¿Cuánto te preocupa el futuro? La paradoja de Giddens

A las personas les cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes también fuman, cuando los saben, y por eso, siguen consumiendo los combustibles, y esto es más importante que eso. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del futuro futuro es a lo que se llama " paradoja de Giddens ", pues es el idioma británico del mismo nombre que la enunciación. En esta línea, Kahneman descubrió que la probabilidad de sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable, y sin embargo, subestima las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico).

Ahora bien, pretender no cambiar en una sociedad que evoluciona hacia un estado de incesante transformación e incertidumbre, parece una tarea titánica y de resultado incierto. En expresión de Bauman , la planificación, la planificación y la previsibilidad de la modernidad sólida, se ha transformado en movimiento, azar, indeterminación e imprevisibilidad de la modernidad líquida.

En cualquier caso, esta resistencia a los hábitos y nuestra conducta, no es tanto incapacidad para hacerlo, sino más bien resistencia simple en tanto que no encontremos un mejor motivo para llevarlo a cabo, lo que queremos saber. Esto es lo que el psicólogo Edward Tolman denominó "aprendizaje tardío" y consiste en que el transcurso de la vida todos los animales, incluidos los humanos, construyen un mapa cognitivo del mundo que les rodea, y que sirve para ubicar sus objetivos, de modo que, por ejemplo, aunque no seamos conscientes de ello, si ha encontrado un lugar por el que hemos pasado sin avisar lo haremos en cuanto exista tal necesidad.

El problema es como para que se produzca ese cambio y adaptación. Incluso la mejor oratoria y el razonamiento más impecable, con suerte solo produce las consecuencias meramente superficiales o efímeras en la audiencia, cuando no provocó un efecto de rechazo y resistencia, pues es tan la información que recibimos y tan interesada, que al final simplemente se suma al ruido existente.

Contaba con Alfred Hitchcock que a la edad de seis años, su padre, enfadado por algo que había hecho, en el envío a la comisaría de policía del barrio con una nota. El agente de guardia al leerla encerró Alfred en una celda, diciéndole: "Esto es lo que hacemos con los niños malos". A los pocos minutos lo soltaron, pero la experiencia no lo hizo nunca, y aprendió que para la diversión la conducta, no basta con los motivos, que apuntar a las emociones y alterar la experiencia individual. Por eso en el rodaje de sus películas más que explicar a los actores lo que perseguía, las provocaban las emociones que quería que interpretaran. Y así, en el rodaje de Treinta y nueve escalones, fingió haber perdido la llave de las esposas que unían a los protagonistas en su huida, Madeleine Carroll y Robert Donat , y los tuvieron esposados, una jornada antes de empezar a filmar. La actuación resultante fue lo más natural.

¿Razón o emoción? Nadie duda de que la emoción tiene un papel crítico en la toma de decisiones, y los estudios que aún existen que existen una poderosa relación entre el cerebro y el intestino, que influyen en nuestras decisiones, hasta el punto de vista del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch  propone un método para buscar ese equilibrio, sí lo hay, entre la razón y la emoción: la regla 10-10-10. ¿Cuándo no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, se hace estas tres preguntas, ¿dentro de 10 meses?, ¿Y en 10 años?De este modo se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes, con las prioridades más profundas y relevantes, que de este modo se puede salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras.

En cualquier caso, como afirmaba Theodore Roosevelt : "En cualquier momento, sea lo que sea, no lo hagas" En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada" .

Publicado en La Vanguardia , 24 de julio de 2017

¡Al trabajo, con alegría! Consejos para reducir el estrés

Con la llegada de septiembre, y el retorno a la rutina laboral o escolar, reaparecen las noticias relacionadas con el denominado síndrome de estrés postvacacional, que aunque ha perdido algo de tirón a la vista de las lamentables cifras del desempleo en nuestro país, no debe ser menospreciado según defiende la Asociación de Enfermería Familiar y Comunitaria de Cataluña. Sus síntomas: malestar psicológico, como tristeza, ansiedad, estrés; preocupación, inseguridad, miedo a perder el control, palpitaciones, taquicardia, excesiva sudoración, temblor, molestias digestivas, dolor muscular y dolor de cabeza.

Decía Epícteto, nada menos que hace casi 2000 años, que las cosas no son como son, sino como te las tomas. Así debe pensar el granjero sordo, protagonista del filme “La familia Belier” que decide presentarse a alcalde de su pueblo, y para quien “la sordera no es una desventaja, sino una identidad”. Y esta conclusión es un hecho observable no solo ante la vuelta al trabajo, sino casi ante cualquier acontecimiento sin excepción, que implique el cambio en una situación que se ha estabilizado, y más aún si nos encontrábamos especialmente confortables. En esta línea nuestro contemporáneo Albert Ellis, desarrolló la Terapia Racional Emotiva Conductual (TREC) que se basa en la premisa de que las experiencias no causan ninguna reacción emocional específica, sino que esta la produce el sistema de creencias de la persona.

En suma, la motivación es asunto individual respecto del cuál la organización y sus directivos solo pueden aspirar con un enfoque modesto a no dinamitarla, o con un enfoque más proactivo a proporcionar espacios de autonomía en los que esa motivación individual se realimente y continúe en positivo. Porque recordemos que la motivación de cada uno de nosotros es resultado de la combinación variable de tres sumandos: los factores intrínsecos, los extrínsecos y los trascendentes. Los factores intrínsecos nos permiten valorar nuestro trabajo en virtud de las posibilidades de aprendizaje y desarrollo que nos proporciona, de la libertad y autonomía con que podemos desempeñarlo, y de su nivel de correlación para poder desarrollar nuestra vocación (si es que la tenemos). Los factores extrínsecos nos permiten apreciar nuestro trabajo en virtud de si lo tenemos cerca de casa, si la empresa es estable, segura y con futuro, si dispone de unas instalaciones idóneas, y, por supuesto, de si la remuneración es adecuada. Finalmente, los factores trascendentes descansan en el grado de alineamiento de nuestra forma de ser y de pensar, con el propósito, los valores y la cultura de la empresa y con el clima que se respira en la misma (dirección y colegas).

Está claro que no tendremos la misma ilusión por volver de vacaciones a un trabajo donde cualquiera de estos tres factores puntúa bajo, que si las valoraciones de cualquiera de ellos son especialmente altas. Es verdad que algunos indicadores pueden ser evaluados de un modo más o menos objetivo (por ejemplo, el salario respecto del mercado), pero no es menos cierto que una percepción individual negativa lastrará sin remisión la apreciación de otros (por ejemplo, la expectativa de autonomía requerida puede ser diferente, según se trate de un aprendiz, o de un experto). Y, por tanto, gestionar esa percepción será clave para reponer nuestra motivación y alejar las tendencias depresivas y estresantes.  Porque como dice el proverbio chino: “no puedes evitar que el pájaro de la tristeza vuele sobre tu cabeza, pero sí puedes evitar que anide en tu cabellera”.

Los psicólogos H.Tennen, G. Affleck y M. McCullogh, han investigado sobre cómo afrontar las emociones negativas, y concluyen que reflexionar sobre situaciones dolorosas que hayamos sufrido, identificando los posibles beneficios que no obstante se derivan de las mismas (por ejemplo, nos han hecho más fuertes, hemos descubierto otros aspectos que apreciar, han reforzado las relaciones, hemos mejorado las habilidades de comunicación…), mejora nuestra capacidad para enfrentarnos a la rabia, enfado, desánimo, tensión… En definitiva, como ya advirtió Pascal: “la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir”.

No obstante, si no está por la labor de trabajar la introspección, son multitud los experimentos realizados para identificar comportamientos que ayuden a rebajar el estrés, algunos de los cuáles recopila R. Wiseman, y de los que podemos destacar los siguientes por su fácil puesta en práctica:

  1. Treinta minutos al sol mejoran el humor y la memoria
  2. Reír al menos 15 minutos al día: las películas de humor aumentan el flujo sanguíneo un 22%; mientras que las estresantes, lo reducen un 35% (M. Miller). Afrontar las situaciones espontáneamente con humor mejora el sistema inmunitario, reduce el riesgo de infarto un 40%, y alarga la vida un promedio de 4,5 años (H.M. Lefcourt)
  3. Escuchar música clásica permite relajarse mucho más deprisa (más que con el pop o el jazz, que serían equivalentes a estar en silencio)
  4. Realizar conductas que resulten incompatibles con estar enfadado (por ejemplo, acudir a una fiesta, ver una película de humor, jugar con una mascota…)
  5. Rezar por los demás es bueno para la salud, pues reduce la tensión que por motivos económicos pueda sentir quien lo practica.  Algo especialmente apropiado en esto momentos de éxodos migratorios
  6. Incluso ver videos de animales es bueno para la hipertensión. Lo que explicaría el efecto sedante de los documentales de fauna de La 2.

Como ven, son muchas y asequibles las alternativas para reincorporarse a la rutina en las mejores condiciones, pero si en cualquier caso desafortunadamente no lo consigue, no se aflija, según los expertos el síndrome de estrés postvacacional no suele durar más de dos semanas. ¡Ánimo! Publicado en Levante EMV, 13 septiembre 2015

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

 ETTY HILLESUM

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Salarios y responsabilidad

El secretario de Organización del PSOE, César Luena, ha insistido en que el jefe del Gobierno represente la "cumbre salarial", y que a partir de ahí, y para abajo, se establezcan las demás retribuciones de los altos cargos de la administración del estado. Es cierto que el recientemente inaugurado Portal de Transparencia ha puesto en evidencia lo que ya se conocía, esto es, que no siempre la mayor responsabilidad está más y mejor recompensada. En efecto, si ordenamos por grado de responsabilidad los cargos de la administración y los comparamos con su retribución, se observa, por ejemplo, que mientras el Presidente del Gobierno apenas rebasa los 78.000 euros brutos al año, y sus ministros los 68.000 euros, encontramos directores y subsecretarios que superan los 114.000 euros, y ello sin entrar a revisar los sueldos de los directivos de empresas públicas que alcanzan cifras muy superiores. Y es que quizá nuestros altos cargos piensen como los amigos constructores del personaje de Marc Lavoine protagonista de la película Los mejores amigos del mundo, que afirman: "ya no nos interesa el dinero; lo que nos motiva es el poder".  

Los expertos en gestión de recursos humanos sabemos de la dificultad de reducir los salarios ya existentes, aun cuando el negocio ya no dé para mantenerlos. Seguramente por eso se ha reabierto el debate de si los cargos de la administración con mayor responsabilidad deberían tener retribuciones superiores, porque siendo evidente que el impacto, la complejidad y heterogeneidad de los problemas a los que se enfrentan es mucho mayor que la de cualquier consejero delegado de la mayor empresa en que podamos pensar, su retribución dista mucho de la estos últimos. Esto no debiera ser un problema siempre que se pensara como el epidemiólogo Jonas Edward Salk que afirmó que “la recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Aunque quizá sea pecar de ingenuo…

Como en tantos otros aspectos de la gestión, la política retributiva también debe responder al principio de sostenibilidad. Es decir, ¿se puede permitir la evolución de la economía y de los resultados de nuestro país, uno salarios más elevados? Ante esta pregunta es habitual recurrir a la comparación con puestos similares de países de nuestro entorno. Porque como advertía el escritor Alejandro Dumas, “no hay ventura ni desgracia en el mundo, sino la comparación de un estado con otro, he ahí todo”. Y así frente a los 6.500 euros brutos mensuales de Mariano Rajoy, podríamos encontrar los 17.000 de Angela Merkel, los 14.800 de David Cameron o los 13. 000 de Francoise Hollande. Ahora bien, ¿son comparables unos países con otros? Porque aunque nominalmente los puestos puedan ser  equivalentes, es evidente que los recursos disponibles en términos de PIB, de habitantes, o de tamaño de mercado, por citar algunos criterios, son bastante diferentes.

Esto mismo es algo que parece olvidarse cuando comparamos el salario medio en España en 2013, 1.634€, con el de otros países de la Unión Europea. Por ejemplo, con Alemania (2.574€), Reino Unido (2.274€) y Francia (2.292€). Y es que, mal que nos pese, la competitividad de nuestra nación no es la de estos otros países. Según el Informe de Competitividad Global de este año, del Foro Económico Mundial, España ocupa el puesto 35 de 144 países, mientras que siguiendo con los otros países de la comparación, Alemania se sitúa en el puesto 5, Reino Unido en el 9, y Francia en el 23. Y anticipo que sería mucho peor si la comparativa la centrasemos más concretamente en el desarrollo de nuestro mercado financiero, nuestro mercado laboral o nuestras cifras macroeconómicas, porque según ese mismo informe, nos veríamos relegados a los puestos, 91, 100 y 121 respectivamente.

Lo que sí es un hecho es que mientras en Alemania, Reino Unido o Francia, la retribución del presidente está en torno a 6 veces la del salario medio, en España apenas alcanza 4 veces. Nada comparable con las 70 veces más, que de media, perciben los consejeros ejecutivos de las empresas del Ibex 35 respecto al trabajador promedio de sus plantillas (cuyo salario medio está en torno a los 3.000 euros brutos mensuales), según el informe de Comisiones Obreras Ibex 35. Evolución de sus empresas durante el ejercicio 2013. Inditex, la empresa de Amancio Ortega,  es en la que esta dispersión es más notable (482 veces más). La pregunta inmediata es la misma que la que hacía el personaje de Kevin Costner al de Ben Affleck, en el filme The Company Men, al saber que el CEO había cobrado 700 veces más que un trabajador normal, “¿trabaja 700 veces más que el soldador en el interior del petrolero?”.

En cualquier caso, parece claro que esta notable diferencia entre las políticas salariales de la administración pública y las de la empresa privada pueden tener consecuencias sobre la gestión del talento. Y ello no solo en cuanto a la capacidad para atraerlo y retenerlo, sino también sobre como mantener los niveles de motivación,  compromiso y rendimiento. Y ello sin que pueda valorarse como mejor una práctica u otra, porque en definitiva, el acierto de una política de compensación, no radica en el importe de la retribución, sino en si dicha política da cumplida respuesta al objetivo que se persiga en cada caso, ya se trate de reforzar la seguridad, vincularse a la situación del mercado o promover un mayor rendimiento. Porque como ya advertía en el siglo IV a.C., el dramaturgo Menandro de Atenas: “Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque empleará bien este último”. Publicado en Levante EMV, 21 diciembre 2014.

Poder o pasta

"Yo no me quejo. Además con el ritmo de trabajo que llevamos tampoco tenemos mucho tiempo para gastar", ha declarado la vicepresidenta del gobierno Soraya Sáenz de Santamaría, ante el revuelo generado al hacerse públicos los salarios de los cargos de la Administración del Estado en el Portal de Transparencia. Dicho revuelo no lo ha provocado tanto el importe de las retribuciones, como constatar que ocupar la cúspide organizativa no conlleva en muchos casos la mayor remuneración. Así, en general, el presidente y sus ministros perciben un salario inferior al de muchos secretarios y subsecretarios de estado, o incluso directores generales.

Sin entrar al detalle técnico de los conceptos que integran esas retribuciones, lo que merece nuestra reflexión es identificar lo que mueve a muchos conciudadanos a ocupar puestos de muy alta responsabilidad, que sin embargo son recompensados muy por debajo de lo que podrían serlo en otros ámbitos, con una responsabilidad también más limitada.

El psiquiatra William Glasser, desarrolló la "teoría de la elección" en virtud de la cual todos nos esforzamos por satisfacer cinco necesidades genéticas: supervivencia, amor y pertenencia, libertad, diversión y poder. No parece que ocupar un puesto político en estos momentos, sea el medio más adecuado para conseguir cubrir esas necesidades, en especial la de amor y pertenencia, la de libertad o la de diversión. Y es que como decía el personaje de Richard Dreyfuss, en el filme Mi vida en ruinas: "Si es trabajo no es divertido. Las estrellas del porno tienen el mejor trabajo y, sin embargo, no parece que estén muy contentas".

En efecto, la clase política pasa por sus peores momentos en cuanto a reputación, y, al margen del control judicial,  se ha situado en el punto de mira de una sociedad que no les perdona ni media. De hecho ya advertía Séneca que "el primer arte que deben aprender los que aspiran al poder es el de ser capaces de soportar el odio". Sin duda, podemos considerar que la necesidad de supervivencia sí que se cubre con las retribuciones y otros privilegios adheridos al estatus del cargo, aunque se evidencie que son inferiores a las que se podrían obtener en otras profesiones y negocios. Y por esto mismo, podríamos pensar que es la necesidad de poder la que diferencialmente justifica que los políticos habituales se resistan a abandonar sus puestos, y que todavía la política siga atrayendo a nuevos interesados, pese a que echen pestes de sus modos y maneras.

"Cuando me encuentro con una criatura, encuentro la voluntad del poder", decía Nietzsche. Esa necesidad de control es también una de las tres motivaciones clave que, junto con la orientación al logro y la necesidad de afiliación,  el psicólogo David C. McClelland identificó como presente en todos y cada uno de nosotros, si bien una de ellas siempre será la dominante. Así, si la orientación al logro nos movilizará para alcanzar nuevas metas y mejorar, lo característico de la afiliación será el interés por establecer y mantener buenas relaciones personales. Por su parte, la necesidad de poder es la que nos llevará a intentar influir, dirigir y  controlar a los demás. Si esta es nuestra motivación dominante, sin duda estaremos satisfechos aunque el salario no sea el más alto o no tengamos muchos amigos. Y esperemos que esa pulsión por el poder no sea sin más un mecanismo para reducir el nivel de estrés de quien la tiene.

En efecto, el neurólogo Robert Kapolsky, afirma que está documentado que una de los mejores mecanismos que puede emplear un animal estresado para reducir su estrés es hacer que otro se estrese y se sienta mal, es decir, desplazar la agresión al otro. Y para ilustrarlo indica que en los EEUU, en cuanto hay un periodo de recesión económica, hay un incremento del abuso a menores y más violencia de género. En suma, como decíaLincoln, "si queréis probar el carácter de un hombre, dadle poder".

La verdad es que la identificación de pulsiones que impulsan al ser humano en una u otra dirección es tan antiguo como el Génesis, y entre ellas siempre encontramos ese gusto por dirigir y decidir sobre otros. Por ejemplo,Agustín de Hipona ya distinguía también tres grandes deseos: libido sentiendi (disfrute), libido cognoscendi (conocimiento) y libido dominandi(control). Por eso, más allá del ejemplo de la política, es evidente que estas necesidades y motivaciones son patrimonio de todos y cada uno de nosotros, e intentaremos consciente o inconscientemente satisfacerlas en cualquiera de los entornos en que nos movamos, sea laboral, familiar, asociativo, o simplemente el grupo de amigos con los que jugamos al fútbol los fines de semana... Como le decía el personaje de Morgan Freeman al de Cassey Affleck en la película Adiós pequeña, adiós: "nunca dejas de sorprenderte; cada persona tiene sus motivos". Publicado en Valencia Plaza, 24 diciembre 2014

"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

La motivación de la empresa y de las personas

  El problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés

El problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés

La denominada “Marcha por la Dignidad”, confluyó finalmente en Madrid, reuniendo a quienes desde todos los puntos de España quisieron mostrar su oposición al “estado de excepción social, creado a base de desmantelar la educación y la sanidad públicas, de reducir drásticamente las pensiones de nuestros mayores, de apoderarse de nuestras viviendas y de cerrar empresas, y despedir a miles de trabajadoras y trabajadores" según rezaba el manifiesto leído por el actor Willy Toledo.

Decía el político republicano romano Cicerón (106 AC-43 AC), que “hay que atender no sólo a lo que cada cual dice, sino a lo que siente y al motivo porque lo siente”, y desde este punto de vista, sin duda, esta crisis que no cesa, ha sembrado una amplia percepción de que ha habido un retroceso respecto a la situación anterior a su comienzo. Solo el incremento del desempleo es un dato incontestable, y en una sociedad en la que la inmensa mayoría de sus ciudadanos tiene como único ingreso el trabajo, la pérdida del mismo supone alterar los mecanismos de distribución de la riqueza.

Las organizaciones públicas o privadas que aún sobreviven han tenido que volcarse en su mayoría hacía una economía de guerra en la que no hay prácticamente un euro que no esté dirigido a cubrir lo primordial, y esto mismo está sucediendo a nivel individual o familiar. Claro que la estrategia de haber convertido el aspecto económico en lo principal, por delante de lo político o lo social, ha conllevado también dejar de lado los aspectos intrínsecos o trascendentales de lo que nos mueve como personas, en favor de aquellos más básicos en cuanto que necesarios para la supervivencia. Esto es, perseguir hacer lo que nos gusta, o para lo que estamos mejor preparados pasan a un plano secundario, del que solo podremos preocuparnos si tenemos cubierto lo fundamental. Es decir, volvemos a centrarnos en los primeros peldaños de la jerarquía de necesidades que diseñó Abraham Maslow a mediados del siglo pasado, y que pese a algunas críticas, tan popular ha resultado en la gestión de recursos humanos. En efecto, de los cinco niveles identificados por este autor, los dos primeros se refieren a las necesidades humanas relacionadas con la fisiología y la seguridad, es decir, casa, comida y sueño. Y si estos no se cubren es prácticamente imposible pensar en los tres siguientes: relaciones sociales, estatus y autorrealización. Algo así es lo que le sucede al personaje de Jim Carrey en la comedia negra  Dick y Jane: ladrones de risa, cuando recién promocionado a vice-presidente de comunicación en su trabajo ve como la compañía quiebra y pierde todo lo que tiene, y, junto con su mujer, interpretada por Tia Leoni, acaba recurriendo al robo para sobrevivir.

Ahora bien, podría plantearse la pregunta de si esa deriva hacia lo más básico es solo responsabilidad de las organizaciones como entes autónomos que acaban teniendo una voluntad más allá de la de sus miembros, o también lo es de sus integrantes, en tanto que estos cuando se mueven en otras unidades organizativas de igual o distinta naturaleza, como la familia o una asociación, por ejemplo, acaban orientándose en la misma dirección. Es decir, ¿es que “no somos dueños de la contienda, ni del campo de batalla”?, como decía el personaje de Tommy Lee Jones en la película “En el centro de la tormenta”. A este respecto, el psicólogo Clare W. Graves, desarrolló una teoría sobre los sistemas biopsicosociales por los que discurre la evolución del ser humano, desde un nivel 1 de supervivencia, hasta un nivel 8 de visión global e integradora. El problema es que hoy por hoy, según sus hipótesis, el 99% de la población y el 95% del poder se mueven todavía entre los seis primeros niveles, y mayoritariamente en los niveles 3 a 5 donde predominan concepciones egocéntricas, rígidas y resultadistas.

En este contexto, parece pues que, cualquiera que sea el entorno organizativo de referencia, es bastante complicado mantenerse fuera del alcance de esos niveles mayoritarios, al tiempo que continuar desarrollando el esfuerzo de evolucionar hacia estadios más cooperativos que los contrarresten, en especial en situaciones de crisis donde el riesgo de bajar de peldaño resulta a menudo forzado e inevitable. No obstante, el problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés. Por eso no está de más volver a mirar cuanto antes hacia lo alto de la pirámide, porque en primer lugar, al menos nuestro punto de partida sigue siendo de los mejores en un contexto global, y porque, a fin de cuentas, según escribió el ensayista francés Joseph Joubert (1754-1824) “el motivo no existe siempre para ser alcanzado, sino para servir de punto de mira”. Publicado en Levante EMV, 30 de marzo 2014.