cada uno de estos supuestos variará desde un extremo caracterizado por un estilo más capacitador y participativo, hasta otro más coercitivo e imitativo. Es difícil hacer amigos y dar participación a todos cuando lo que se requiere es rapidez en la toma de decisiones; pero ello no implica que se olvide explicar la visión que se pretende alcanzar a medio plazo, o de otro modo no se entenderá la necesidad del cambio. Seguramente Guardiola no podría tener el mismo estilo, si entrenara al Sporting de Gijón de Clemente, y al revés, tal y como refleja la película de Tom HooperThe Damned United (2009) en la que se evidencia  que hasta los entrenadores de éxito deben adaptar sus métodos en función del equipo y la cultura existente.

Se busca líder para gestionar una crisis (1ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

Con la derrota de Sarkozy, ya son 19 los líderes europeos que pierden su mandato en las urnas por la crisis económica. Pero además, las últimas elecciones generales en Francia y Grecia no solo han dejado patente el disgusto que siente la población ante la gestión de la crisis económica, sino que han dado nuevo impulso a la presencia de partidos de extrema derecha o de extrema izquierda. Marie Le Pen obtuvo 6,5 millones de votos en la primera vuelta, seguida por el comunista Mélenchon; incluso en Holanda, el gobierno presidido por Mark Rutte tuvo que dimitir en abril pasado  al no conseguir el apoyo del partido ultraderechista PVV. Y en Grecia la fragmentación de partidos, tras la debacle de los socialistas y los conservadores, está haciendo casi imposible la formación de gobierno. No parece que los ecos de indignación ciudadana estén próximos a apagarse; antes al contrario, el aniversario del 15M ha devuelto a la calle multitudinarias manifestaciones.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, los ciudadanos no conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Como decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?  Hannah Arendt (1906-1975) afirmaba que cuando decimos que alguien está “en el poder”, nos referimos efectivamente a que tiene poderes de un cierto número de personas para que actúe en su nombre. En efecto, de igual modo que en el contrato de mandato, el mandante tiene una preeminencia sobre el mandatario, el poder que se ostenta viene condicionado por la obediencia a quien lo entrega. Así el concepto de empowerment  en la gestión empresarial implica que el jefe permite a sus colaboradores tener margen de maniobra para realizar sus tareas, pero sin que ello implique que el jefe no sea en última instancia el responsable de los resultados.  Podríamos resumir que entregar el poder, no supone entregar la responsabilidad (continuará).

Consejos para conseguir tus objetivos: haz lo que quieras, pero se el mejor. R= C x T (f Mercado).(2ª parte)

 
 UNO-ENTRE-UN-MILLON

UNO-ENTRE-UN-MILLON

Es cierto que aún siendo muy bueno en una actividad, ser el mejor, el número uno, supone un plus de excelencia que depende no solo de nuestro conocimiento, sino también de la competencia que se dé en el campo correspondiente. Yo he jugado fútbol amateur a un nivel discreto durante más de 30 años sin pasar de ser del montón en un país donde los futbolistas aficionados están a cada paso; quizá mi posición relativa hubiera sido mejor en un país en el que el fútbol no hubiera sido el deporte rey. Estamos habituados, por ejemplo, a que atletas africanos de media y larga distancia se nacionalicen en países europeos donde se sitúan indiscutiblemente en los primeros puestos. Esto nos lleva a concluir que aun habiendo alcanzado un alto grado de dominio de una disciplina, será más fácil destacar donde la competencia de expertos en esa materia sea menor. Esta es una clave que no siempre es utilizada suficientemente, pero que, sin duda, es muy útil siempre que estés dispuesto a moverte.  Igual que para un ingeniero aeronáutico será más fácil encontrar trabajo en un país o en una provincia con déficit de los mismos, las posibilidades de tener éxito con el sexo opuesto será mayor donde el propio esté en inferioridad numérica, o donde es una novedad. De ahí los conflictos entre los jóvenes de pueblos limítrofes por un mal entendido derecho de control sobre las chicas del propio pueblo. Por tanto, podemos elevar el valor de nuestros resultados en los mercados donde son realmente apreciados. Con esto nuestra fórmula quedaría como sigue: R = C x T (f Mercado).

No pretendo cosificar o mercantilizar la personalidad individual, solo pretendo resaltar la aplicabilidad que las leyes del mercado tienen sobre la gestión de nuestra vida. Podemos no tenerlas en cuenta, pero seguirán afectándonos en cualquier caso.

En suma, cultiva aquello en lo que eres bueno, y si puedes ofrécelo allí donde es un elemento diferente o minoritario. La ley de oferta y demanda hará el resto.

Consejos para conseguir tus objetivos: haz lo que quieras, pero se el mejor. R= C x T (1)

 Beethoven

Beethoven

Libertad en la decisión, pero compromiso y esfuerzo en la ejecución. Creo que es un círculo virtuoso. Todos tenemos algo que nos gusta especialmente, a lo que nos dedicamos con mayor frecuencia que a otras actividades, porque verdaderamente lo disfrutamos. Y en las que obtenemos unos resultados que nos satisfacen ya sea íntimamente, porque colman nuestro espíritu, ya sea de un modo evidente, y hasta reconocido por otros. Sin duda la práctica hace maestros, por lo que, puesto que le dedicamos más horas a lo que nos gusta que a otras cosas, no es difícil colegir que al final seremos expertos en ello. Y esa experiencia será reconocida por los demás. Se habla de al menos unas 10.000 horas de dedicación para adquirir maestría; esto supone unos 5 o 6 años de ejercicio.

Podríamos pensar que “de natural” hay cosas que se nos dan mejor; es posible. Pero lo que quiero resaltar es queal practicar eso que se nos da bien, lo reforzamos continuamente, mientras lo que no se nos da tan bien, lo marginamos, con lo que sus posibilidades de mejora se limitan notablemente.