Cerrado por “raraciones”

“La semana que viene no puede haber crisis. Tengo mi agenda llena” escribió Kissinger. Llega agosto, y las vacaciones para la mayoría. Últimamente, la alegría de disfrutar del tiempo libre parece empañarse con la pandemia que nos persigue. Los sentimientos de alivio y esperanza que empezamos a sentir con el inicio del verano y el levantamiento del confinamiento, se están enturbiando con los continuos rebrotes de Covid-19. Podríamos decir que van a ser  unas vacacaciones raras, unas “raraciones”.

La preocupación por la situación laboral y económica se acrecienta. El paisaje de persianas cerradas evidencia las consecuencias que está teniendo especialmente en nuestro país, donde la  caída del PIB es mucho mayor que entre nuestros socios europeos; y no es que a ellos les vaya mucho mejor. Y así, no es fácil disfrutar plenamente de nuestro tiempo de asueto.

Covey recuerda que tenemos la iniciativa y responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, que nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Distingue así nuestro círculo de preocupación, de nuestro círculo de influencia.

San Francisco de Asís los habría identificado mucho tiempo antes en su conocida plegaria: “concédeme serenidad para aceptar lo que no puedo cambiar, valor para cambiar lo que sí puedo, y sabiduría para reconocer la diferencia”.

El círculo de preocupación y el círculo de influencia

En efecto, el círculo de preocupación es más amplio dado que incluimos problemas sobre los que no tenemos ningún control real; en esta zona la impotencia es la emoción predominante, y sus habitantes viven en la reactividad. Fían su futuro a que otros encuentren la vacuna para sus males.

Recuerdo aquí los datos de una encuesta del CIS de septiembre de 2011, en plena gran crisis financiera mundial, según la cual el 67,1% de los españoles entendía que es el Estado el que debe ser responsable del bienestar de todos los ciudadanos, con obligación de ayudarles a solucionar sus problemas. El 21,3% restante opinaba que el Estado solo debía ser responsable del bienestar de los más desfavorecidos.

En cambio, solo el 7,9% de los españoles consideraba que los ciudadanos deben ser los responsables de su propio bienestar, y tienen la obligación de valerse por sí mismos para resolver sus problemas.

En el modelo de Covey, este último grupo sería que el que intentaría ampliar el círculo de influencia, pues en este se concentran las preocupaciones sobre las que podemos actuar. Los habitantes de esta zona son proactivos y perseverantes. Y mientras desean que el contexto evolucione favorablemente, apuestan por dotarse de sus propios equipos de protección individual (EPIs) emocionales y físicos, utilizándolos convenientemente.

Algo así debió pensar Evelyn Ryan, casada con un marido alcohólico, y madre de diez hijos, que en el Ohio de los años cincuenta, decidió aprovechar sus innatas habilidades como escritora para ganar concursos publicitarios de radio y televisión, y obtener unos ingresos clave para la subsistencia de su familia. Si quiere conocer los detalles revise su historia, encarnada por Julianne Moore, en el filme La ganadora.

Personalidad y responsabilidad

En los últimos tiempos oímos frecuentes apelaciones a la responsabilidad individual como medio de controlar la expansión del Covid 19, sin que de momento parezca que surtan efecto. El psiquiatra Enrique Rojas introdujo entre la tipología de personalidades, una que él considera característica de la vida actual: la personalidad inmadura. Se define por su baja tolerancia a la frustración, su tendencia a refugiarse en un mundo alejado de la verdadera realidad, sin un proyecto de vida, y con escasa constancia y motivación.

En cualquier caso, aunque parezca casi imposible, siempre estamos a tiempo de aprender y de cambiar. La frase “es mi carácter, soy así y no puedo cambiar”, no deja de ser una creencia limitante incierta. Nuestra personalidad no es algo estático, sino que está abierta a las nuevas experiencias y en continuo desarrollo sobre una base, eso sí, relativamente estable.

Como le contaba Brad Pitt a su hija, en el filme El curioso caso de Benjamín Button: “nunca es demasiado tarde, o demasiado pronto, para ser quien quieras ser. No hay límite en el tiempo, empieza cuando quieras. Puedes cambiar, o no hacerlo, no hay normas al respecto. De todo podemos sacar una lectura negativa o positiva, espero que tú saques la positiva… Espero que vivas una vida de la que te sientas orgullosa, y si ves que no es así, espero que tengas la fortaleza para empezar de nuevo”. ¡Buenas “raraciones”!

Publicado el 1 de agosto del 2020 en La Vanguardia

¿Eres inmune a la imprudencia?

FOTO: KIKE TABERNER

"¿Te imaginas lo que sería no volver a ver a tu padre? ¿Te imaginas que por hacerte un selfie con un colega tu madre sufriera un ictus? ¿Te imaginas cómo te sentirías si alguien cercano enfermara de verdad?". Así finalizaba la carta que Eva Arriba, de 20 años, publicaba en su cuenta de Instagram, explicando cómo ella, sus padres, y su hermana habían sufrido el contagio por covid-19.

Las noticias nos indican que entre el 60 y el 70 por ciento de los positivos de los brotes de covid-19 activos en España son jóvenes y asintomáticos. Y son muchos los que critican la imprudencia de sus conciudadanos.

El problema es que a las personas nos cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes empiezan a fumar aun cuando saben del riesgo futuro que esto supone, o por eso seguimos consumiendo combustibles fósiles primando más nuestra movilidad que sus consecuencias para el clima. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del peligro futuro es a lo que se denomina "paradoja de Giddens", pues fue el sociólogo británico de igual nombre el que la enunció, refiriéndose especialmente a los peligros del calentamiento global. Según este autor, mientras los peligros no son tangibles, inmediatos o visibles en la vida cotidiana, la mayoría de la gente no hará nada.

Además, en el caso de los jóvenes, según la psicóloga Silvia Álava, perciben un menor riesgo frente a la pandemia porque su lóbulo frontal, que evalúa el peligro, no termina de madurar hasta los 25 años. A ello se añade que son mucho más sensibles a la presión grupal; de modo que cuando van solos son tan cautos como un adulto, pero en grupo adoptan muchas más conductas de riesgo. Claro que, a la vista de las imágenes de reuniones y concentraciones sin ninguna precaución para "celebrar", entre otras cosas, las fiestas suspendidas, o del desprecio que hacia las medidas preventivas muestran algunos líderes políticos, es evidente que este tipo de comportamientos no son exclusivos de un determinado tramo de edad.

Y es que nuestra supuesta racionalidad tiene los pies de barro. En esta línea, Kahneman descubrió que tendemos a sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable (por ejemplo, un accidente aéreo), y, sin embargo, subestimamos las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico o que te contagies por covid-19).

Sabemos lo que hay que hacer, pero no lo hacemos. Es una pugna interna constante pero de resultado incierto. En la película Las tres caras de Eva, se narra la historia real de Eva White, un ejemplo paradigmático de trastorno de identidad disociativo (antes llamado trastorno de personalidad múltiple). En la paciente convivían dos Evas: Eva White, educada, sumisa, y bastante remilgada, y Eva Black, su antítesis, rencorosa, provocativa y perversa. Esta última despreciaba a la primera. Los doctores Thigpen y Cleckley que fueron los que trataron a Eva en la realidad, consiguieron resolver esta dualidad, merced a la aparición de una tercera personalidad –Jane–, que parecía combinar las facetas positivas de las dos Evas, y a las que acabó integrando sin sus debilidades. Por cierto que Joanne Woodward recibió el Óscar por su interpretación en este filme encarnando a las tres personalidades.

Nadie duda que la emoción juega un papel crítico en la toma de decisiones, y recientes estudios indican además que existe una poderosa relación entre cerebro e intestino, que influye en nuestras decisiones, hasta el punto de hablarse del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch propone un método para buscar ese equilibrio, si lo hay, entre razón y emoción: la regla 10-10-10. Consiste en responder a tres preguntas, en este orden: ¿cuáles serán las consecuencias de mi decisión dentro de 10 minutos?, ¿y dentro de 10 meses?, ¿y en 10 años? De este modo, se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes con las prioridades más profundas y relevantes, que de esta forma pueden salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras. ¿Se atreve?

Publicado el 16 de julio del 2020 en Valencia Plaza

Tomo nota: ¿Tontos adorables o competentes insoportables?

Próximas las elecciones los diferentes partidos políticos concurrentes van configurando sus listas de candidatos con más o menos aceptación entre sus cuadros. Así, por ejemplo, en el PSOE, la ex presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz ha dejado entrever su malestar con un "tomo nota", en el sentido que no han sido sus propios requisitos de inclusión de los candidatos propuestos por su corriente

Por su parte, en Ciudadanos también han vivido su momento de desencuentro, irregularidades incluidas, con la pugna entre Silvia Clemente , ex del PP, y Francisco Igea , en las primarias para elegir al candidato a presidir la Junta de Castilla y León. Y Apenas Hace UNOS meses Podemos Vivio crisis SU particular, al anunciar Íñigo Errejón Concomitante con Las elecciones de mayo bajo la marca Más Madrid, la plataforma de la alcaldesa de esa ciudad, Manuela Carmena .

Ya advertía Maquiavelo “que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean”; de aquí la importancia que tiene elegir los miembros del equipo, y elegir que también se descartar. Y a este asunto se ha dedicado tiempo y tinta, al menos desde que existe la escritura.

¿Cómo configurar su equipo de trabajo? ¿Cuáles son los criterios a tener en cuenta? ¿Es lógico pensar que el criterio de selección sería el de la competencia demostrada? ¿O quizás sea más adecuado para elegir con aquellos que nos llevamos bien?  Richard Hackman , experto en gestión de equipos, afirma que cuanto más heterogéneo es un equipo más que el aprendizaje genera entre sus miembros, si bien también la divergencia intelectual puede generar conflictos y ralentizar la toma de decisiones. ¿Cómo te gusta la vida? ", Como le recordaba a Seth Rogen , protagonista de la película ¿Hacemos una porno ?, Su mejor amigo.

Sin Debio Pensar Así Periandro , tirano de Corinto y Uno de los Siete Sabios de Grecia, Cuando su aliado Trasíbulo , tirano de Mileto en el siglo VII aC, le pidio consejo Sobre el arte de gobierno. Periandro no respondió, se limitó a un campo de maíz cortando las mazorcas más altas. Parece que el criterio preferido en este caso fue evidente.

Y es que está acreditada la tendencia a la reproducción homosocial u homofilia, o el principio de la atracción por lo similar: los seres humanos preferimos a los compartimentos las características sociológicas, cuentos como la edad, género, etnia, trabajo, o psicológicas, como Valores, creencias o normas. La razón se explica en los orígenes o los orígenes de nuestra especie cuando se trata de salir del propio núcleo de la tribu era un riesgo para la supervivencia no solo para los peligros naturales, sino también para los posibles ataques de otros grupos.

Según el profesor José Luis Álvarez , este sesgo heredado lleva a la homogeneidad social y endogamia, en especial en los contextos de alta dirección donde las incertidumbres y ambigüedades propias de las tareas directivas, así como su ambiente de la competencia, para compensar esas tensiones privilegiar los criterios de similitud antes que los de competencia a la hora de, por ejemplo, elegir colaboradores o sucesores. Sin ir más lejos, esto ya lo publicitó Jenofonte hace 2.500 años: “según sean los líderes, como regla, serán los hombres que tienen por debajo”.

Para que esta tendencia, los investigadores, Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo , han tenido un estudio sobre las relaciones en el trabajo en el que se combinan los diferentes atributos - grande / pequeña, estadounidense / europea, con el ánimo de lucro. Los participantes tienen que decir con qué frecuencia han tenido relaciones de trabajo con otros colegas de la organización, y esto se ha convertido en términos de competencia profesional y de afinidad personal.

La combinación de estos dos parámetros en el lugar es una matriz divertida que identifica cuatro perfiles: el competente insoportable, que sabe mucho pero es desagradable; El tonto adorable, que no sabe mucho pero es encantador; la estrella adorable, inteligente y agradable; Y el incompetente insoportable, que no necesita mayor definición. Es claro que todos quieren trabajar con la estrella adorable y nadie con el incompetente insoportable. Pero la conclusión más relevante aún es que las personas prefieren al mismo tiempo que adorable sobre el competente insoportable.

La pregunta final es qué proporción de cada uno de los perfiles es mínimamente soportable para no dar al traste con los resultados del equipo, y la posibilidad de encontrar en las diferentes listas electorales. 

Publicado en Valencia Plaza, 31 de marzo 2019

Estos jefes están locos...

A principios de este año una docena de congresistas estadounidenses consultaron a una psiquiatra experta en violencia, la Dra. Bandy X. Lee de la Universidad de Yale, sobre la capacidad de Donald Trump para desempeñar su cargo de presidente. Previamente dicha doctora había publicado un libro titulado: The Dangerous Case of Donald Trump: 27 Psychiatrists and Mental Health Experts Assess a President (El peligroso caso de Donald Trump: 27 psiquiatras y expertos en salud mental evalúan a un presidente). Lo cierto es que las dudas sobre la salud de los jefes de estado y de gobierno es, por otra parte, recurrente desde los inicios de la humanidad; quién no recuerda los episodios delirantes de Calígula o Ricardo III. Y más recientemente, el neurólogo David Owen repasó las enfermedades de los dirigentes de los últimos cien años, en su obra En el poder y en la enfermedad. Y es que la actualidad nos proporciona cotidianamente supuestos que nos hacen vacilar sobre la capacitación de nuestros dirigentes.

Claro que como advertía el sociólogo Erving Goffman “cuando un acto que más tarde será percibido como síntoma de una enfermedad mental es realizado por el individuo que posteriormente será considerado como un enfermo mental, tal acto no es interpretado como el síntoma de una enfermedad; antes bien es considerado como una desviación de las normas sociales, es decir, una contravención de las reglas y expectativas sociales”. Así Russell Crowe, en su papel de alcalde de Nueva York, le espetaba a Mark Wahlberg en el filme La trama: “Nosotros infringimos porque podemos; infringimos porque nos gusta”.

O sea, que de partida no se aprecia la enfermedad, sino tan solo una infracción de la regla; o en otras palabras, hay más personas con patologías de la personalidad, que pacientes diagnosticados. Pero, en cualquier caso, tampoco olvidemos que los políticos salen de entre nosotros, y por tanto hay que admitir que las deficiencias en la salud mental no se restringen al ámbito del gobierno, sino que convivimos con ellas en todo momento y lugar, incluido nuestro trabajo.

Y a este respecto, Stanley Bing resume en cinco los síntomas del “jefe loco”:

1.       Cierta rigidez de carácter, que le impide admitir que las cosas no son siempre como a uno le gustaría

2.       Claros síntomas de inadaptación que se compensan con la necesidad de agrandarse y exhibirse en todos los aspectos

3.       Problemas de reafirmación personal, que le dificultan a veces decir que no, o incluso hacer planes, generando una sensación de deriva.

4.       Necesidad de perfección, que le lleva a desconfiar de las capacidad de los demás para llevar a cabo lo que necesita

5.       Episodios de furia incontrolada, y no solo cuando las cosas no van según esperaba

Síntomas todos ellos que, según el mencionado autor, son expresión del pentaedro que configura el cerebro del “jefe loco” y que alberga al menos cinco nodos en combinación más o menos predominante:

1.       El nodo abusón: ligado a la ira como emoción prevalente, busca generar la percepción de miedo perpetuo entre los colaboradores, reduciendo al mínimo indispensable la comunicación y equiparando resistencia a traición y deslealtad.

2.       El paranoico: su emoción dominante es el miedo. Es extremadamente desconfiado, y carece de empatía. No admite que le contradigan.

3.       El narcisista, padece la emoción del momento. Temerario ante el peligro, y con bajo nivel de concentración, entiende su generosidad como justificación utilitarista de su egocentrismo.

4.       El pusilánime, vive con ansiedad su íntimo sentimiento de que no está a la altura, y trata de refugiarse en la burocracia, el micromanagement, las comisiones y las modas.

5.       El adrenalínico, que gusta del vértigo que supone acercarse al abismo. Nunca nada es suficiente, apenas escucha y es capaz de generar los fuegos por la simple excitación de apagarlos.

Quizá usted ya haya hecho un rápido repaso de los síntomas y los haya identificado con algunos jefes con los que ha coincidido. Como se suele decir, el principio del conocimiento reside en tomar conciencia de lo que no se sabe; y tal vez ahora esté en mejor disposición para gestionar la situación, porque es bastante probable que más pronto o más tarde tenga que hacerle frente. Al fin y al cabo, en este asunto podemos identificar resumidamente dos posturas: los que dicen que el mundo es un lugar más o menos normal, pero dominado por personajes trastornados, y los que defienden que el mundo está loco, y que por tanto, también hay que estar loco para dirigirlo. ¿Cuál es su punto de vista?

Publicado en La Vanguardia.com el 06.05.2018