Valencia CF: Entre el CEO y el dueño

En general, ni el equipo ni la afición ha entendido la reciente destitución de Marcelino García Toral como entrenador del Valencia CF, en especial tras dejar al equipo clasificado para la Liga de Campeones y lograr la Copa del Rey. Pero tampoco hay que extrañarse: en el mundo de los negocios, y el fútbol es sin duda de los grandes, los despidos no se producen siempre, y necesariamente, por causas objetivas y justificadas. 

Así, Javier Sánchez Álvarez, en su libro Ejecutivos. La gran mentira, enumera con gran exhaustividad numerosas situaciones en las que descansa la causa del despido, y que en muchas ocasiones, escapan al control del afectado: exigencias inalcanzables, instrucciones equivocadas, decisiones de otros cuya responsabilidad hacen recaer sobre el profesional en cuestión, circunstancias insuperables de mercado, empujones y trampas, envidias, mala química, subjetivismos de superiores, maniobras políticas, intereses económicos, un mal día, una controversia con quien no se debía, apreciaciones equivocadas desde la distancia, el deseo de promover a un protegido… Quede el lector libre para añadir cuantos otros motivos considere conveniente según su experiencia y conocimiento.

Marcelino ha sido el quinto entrenador de Peter Lim (siete, si contamos a Voro que ha ocupado ese puesto en dos ocasiones). Está claro que ser entrenador de fútbol es una ocupación inestable, y en el Valencia CF tampoco es una excepción. Los expertos recuerdan tres claves para integrarse con éxito en cualquier organización:

o   Gestionar la conexión con las personas clave: Bill Gates siempre ha defendido que la clave del éxito está en rodearse de personas inteligentes y contratar a los mejores profesionales. Y esto implica resistir la tentación de ejercer el poder omnímodo que se puede tener como dueño, y compensarla con la humildad inteligente del CEO profesional que reconoce que puede haber quien sepa más que él en determinada parcela. Por su parte, el profesional debe ser consciente de que, en general, no es recomendable eclipsar a los superiores, que pueden tener sus propias inseguridades, y tampoco creer que el aprecio del jefe es una carta blanca para hacer lo que se quiera. 

o   Ajustar las expectativas: se dice que la contratación es como el enamoramiento, mientras que el empleo es como el matrimonio. Como todo en la vida, la propia dinámica de las cosas hace que ambas partes vayan configurando su visión de lo que es necesario hacer de forma continua, mutante, y en ocasiones inconexa e incluso contradictoria. Y cuando decimos ambas partes, la complejidad es mayor por el lado de la organización porque el profesional no solo debe pensar en el jefe directo, sino en aquellas otras personas clave implicadas. Y “nunca se es bastante prudente en cuanto a los que nos rodean; incluso Jesucristo entre los apóstoles tenía a Judas”, recuerda Toni Servillo interpretando a Giulio Andreotti en la película Il divo. La espectacular vida de Giulio Andreotti. 

o   Adaptación cultural: quizá el aspecto más complicado, porque en la configuración de la cultura de la organización confluye el propio entorno en el que esta se encuentra (en el caso del Valencia CF, España y Singapur), la manera de pensar del dueño (en el ejemplo, Peter Lim), y la de los grupos influyentes (en un club de fútbol, los jugadores y la afición). Cuál de estos elementos pesa más depende de cada situación, y en el caso de Valencia está claro cuál ha sido.

Cómo asegurar el encaje en estos tres aspectos es la difícil tarea que ahora le va a corresponder al nuevo entrenador, Albert Celades, pero también a la dirección de la entidad, en especial porque como recordó el director general Mateu Alemany, la comunicación con el dueño es difícil por la distancia geográfica. En este sentido, siguiendo a los clásicos del liderazgo, Blanchard y Johnson, deberían extremar el esfuerzo por clarificar los objetivos y prever los medios para su consecución, y si hay algo que no va en la línea esperada, dar feedback inmediato y específico, que permita reconsiderar de forma crítica la actuación y reorientarla.

El Valencia CF es de los grandes equipos de la Liga el que más entrenadores ha tenido en los últimos diez años: 12 técnicos. Marcelino manifestó: “un propietario puede modificar siempre el modelo de trabajo. Está en su derecho. Pero son importantes los tiempos y las formas. Si el propietario nos lo hubiera transmitido en tiempo y forma, hubiéramos estado en condiciones de decirle si éramos las personas indicadas para ese cambio. Pero no esto no ha pasado”. 

Quizá es ingenuo pedir a los clubes de fútbol que gestionen la contratación y despido de los entrenadores de forma más rigurosa y objetiva. Pero en cualquier caso, lo cierto es que las formas en que se gestionan las relaciones con los profesionales de una empresa son un ejemplo tanto para los actuales trabajadores de la misma, como para los que queramos atraer, con una influencia decisiva sobre el compromiso del talento necesario para construir un proyecto ganador. De momento, la derrota ante el F.C. Barcelona por 5-2 nos ha retrotraído a la etapa Neville; y es que el Valencia no recibía cinco o más goles desde el 7-0, también en el Camp Nou, en febrero de 2016. Esperemos que la victoria ante el Chelsea no sea un espejismo.

Publicado el 19 de septiembre en Valencia Plaza.

Robotización: ¿Sueñan los empresarios con androides?

En los últimos tiempos el debate sobre el impacto de la automatización y robotización sobre el mercado de trabajo está de gran actualidad. Decía Víctor Hugo que “el futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Y aunque “predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro” – así lo afirmaba el premio Nobel de Física, Niels Bohr- son diversos los intentos de vislumbrarlo.

Ya en 2013 la Universidad de Oxford realizó un estudio sobre 702 puestos de trabajo en Estados Unidos y concluyó que el 47% de las tareas desparecerían antes de veinte años. Primero serían ocupaciones relacionadas con el transporte, la producción, administración, logística, construcción y venta; pero más tarde tampoco se librarían las relacionadas con la ciencia, la ingeniería, el arte o la mercadotecnia. Según estos investigadores, la probabilidad de que un puesto sea más o menos susceptible de ser sustituido por la tecnología descansa en lo poco o mucho de inteligencia social, creatividad, y percepción y manipulación que presente. Así, por ejemplo, la inteligencia social que requiere un lavaplatos es menor que la de un “relaciones públicas”, la creatividad en una función administrativa será menor que la de un diseñador de moda, y la diferencia de percepción y destreza en la manipulación requerida por un operador de telemarketing o un cirujano son evidentemente muy dispares.  Ahora bien, incluso aquellas profesiones que no parezcan candidatas a la supervivencia, en tanto que hagan de la persuasión, la negociación, la originalidad, el cuidado de otros o la percepción social una diferencia no serán fácilmente sustituibles.

Pero además de esas habilidades, hay otros dos predictores de la probabilidad de ser reemplazado por un androide: el nivel de formación adquirido y la retribución asociada a la función desempeñada. En principio, a mayor formación, menos probabilidad de sustitución; así, según la OCDE, el 44% de los trabajos de los estadounidenses con nivel de estudios inferior al bachillerato tienen altas probabilidades de automatización, mientras que se reducen al 1% entre los que disponen de título universitario o superior. Después, el nivel salarial como expresión del valor aportado por la tarea, también puede darnos idea del futuro de determinados trabajos. Así, según el Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca en un informe de 2016 vaticinan un 83% de probabilidades de ser robotizados para los trabajos remunerados por debajo de 20 dólares por hora, y un 30% si la retribución está entre 20 y 40 dólares por hora; en cambio, esas probabilidades se reducen al 3% si la remuneración supera los 40 dólares por hora. ¿Ha cogido ya su calculadora?

En nuestro país recordemos que en 2014, según el último estudio del INE disponible, el salario promedio fue de 22.858 euros brutos, si bien la mediana se sitúa en 19.263 euros, y el salario más frecuente en 16.490 euros. En suma, el promedio de salario por hora quedó en 11,51 euros. Y en cuanto a la relación entre salario y formación, podemos observar que los trabajadores sin estudios o que no han completado la educación primaria tuvieron una remuneración inferior en un 37,1% al salario promedio. En cambio, a partir del nivel de formación profesional de grado superior se comienza a superar el salario promedio, y así los licenciados y doctores percibieron un salario anual un 55,3% superior. Como le decía a Tim Robbins su jefa en el filme Código 46: “todos tenemos problemas; solucionarlos es el indicador de nuestra valía”.

En cualquier caso lo que también parece evidente es que este proceso de automatización no es tan rápido como podrían aventurar los tecnopesimistas, tanto es así queinicialmente no producirá una destrucción neta de trabajo sino un incremento, como afirma Jeremy Rifkin, que ya en 1995 escribió un premonitorio libro con el título de “El fin del trabajo”. Por otra parte, la segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal, no parece que vaya a desaparecer, si bien el porcentaje de personas en cada una de las casillas puede alterarse según cómo se gestione esta evolución. Marvin Minsky, padre de la inteligencia artificial e inspirador de la corriente transhumanista se preguntaba:” ¿Heredarán los robots la tierra?”, y su respuesta era: “Si, pero ¡ellos seremos nosotros! ¡Nosotros seremos ellos!” Publicado en La Vanguardia, 6 febrero 2017.

Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016

Felicidad, gobierno y empleo

El filósofo Bentham creó un método matemático para averiguar si una acción de gobierno produce más o menos felicidad. Le llamó “felicific calculus” (cálculo de la felicidad), un algoritmo que valoraba la intensidad, duración, certeza e inmediatez de placer o dolor que causaba un acto, así como la pureza del mismo (cuanto menos dolor conlleva, más puro es), si de tal acto se deducían nuevos placeres y a cuántos individuos podía extenderse. De modo que un buen gobierno sería el que causara la mayor felicidad al mayor número de personas. Quizá esta idea pudiera ser una clave para guiar los pactos entre los diferentes partidos políticos de nuestro país. 

No obstante, a la vista de los datos del  barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, a los españoles el que el gobierno esté en funciones no parece afectarnos en cuanto a nuestra sensación de felicidad o satisfacción. Apenas un 1,4% considera que dicha ausencia de gobierno es el principal problema actual en España. Es más, a la pregunta de si nos consideramos personas felices, en una escala de 0 a 10, un 30% de los españoles se da una puntuación entre 9 y 10, y un 49% entre 7 y 8; solo un 4% puntúa por debajo del 5. Algo que también es coherente con la respuesta a cómo de satisfechos nos sentimos con nuestra vida en general, donde un 70% se valora entre 7 y 10. Y ello pese a encontrarnos en el top 10 de países con mayor tasa de desempleo del mundo según la OIT, y que nosotros mismos reconocemos mayoritariamente (un 78%, según el barómetro del CIS) que es el primer problema que existe ahora en España, y que el 53% de los que no tienen trabajo consideran poco o nada probable que lo encuentren en los próximos doce meses.

Son diversos los estudios que acreditan una correlación negativa entre desempleo y felicidad, equiparando su efecto al del luto o la separación; y no solo ni principalmente por la pérdida de ingresos que supone, sino más bien por el impacto que tiene en el estatus social, la autoestima y la vida social que el lugar de trabajo comporta. En esta línea, tras la Gran Depresión, Eisenberg y Lazarsfeld examinaron los efectos psicológicos negativos que, como consecuencia del desempleo, conllevaba la pérdida del orden horario que supone una jornada de trabajo, el compartir regularmente experiencias y contactos con personas más allá de la familia o la vinculación con objetivos y propósitos que trascienden los individuales. Y esos efectos se extienden también incluso a quienes tienen trabajo, pues aumenta su sensación de inseguridad.

Pero hay otra paradójica consecuencia del desempleo que señalan los expertos, y que tal vez ayude a comprender el alto sentimiento de felicidad de los españoles: estudios realizados en Reino Unido y en Estados Unidos muestran que cuanto mayor es la tasa de paro, más se reduce el estigma asociado con el propio desempleo, de modo que el paro de los otros tiene un efecto positivo en el sentimiento de bienestar del desempleado, en tanto que duele menos. Y es que al fin y a la postre el trabajo es un factor relevante en nuestras vidas, pero ni el único ni el más importante. Y la felicidad, según Antonio Gala, es eso: ”darse cuenta que nada es demasiado importante”. Las investigaciones científicas sobre las causas de la felicidad concuerdan en que la interacción recíproca entre la genéticaindividual y el entorno configuran los principales aspectos de la vida de una persona. Entre los factores personales se incluyen la salud mental y física, la experiencia familiar, la educación, el género y la edad. Entre los factores externos encontraríamos los ingresos, el trabajo, la comunidad y el gobierno, los valores y la religión. 

El pasado 20 de marzo se celebró el Día Internacional de la Felicidad, una efemérides que tiene su origen en una resolución de la ONU de 2012, en la que se reconoce que la búsqueda de la felicidad es un objetivo humano fundamental, que debe ser recogido en los objetivos de las políticas públicas y en el enfoque que se aplique al crecimiento económico. En esta línea, ya Kant había expresado que los gobiernos tienen que proteger los derechos y libertades del pueblo, y promover su felicidad, sin menoscabar tales derechos y libertades. E incluso Herder llegó a afirmar que “cada nación contiene en si misma el centro de su felicidad”.

De igual modo, desde 2012 se publica el Informe Mundial sobre la Felicidad, que barema diferentes indicadores tales como el Producto Interior Bruto, expectativa de vida, apoyo social (poder contar con alguien en tiempos difíciles), libertad para elegir qué hacer con nuestra vida, generosidad con lo demás,  o percepción sobre la extensión de la corrupción en el gobierno y los negocios. En el reporte de 2016, España ocupa el puesto 36 de 157, ligeramente mejor que el puesto 38 que obtuvo en 2012. La primera posición en ambos informes ha sido para Dinamarca. En cualquier caso, y aunque sin duda vivir en un entorno que proporcione adecuados factores externos de felicidad facilita mucho las cosas, a título individual no perdamos de vista que la relación entre los factores internos o externos correlacionados con la felicidad suele circular por una vía de dos direcciones, de modo que, por ejemplo, nuestra salud física y mental afecta a nuestro sentido de felicidad, pero también al revés. En suma, el éxito no es la causa de la felicidad, sino al contrario: la felicidad es la causa del éxito. Publicado en Valencia Plaza, 23 marzo 2016

¡No disparen al pianista!

“En pelotas, en pelotas” gritaban los trabajadores de Air France, mientras arrancaban a jirones los trajes al director de recursos humanos de la compañía, Xabier Broseta, y de otro directivo que, a duras penas y descamisados, solo pudieron huir de la turba con ayuda de la seguridad y saltando una valla metálica. Este hecho reciente se produjo mientras se negociaban nuevos ajustes de personal en la empresa, tras haber rechazado los sindicatos una reducción salarial a cambio del mantenimiento del empleo. Se incumplía así ese código que incluso en los conflictos bélicos existe, de respetar a los emisarios enviados a parlamentar y negociar, y es que matar al mensajero es un deporte que se ha practicado con frecuencia. Hasta a los prisioneros de guerra se les reconoce el derecho “a ser protegidos en todo tiempo especialmente contra todo acto de violencia o de intimidación, contra los insultos y la curiosidad pública”, según el Convenio de Ginebra de 1949(art. 13).

Decía un antiguo jefe mío que a los de “Recursos Humanos” les pagan por tener la culpa, pero nunca pensé en que esta idea pudiera materializarse transformándolos en chivos expiatorios, objeto de la ira descontrolada. Recordemos que la expresión “chivo expiatorio” se origina con la práctica judía por la que un sacerdote, durante el Yom Kippur o día de la expiación, transmite los pecados del pueblo a un chivo que luego es sacrificado.

Este mecanismo de desplazamiento de la culpa tiene una larga tradición en la historia de la humanidad, y multitud de ejemplos parecen demostrar que antes que buscar la cuota de propia responsabilidad en los acontecimientos, o intentar buscar la solución yendo al origen de los mismos, se prefiere atacar al eslabón que parece más asequible, para descargar la frustración y la rabia, sea cuál sea el ámbito de la relación, laboral como en el ejemplo de Air France, o personal o escolar, entre otros.

 “La necesidad de culpar a los otros, es patrimonio específico de los corazones inferiores”, decía el escritor uruguayo Horacio Quiroga, y buscar una “cabeza de turco”, que es otra manera de decirlo, es un comportamiento que pretende “culpar a la víctima” de lo que le ha pasado. Su significado se remonta al parecer a la época de las Cruzadas, cuando tras los enfrentamientos entre turcos y cristianos, estos últimos clavaban en picas las cabezas de los enemigos muertos, para que los soldados pudieran insultarlas y culparlas de sus males. El psicólogo social Melvin Lerner observó que de igual modo que se pensaba que a quien le había tocado la lotería se lo merecía, incluso en entornos hospitalarios algunos médicos parecían culpar a los enfermos de los males que padecían. Desarrolló así la teoría del “mundo justo” según la cual creemos que “la gente tiene lo que se merece”, de forma que racionalizamos los hechos evitando que el mundo aparezca como caótico, arbitrario y sin control. Es evidente que esta creencia es peligrosa, por lo simplificadora y maniquea que resulta, al descartar la multitud de factores que pueden concurrir en cualquier situación, y que seguramente nos ayudarían a ponderarla de otro modo, y actuar diferente. Porque como escribió Shakespeare: “Dueños de sus destinos son los hombres. La culpa, querido Bruto, no está en las estrellas, sino en nuestros vicios”.

 En esta línea, otra psicóloga, Dorothy Rowe, explica que somos cada uno de nosotros los que generamos y escogemos nuestras creencias, de modo que está en nuestra mano reconocer que no siempre lo bueno o malo que nos sucede a nosotros y a los demás es porque nos lo merecemos o se lo merecen, sin más. Ahora bien, esta defensa del libre albedrío y de la responsabilidad individual debe ser matizada con los avances que la neurociencia nos aporta. Y así, el neurocientífico David Eagleman resalta que siendo portador de determinados genes se tiene 8 veces más probabilidades de cometer una agresión con daños físicos graves, y lo que es más revelador, que más o menos la mitad de la población mundial es portadora de esos genes. Así las cosas, casi podemos concluir que como decía Stieg Larsson, “no hay inocentes, sólo distintos grados de responsabilidad”. Y si nos sirve de consuelo las investigaciones de Everett Worthington acreditan que las personas con resentimiento mueren antes, pues el rencor eleva los niveles de cortisol. Publicado en Valencia Plaza, 3 noviembre 2015

"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Comunicación y poder: el episodio de Canal 9.

Si el ciudadano Charles Foster Kane, interpretado por Orson Welles,  no estaba interesado en las minas de oro que le habían hecho inmensamente rico, sino en los periódicos, debía ser por algo. Quizá por eso ha resultado cuanto menos sorprendente la decisión del presidente de la Generalitat Valenciana, Alberto Fabra, de cerrar la radiotelevisión de la comunidad autónoma. Y no tanto por el evidente y reconocido déficit presupuestario de dicho ente, cuanto por lo que supone para todo poder político el privarse de un canal de comunicación que le permita difundir su mensaje. Porque resulta difícil pensar que pudiéramos estar asistiendo a un cambio de estrategia, y que siguiendo a Umberto Eco, nuestros políticos comenzaran a  defender que “hoy no salir en televisión es un signo de elegancia”. No parece creíble.

La relación entre el poder político y los medios de comunicación es un clásico recurrente, en especial en nuestro tiempo en el que como indica el sociólogo Manuel Castells, “la comunicación y la información políticas han quedado capturadas en el espacio de los medios; fuera de su esfera sólo hay marginalidad política”. O por decirlo de una forma más evidente, si no apareces en los medios no existes. Claro que podemos pensar que cerrar una televisión no tendrá un impacto relevante, en tanto que siguen existiendo otros medios de  comunicación. Pero no es menos cierto que nuestra sociedad actual prefiere lo visto y oído a lo escrito.  Porque si bien según el Barómetro de Hábitos de Lectura y Compra de Libros de 2012, el 59,1% de los españoles mayores 14 años lee en su tiempo libre, la información política no es su temática favorita. Solo así se explica que el libro de Belén Esteban haya alcanzado su segunda edición tan solo dos días después de su publicación. Y es que ya  Adolf Hitler afirmó que “las grandes masas de la nación solo sucumbirán ante la fuerza de la palabra hablada”, y acabó así convirtiéndose en perverso paradigma del control de las emisiones de  radio por la propaganda política a través de su ministro Goebbels, caricaturizados ambos por Quentin Tarantino en su película Malditos bastardos (2009). Por supuesto que con la aparición y popularización de la televisión, la tensión entre el poder político y el “cuarto poder” no ha desaparecido, antes al contrario, y así en nuestro país tenemos ejemplos de configuración de redes de intereses de uno u otro signo que engloban a partidos políticos y medios de comunicación afines, que protagonizan roces y enfrentamientos más o menos frecuentes.

La tentación de disfrutar de un canal de comunicación tan poderoso como la televisión, que permite alcanzar a un amplio número de ciudadanos, es difícilmente resistible, y en el caso de nuestra televisión autonómica más aún ya que a fin de cuentas es en la práctica la única ventana a la que pueden asomarse nuestros políticos locales, y no todos. Cuenta ahora la periodista de Canal 9, Yolanda Mármol, diversas anécdotas sobre las directrices que le indicaban en el tratamiento de diferentes políticos, e incluso cómo cambiaban éstas según quien mandara dentro del propio partido gobernante. Nada nuevo bajo el sol: en el filme Octubre (1927) dirigido por Eisenstein, la imagen de Trotski, caído en desgracia durante la fase de posproducción, fue eliminada por la censura soviética de Stalin. E incluso en la tan “independiente” BBC cocían habas desde sus comienzos, cuando su primer director general John Keith, escribió los discursos del primer ministro británico Baldwin durante la huelga general de 1926. Ya advertía el presidente estadounidense Theodore Roosvelt (1858-1919), que “el periodista de investigación es a menudo indispensable para el bienestar de la sociedad, pero sólo si sabe cuando dejar de investigar”.

Demasiadas sombras pues en la relación entre poder y comunicación; por su propia naturaleza, la política persigue influir a través de cualquier canal disponible, y, a su vez, los medios de comunicación encuentran en los entresijos del poder buena parte de sus contenidos informativos. Por tanto, parece difícil vislumbrar una separación aséptica entre ambas esferas, y ni siquiera podemos imaginar una sin la otra,  hasta el punto que el político alemán Hans-Dietrich Genscher afirmó: “si tuviera que decidir si debemos tener un gobierno sin periódicos o periódicos sin gobierno, no dudaría en preferir lo segundo”. Publicado en Valencia Plaza (27 noviembre 2013).

Cuidado con las despedidas… ¿Vale la pena marcharse tarifando? (I y II)

El cierre del mercado de fichajes veraniego en el fútbol, y con ello el trasiego habitual de idas y venidas de futbolistas, alguno con suspense excesivamente largo como el de Gareth Bale, permite observar una situación crítica en la relación laboral de los profesionales: el momento de la despedida. Es lo que podríamos considerar uno de los “momentos de la verdad”, como lo es también el primer día. Es curioso observar en ocasiones la radical diferencia entre uno y otro momento. En la presentación del nuevo fichaje, este suele manifestar que “siempre soñó con jugar en este equipo”. En el momento de la despedida,  son menos los supuestos en los que los comentarios son corteses y de agradecimiento a la oportunidad disfrutada, y mucho más sonados los que conllevan declaraciones extemporáneas contra los dirigentes del que hasta hacía nada era “el club de su vida”. Como muestra un botón: Soldado, dejó el Valencia CF criticando duramente al presidente Amadeo Salvo. Pero esta situación no es extraña a otros ambientes; por ejemplo, en política la salida de Bárcenas del PP está siendo realmente conflictiva, y también en el PSOE, la ex ministra Carmen Chacón no se privó de recordar su discrepancia con la actual dirección del partido, antes de marcharse a ejercer la docencia en Miami. Todos estos ejemplos nos plantean la reflexión sobre si realmente vale la pena una estrategia de marcharse tarifando de la empresa en la que has estado trabajando los últimos años, y si tenía razón Sir Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista británico, cuando afirmaba que “la discreción es una virtud, sin la cual dejan las otras de serlo”.

Aunque podamos pensar con Woody Allen que “el trabajo es una invasión de nuestra privacidad”, lo cierto es que en un mercado laboral tan deprimido como el español, en la que la búsqueda de un puesto de trabajo es tan complicada como hallar la aguja en el pajar, debemos plantearnos hasta qué punto puede influir en nuestro siguiente paso profesional el que hayamos criticado a nuestra empresa o a nuestros jefes y compañeros. En la segunda parte de este artículo repasaremos los puntos a considerar antes de tomar la decisión.

Antes de decidir si “somos personas que pueden construir su felicidad sobre la desgracia de otras”, como preguntaba Pierce Brosnan en el filme El juego del matrimonio, repasemos algunos puntos a considerar:

1.  Como profesionales nuestra reputación es un sumatorio de nuestras capacidades personales y de las de la organización en las que las desenvolvemos. Sin duda estaremos mejor valorados si nuestra experiencia transcurre en una empresa de reconocido prestigio, que si ha tenido lugar en otra de la que se tiene duda. Y esa reputación de la organización y del profesional interaccionan de forma constante en ambas direcciones: buenos profesionales hacen buenas empresas y buenos equipos, y al contrario.
2.  Como seres humanos somos sociales por naturaleza, y por tanto la capacidad para generar entornos relacionales satisfactorios es una competencia clave en cualquier organización. Sin duda que criticar a los demás y responsabilizarles de la situación es una opción, si bien el punto débil es que es la versión de una sola de las partes, que despertará la curiosidad de la nueva empresa para contrastar su veracidad, y esto no es tan complicado hoy día. Según un estudio de la red profesional Viadeo, un 45% de los directores de recursos humanos utiliza las redes sociales para averiguar los contactos profesionales de sus empleados o candidatos. Valoremos por tanto si superaremos airosamente el “efecto boomerang”, porque tan solo estamos a seis grados de separación de cualquier otro congénere.

¿Debemos entonces resignarnos a no divulgar nuestra opinión? Quizá podamos pensar que en algunos de los ejemplos mencionados podían permitírselo, porque al fin y al cabo ya tenían solucionado su siguiente paso profesional, y en ocasiones implicando una sustancial mejora. En otros casos, podemos creer que tiene sentido hablar cuando ya no hay nada que perder… si es que eso es posible. Pero la verdad es que la historia nos muestra que nuestra vida es un constante volver a empezar, donde la táctica de tierra quemada puede no ser la más idónea,  y que “lo que define a las personas son sus actos, no sus recuerdos”, como le decía Cuato a Arnold Schwarzenegger en el filme Desafío Total. Por ello cuando se nos plantee una situación semejante a las comentadas, al menos antes de decidir, pensemos en el músico de jazz estadounidense Miles Davis (1926-1991) cuando afirmaba que “el silencio es el ruido más fuerte, quizás el más fuerte de los ruidos”, o al menos, si no podemos contenernos,  procuremos que al hablar nuestras palabras sean mejores que el silencio, porque en muchas ocasiones valemos más por lo que callamos que por lo que contamos. Publicado en Levante EMV, 15 de septiembre 2013.