Felicidad, gobierno y empleo

El filósofo Bentham creó un método matemático para averiguar si una acción de gobierno produce más o menos felicidad. Le llamó “felicific calculus” (cálculo de la felicidad), un algoritmo que valoraba la intensidad, duración, certeza e inmediatez de placer o dolor que causaba un acto, así como la pureza del mismo (cuanto menos dolor conlleva, más puro es), si de tal acto se deducían nuevos placeres y a cuántos individuos podía extenderse. De modo que un buen gobierno sería el que causara la mayor felicidad al mayor número de personas. Quizá esta idea pudiera ser una clave para guiar los pactos entre los diferentes partidos políticos de nuestro país. 

No obstante, a la vista de los datos del  barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, a los españoles el que el gobierno esté en funciones no parece afectarnos en cuanto a nuestra sensación de felicidad o satisfacción. Apenas un 1,4% considera que dicha ausencia de gobierno es el principal problema actual en España. Es más, a la pregunta de si nos consideramos personas felices, en una escala de 0 a 10, un 30% de los españoles se da una puntuación entre 9 y 10, y un 49% entre 7 y 8; solo un 4% puntúa por debajo del 5. Algo que también es coherente con la respuesta a cómo de satisfechos nos sentimos con nuestra vida en general, donde un 70% se valora entre 7 y 10. Y ello pese a encontrarnos en el top 10 de países con mayor tasa de desempleo del mundo según la OIT, y que nosotros mismos reconocemos mayoritariamente (un 78%, según el barómetro del CIS) que es el primer problema que existe ahora en España, y que el 53% de los que no tienen trabajo consideran poco o nada probable que lo encuentren en los próximos doce meses.

Son diversos los estudios que acreditan una correlación negativa entre desempleo y felicidad, equiparando su efecto al del luto o la separación; y no solo ni principalmente por la pérdida de ingresos que supone, sino más bien por el impacto que tiene en el estatus social, la autoestima y la vida social que el lugar de trabajo comporta. En esta línea, tras la Gran Depresión, Eisenberg y Lazarsfeld examinaron los efectos psicológicos negativos que, como consecuencia del desempleo, conllevaba la pérdida del orden horario que supone una jornada de trabajo, el compartir regularmente experiencias y contactos con personas más allá de la familia o la vinculación con objetivos y propósitos que trascienden los individuales. Y esos efectos se extienden también incluso a quienes tienen trabajo, pues aumenta su sensación de inseguridad.

 

Pero hay otra paradójica consecuencia del desempleo que señalan los expertos, y que tal vez ayude a comprender el alto sentimiento de felicidad de los españoles: estudios realizados en Reino Unido y en Estados Unidos muestran que cuanto mayor es la tasa de paro, más se reduce el estigma asociado con el propio desempleo, de modo que el paro de los otros tiene un efecto positivo en el sentimiento de bienestar del desempleado, en tanto que duele menos. Y es que al fin y a la postre el trabajo es un factor relevante en nuestras vidas, pero ni el único ni el más importante. Y la felicidad, según Antonio Gala, es eso: ”darse cuenta que nada es demasiado importante”. Las investigaciones científicas sobre las causas de la felicidad concuerdan en que la interacción recíproca entre la genéticaindividual y el entorno configuran los principales aspectos de la vida de una persona. Entre los factores personales se incluyen la salud mental y física, la experiencia familiar, la educación, el género y la edad. Entre los factores externos encontraríamos los ingresos, el trabajo, la comunidad y el gobierno, los valores y la religión. 

El pasado 20 de marzo se celebró el Día Internacional de la Felicidad, una efemérides que tiene su origen en una resolución de la ONU de 2012, en la que se reconoce que la búsqueda de la felicidad es un objetivo humano fundamental, que debe ser recogido en los objetivos de las políticas públicas y en el enfoque que se aplique al crecimiento económico. En esta línea, ya Kant había expresado que los gobiernos tienen que proteger los derechos y libertades del pueblo, y promover su felicidad, sin menoscabar tales derechos y libertades. E incluso Herder llegó a afirmar que “cada nación contiene en si misma el centro de su felicidad”.

De igual modo, desde 2012 se publica el Informe Mundial sobre la Felicidad, que barema diferentes indicadores tales como el Producto Interior Bruto, expectativa de vida, apoyo social (poder contar con alguien en tiempos difíciles), libertad para elegir qué hacer con nuestra vida, generosidad con lo demás,  o percepción sobre la extensión de la corrupción en el gobierno y los negocios. En el reporte de 2016, España ocupa el puesto 36 de 157, ligeramente mejor que el puesto 38 que obtuvo en 2012. La primera posición en ambos informes ha sido para Dinamarca. En cualquier caso, y aunque sin duda vivir en un entorno que proporcione adecuados factores externos de felicidad facilita mucho las cosas, a título individual no perdamos de vista que la relación entre los factores internos o externos correlacionados con la felicidad suele circular por una vía de dos direcciones, de modo que, por ejemplo, nuestra salud física y mental afecta a nuestro sentido de felicidad, pero también al revés. En suma, el éxito no es la causa de la felicidad, sino al contrario: la felicidad es la causa del éxito. Publicado en Valencia Plaza, 23 marzo 2016

¡Erre que erre!

El gran problema de Rajoy y de Mas, es que no muestran interés en solucionar los problemas, sino en avanzar en su posición", ha declarado recientemente el presidente de la Generalitat, Ximo Puig. Excelente resumen que evidencia una típica situación de bloqueo en la negociación, de la que nadie está a salvo, pues cada una de las partes se enroca en sus postulados, y su actividad se centra más en desacreditar las acciones de la contraparte, antes que en revisar las propias. Se produce lo que Joule y Beauvois llaman "efecto de congelación" por el que las personas se adhieren a lo que consideran que son sus decisiones, de modo que se congela el sistema de posibles alternativas, y los contendientes se focalizan en el comportamiento más directamente vinculado a su posición. 

En 1976, el experto en comportamiento de las organizaciones B.M. Staw, realizó un experimento en el que se pedía a los participantes que, actuando como directivos de una empresa, debían asignar financiación a una de las dos filiales de su corporación. Tomada la decisión, se les pedía que imaginaran que habían pasado unos años y que de nuevo tenían que repartir recursos entre esas dos filiales. Ahora bien, se les informaba que su primera decisión no había funcionado como se esperaba, y que la filial que inicialmente recibió el dinero no solo no había mejorado, sino todo lo contrario.

Curiosamente, los participantes mostraron una clara tendencia a asignar más dinero a la empresa a la que se lo habían dado en la primera ocasión, pese a los malos resultados. Cosa que no pasaba cuando, en una variante del experimento, se les explicaba que en este segundo momento tenían que sustituir al director que había tomado la decisión inicial de asignación de recursos, y que había sufrido un accidente: en este supuesto, la tendencia era claramente proporcionar menos dinero a la filial de resultados negativos, abandonando el camino elegido inicialmente por el director accidentado.

La conclusión es clara: contrariamente a lo que cabría esperar, los humanos una vez hemos tomado una decisión -justificada o no-, tenemos tendencia a aferrarnos a la decisión inicial, aunque los hechos la cuestionen seriamente, el coste ya no sea razonable o ya no nos permita alcanzar los objetivos fijados. Esto mismo ya lo observó en el siglo XVII Guillem de Castro cuando, en su obra "Las Mocedades del Cid", ponía en boca del Conde Lozano, estos versos:

Esta opinión es honrada:

procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla

Y a esta instintiva escalada de compromiso y de "irracional" coherencia, contribuirán los llamados por Schacter pecados de la memoria, en especial, la atribución errónea de lo sucedido, la sugestionabilidad o el sesgo retrospectivo, a los que acompañará eventualmente la persistencia que nos hace recuperar de forma insistente recuerdos incómodos o angustiosos.

Así las cosas, ¿cómo evitar ser de esas personas que, como decía William Holden en "Grupo Salvaje", "el orgullo les impide aprender de sus errores"? ¿Cómo evitar que sigamos cavando un hoyo cada vez más profundo? Quizá solo cabe saber decir "basta", y para asegurarnos que lo haremos debemos analizar regularmente la situación, fijar de antemano un límite que no superaremos, y que nos evitará incurrir en mayores pérdidas, y tomar una nueva decisión.

De otro modo, y como método para la aliviar la desagradable sensación que nos produce la incoherencia a la que nos hemos arrastrado, solo haremos que insistir en justificar la lógica de nuestras acciones; pero no tanto por la racionalidad de las mismas, sino por la atribución cierta o no de perversas intenciones al contrario. Es lo que se conoce como "disonancia cognitiva", y que pretende salvar la tensión que padecemos cuando la virtuosa coherencia inicial, se ha convertido en una ciega tozudez. Por eso R.W. Emerson advertía que "las coherencias tontas son la obsesión de las mentes ruines". Publicado en Valencia Plaza, 11 septiembre 2015

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

  1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

  2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

  3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

  4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

    • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

    • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

    • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

    • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

    • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

Consejos para no precipitarse: piensa antes de hablar...o de escribir

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Pensar y escribir.jpg

Parece evidente y totalmente lógico el mensaje del citado aforismo. Piensa antes de abrir la boca o de escribir. Lo que no es tan obvio es que lo practiquemos. El control de la emisión del mensaje es quizá uno de los pocos ámbitos sobre los que tienes como persona un poder absoluto. No importa si hay estímulo al que responder o no. Lo único cierto es que depende exclusivamente de tí emitir el sonido o dejar por escrito el mensaje. A partir de que hablas o de que aprietas enter y envias el mensaje, tu control sobre la situación y las consecuencias cae dramáticamente. Entiendo que es complicado morderse la lengua en una conversación, especialmente si el tema es de interés para nosotros, o contra natura no darle al enter y enviar el mensaje de tono soliviantado que podemos haber escrito de manera casi compulsiva. Pero amigo, date cuenta que sí que somos capaces de controlar casi siempre nuestra respuesta hacia nuestros superiores en la jerarquía, y sin embargo no somos tan cuidadosos cuando se trata de compañeros o subordinados. El porqué parece evidente, pero lo que me hace rebelarme intelectualmente es por qué no siempre podemos ejercer conscientemente ese control. Quizá en el fragor de la discusión ese autocontrol es una quimera, pero te sugiero una técnica que sí puedes aplicar como filtro, al menos en la comunicación escrita. Ante un estímulo que te provoca un impacto negativo o desagradable, en vez de descolgar el teléfono, o salir de estampida en busca del "agresor", prueba a enviarle un mail y escribe en él todo lo que piensas; seguramente en la traducción del pensamiento a la letra empezarás a ordenar los hechos, calibrarlos y priorizarlos por su real importancia. Aún así es posible que el tono del mail siga siendo de los que consigan que no te inviten a más cumpleaños. Intenta refinarlo, o si no, simplemente mándalo a Borradores, y reléelo más tarde. Entonces, valora la conveniencia de la respuesta. Si decides enviarlo, el tono más objetivo que, después de varias revisiones, habrás conseguido, seguro que logrará un efecto más eficaz. Y si decides no enviarlo, al fin y al cabo te has dado el gustazo de desahogarte, y sin consecuencias. Win, win.