El secreto de la vida

Cuentan que un granjero le dijo a su hijo que cuando tuviera 12 años le contaría el secreto de la vida. Cuando el niño cumplió los 12 años, le recordó a su padre la promesa. Entonces el campesino se lo reveló: “El secreto de la vida es que las vacas no dan leche” dijo. ¿Cómo qué no? Respondió incrédulo el chico.

“Así es”, contestó el padre. “Las vacas no dan leche, hay que ordeñarlas. Tienes que levantarte a las 4 de la mañana, ir al campo, caminar por el establo lleno de excrementos, atar la cola y las patas de la vaca, sentarte en el banquito, colocar el balde y hacer los movimientos adecuados. Este es el secreto de la vida: las vacas no dan leche. O las ordeñas o no tienes leche”.

Claro que ese esfuerzo no es fácil, y no solo, o especialmente, tras la vuelta de las vacaciones y su síndrome. De hecho, nuestro vocablo “trabajar” tiene su origen en el “tripaliare” latino, con el que se describía el instrumento al que se ataba a las personas condenadas a un castigo corporal.

Tradicionalmente se entiende que en general los resultados se obtienen a través del esfuerzo. Así el psicólogo Vroom desarrolló su teoría de la expectativa, según la cual los seres humanos actuamos motivados por la percepción anticipada (o expectativa) del resultado que vamos a obtener con tal acción. Por tanto, si consideramos que el resultado no va a ser el esperado, en principio no actuaremos y nos ahorraremos el esfuerzo. Ahora bien, también es posible que el resultado se produzca sin esfuerzo, como cuando se produce un golpe de suerte inesperado, e igualmente puede haber esfuerzo sin resultado. Cuál sea nuestra creencia dominante al respecto condicionará seguramente nuestra manera de enfocar nuestra trayectoria vital.

El 30 de mayo de 2007 el español Eduardo Manchón se hizo famoso porque junto con Joaquín Cuenca, amigos desde el instituto, vendieron su 'startup' Panoramio a Google, convirtiéndose en los primeros españoles que realizaban una venta a un gigante tecnológico de ese tamaño. Hijo de un albañil y de una empleada de fábrica textil, defiende que aunque hay que saber esforzarse en determinadas circunstancias, el esfuerzo continuo no es garantía de nada. Es más, declara que en esa exitosa venta el esfuerzo pesó muy poco; fueron más importantes una serie de coincidencias que les llevaron a conocer a las personas adecuadas en el momento adecuado. Claro que como diría Jacinto Benavente, “muchos creen que tener talento es una suerte; nadie cree que la suerte pueda ser cuestión de tener talento”.

En una encuesta del CIS de julio de 2018 se preguntaba que influía más en la posición económica en España: el esfuerzo, educación y valía profesional (en una escala de 0 a 10, se situarían en el punto 0), o si lo que realmente importaba era el origen familiar, los contactos o simplemente la suerte (estas se situarían en el punto 10). El 42,9% se inclinó por esta última opción, un 33,2% lo hizo por el esfuerzo, y un 21,3% optó por una posición intermedia.

Es decir en el primer grupo podríamos encontrar a los que, como Manchón, consideran que gran parte de la vida depende de la suerte. Y lo cierto es que da miedo pensar que hay tantas cosas fuera de nuestro control.

En el otro extremo estarían los que coincidirían con Ortega y Gasset, quien afirmaba que "todo es resultado de un esfuerzo; sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo; si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde". Solo hay excusas o resultados, le espetaba Gal Gadot a Ryan Reynolds en la película Alerta roja.

En el punto intermedio se situarían los que entienden que la mitad de la vida es suerte, la otra disciplina, como el escritor alemán Carl Zuckmayer, guionista del clásico filme El ángel azul.

En suma, no hay un paradigma indiscutible en este asunto. Lo que la realidad muestra es que, como en las recetas culinarias, hay una mezcla de ingredientes, que según la diferente proporción aplicada y el tratamiento dado, producirán un diferente resultado más o menos adecuado en la medida en que encajen.  Fusión de preparación y oportunidad, a eso le llaman suerte, decía Voltaire.

Publicado en La Vanguardia, 18 de septiembre de 2022

Vacaciones estoicas

Con el verano llegan las vacaciones, pero como ocurre últimamente, la alegría de disfrutar del tiempo libre parece empañarse con la crisis que nos persigue. Noticias nacionales e internacionales no proporcionan visos de tranquilidad. Y hay quien ha denominado al actual verano como el último antes de la recesión. Y así no hay quien disfrute plenamente del tiempo de asueto, ¿o sí?

El CIS de julio indica que el 75,8% de los encuestados considera la situación económica general de España como mala o muy mala, y con igual valoración califica su situación económica personal un 26% de la muestra. De hecho, según la plataforma global de investigación de mercados, Appinio, el 40% de los españoles se ha visto obligado a posponer sus planes de vacaciones veraniegas por el encarecimiento de los precios. El 57% ha decidido acortar la duración y un 30% han optado directamente por cancelarlas.

Claro que el concepto de vacación es más amplio que planear viajes, y cambiar de entorno, pues como lo define la RAE, se trata del descanso temporal de una actividad habitual. Ya decía el sabio que para viajar lo único que hace falta realmente es mudar el espíritu. 

Cuenta una historia que una mujer maya cansada de la rutina del campo y de tanto trabajo duro, decidió vender su casita. Como sabía que su vecino era un destacado poeta, decidió pedirle el favor que le hiciera el anuncio de venta. La publicidad decía:

"Vendo un pedacito de cielo, adornado con bellos árboles frutales y de maderas finas, donde todos los días las aves ofrecen conciertos con sus mejores cantos y un cristalino cenote con el agua más pura que jamás hayan visto".

El poeta tuvo que marcharse por un tiempo, pero a su regreso decidió visitar a sus nuevos vecinos, pensando que la mujer se habría mudado. Pero en realidad la mujer seguía allí. 

El poeta preguntó: ¡Vecina! ¿No quería marcharse de aquí?

La mujer con una sonrisa le respondió: No vecino, después de leer su anuncio de venta, comprendí que tenía el lugar más maravilloso de la tierra y que no existe otro mejor...

Ya los cínicos griegos defendían que el ser humano llevaba en sí mismo los elementos para ser feliz y conquistar su autonomía; la persona con menos necesidades era la más libre y la más feliz. Y siguiendo esta línea los estoicos afirmaban que si bien no podemos controlar todo lo que nos pasa, si podemos trabajar nuestra percepción sobre cómo nos lo tomamos, aceptando el momento tal como se presenta, sin dejarnos dominar por el deseo de placer o por el miedo al dolor. 

Más recientemente, Covey distingue nuestro círculo de preocupación, de nuestro círculo de influencia. El primero es más amplio dado que incluimos problemas sobre los que no tenemos ningún control real; aquí están las personas reactivas, y la impotencia es la emoción predominante. En cambio, en el círculo de influencia reunimos las preocupaciones sobre las que podemos actuar. Es el propio de las personas proactivas, con iniciativa y habilidad para responder y conseguir aumentar paulatinamente esa área.

Siempre que pensemos que el problema y la solución están afuera, ese pensamiento es el problema, porque si realmente queremos mejorar la situación, tendremos que trabajar en lo único sobre lo que tenemos el control: nosotros mismos. Y es que nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones; pues, como apuntaba François de La Rochefoucauld, cuando no se encuentra descanso en uno mismo, es inútil buscarlo en otra parte. 

Como recordaba el médico interpretado por Javier Cámara en la película El olvido que seremos, el ser humano necesita las cinco A: aire, agua, alimento, abrigo y afecto. Quizá sea la receta esencial de la vida, y también de las vacaciones ¿o no? ¡Buen verano!

Publicado en Valencia Plaza, 28 de junio de 2022

¿Por qué no hacemos lo que debemos hacer?

Las fiestas ilegales continúan inasequibles al desaliento, a las multas, al contexto de contagios y fallecimientos por la pandemia. Se discute sobre la pertinencia o no de concentraciones con motivo del 8M o por cualquier otro motivo. Los negacionistas siguen teniendo altavoces con personajes conocidos como Victoria Abril. Las protestas contra la condena del rapero Hasel reúnen a grupos que cuestionan la aplicación de la legalidad vigente; y así siguiendo.

Lo cierto es que en cualquier ámbito, y desde siempre, son múltiples y variadas las situaciones que ejemplifican comportamientos en los que las personas no hacen los que se supone que deben hacer. ¿Y eso por qué?

El psiquiatra Enrique Rojas, en su libro El hombre light, apuntaba que nos encontramos ante la socialización de la inmadurez, definida por tres ingredientes: desorientación (no saber a qué atenerse, carecer de criterios firmes, flotar sin brújula, ir poco a poco a la deriva), inversión de los valores (como una nueva fórmula de vida, con esquemas descomprometidos) y un gran vacío espiritual pero que no comporta ni tragedia ni apocalipsis.

Aficionados del At. Madrid recibiendo a su equipo antes del derbi con el Real Madrid

En esta línea, según el sociólogo Furedi, un síntoma de la infantilización de la cultura  es que hay un número creciente de adultos que ven películas infantiles en el cine, hasta el punto de que el 25% de los espectadores de los canales de televisión dirigidos a menores en Estados Unidos, son adultos en lugar de niños. De hecho en 2019, en España, de las 10 películas con más espectadores en el cine, cinco fueron de animación Disney, y otras cuatro fueron adaptaciones de cómics.

Se prolongan así en el tiempo conductas y trastornos que aparecen en mayor o menor medida en la edad infantil y adolescente, y que a veces no son detectados ni gestionados a tiempo. Por ejemplo, la conducta negativista y desafiante, que lleva a discutir órdenes de las figuras de la autoridad, de manera recurrente y persistente, poniendo a prueba una y otra vez los límites establecidos y mostrando rencor y hostilidad hacia compañeros/as o adultos. O la conducta dominante exigente y egocéntrica, que evidencia poca sensibilidad emocional, un comportamiento agresivo y desafiante (verbal o físico), poca culpabilidad y ausencia de apego hacia los demás.

En definitiva, muestras de desobediencia que han convertido los berrinches y rabietas infantiles en conductas disruptivas, y continuo rechazo de las órdenes. Seguramente, si aplicáramos a los adultos las herramientas de detección de tales trastornos que se emplean en los colegios, nos llevaríamos muchas sorpresas. Si se atreve, pruebe a consultar http://educaryaprender.es/

Por otra parte, en el ámbito laboral, Ferdinand F. Fournier resumió hace algunos años las posibles razones por las que los empleados no hacen lo que se supone que deben hacer. Razones que ciertamente son extrapolables a otros entornos:

1.       La gente no sabe por qué debe hacerlo. En consecuencia, no parece importarles.

2.       No saben cómo hacerlo.

3.       No saben qué es lo que se supone que deben hacer.

4.       Piensan que los métodos propuestos no darán resultados.

5.       Piensan que los métodos de ellos son mejores.

6.       Piensan que hay algo más importante. En consecuencia, sus prioridades no coinciden con las de los demás.

7.       Entienden que para ellos no hay una consecuencia positiva de actuar de ese modo.

8.       Piensan que ya lo están haciendo.

9.       Reciben una recompensa por no hacerlo.

10.   Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer

11.   Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo

12.   No hay ninguna consecuencia negativa  por no hacer lo que se espera. Y se tolera.

13.   Los obstáculos que les impiden cumplir están fuera de su control

14.   Limitaciones personales dificultan el cumplimiento

El repaso de las mismas nos sugiere las acciones que deberían acometerse para subsanar esa discrepancia en cada caso, las cuáles giran en su mayoría en torno a una persistente y continuada comunicación y formación, combinada con un equilibrio real y efectivo entre recompensas y castigos, porque lo que es evidente es que para convencer no basta con pedirlo. Y es que, como recordaba Helen Mirren en el filme Anna, “ni siquiera basta con ser inteligente para actuar con inteligencia”.

Publicado en La Vanguardia, 8 de marzo de 2021

¿Y en el 2021 qué?

Foto: KIKE TABERNER

Los habituales propósitos de Año Nuevo, están actualmente bajo mínimos. 2021 ha comenzado sin rebajar la tensión: la pandemia no remite, cerca de tres millones novecientos mil desempleados, sin contar los casi 750.000 afectados por los ERTE, nos colapsa la borrasca Filomena, se produce un terremoto de magnitud 3,5 en Tous, se estrella un avión en Indonesia con 62 pasajeros, el Congreso de EE.UU. ha sido asaltado… Ya pronosticaba Alan Turing que podemos saber poco del futuro, pero lo suficiente para darnos cuenta de que hay mucho que hacer. Tanto, que muchos memes de las redes sociales declaran su añoranza por el nefasto 2020.

Lo cierto es que todo tiempo tiene sus dificultades, y en medio de ellas, cada individuo trata de buscarse la vida, con distinto resultado en función de la combinación disponible de actitud y recursos. A este respecto, el sociólogo Pierre Bourdieu, consideraba que todos disponemos de tres tipos de capital que ponemos en juego compitiendo en el campo de la vida, y que tratamos incrementar: el económico, el cultural y el social.

El económico se refiere al dinero y bienes disponibles, y se puede concretar calculando el tiempo que podríamos mantener nuestro estilo de vida habitual si no tuviéramos nuevos ingresos. El capital cultural comprende nuestro conocimiento y habilidades, es decir, lo que sabemos y qué hacemos con lo que sabemos. Por último, el capital social implica evaluar la red de relaciones, tanto en cantidad como en calidad.

Este es especialmente relevante, por ejemplo, en la búsqueda de empleo. No en vano los expertos en selección apuntan que entre el 60% y el 80% los empleos disponibles que no se publicarán en ningún sitio, y que se cubrirán gracias a contactos con compañeros de estudio, antiguos compañeros de trabajo, de asociaciones, ONGs, etc. Además, Granovetter encontró una asociación entre el nivel de ingresos del puesto y el método de consecución del trabajo: cerca de la mitad de los que habían empleado contactos personales reportaron ingresos superiores en un tercio a los de empleos obtenidos por los canales formales.

Ahora bien, junto a estos tres tipos de capital pueden identificarse otros nuevos. Por ejemplo, es conocido  el capital emocional, imprescindible para gestionar nuestras propias emociones, así como las relaciones con los demás. Autocontrol, asertividad, empatía y resistencia a la frustración, serían algunas de sus características.

Y finalmente, hay un capital físico, o también llamado erótico, según Catherine Hakim. Se refiere a la belleza, el atractivo sexual, la vitalidad, el saber vestirse bien, el encanto, el don de gentes y la competencia sexual. Aspectos todos ellos que resultan atractivos para nuestros congéneres, hasta el punto de que pueden influir positivamente en nuestras posibilidades de éxito. Por ejemplo, un estudio de Michael Kortt y Andrew Leigh, evidenció una relación creciente y positiva entre la altura y el salario.

Claro que no todos estamos dispuestos a hacer el esfuerzo de cuidar y desarrollar estos diferentes activos. Así, por ejemplo, en cuanto al capital físico o erótico es curioso constatar el dato aportado por el CIS del pasado diciembre: 1 de cada cuatro españoles reconoce que ha cambiado sus hábitos en cuanto a cuidados personales (aseo, vestirse, arreglarse...), y de estos, el 50% o no se arregla todos los días, o al menos pone menos esmero.

Al parecer, este comportamiento se enmarca dentro un contexto más amplio, pues ese mismo estudio del CIS indicaba que el 50,9% considera que la pandemia le está cambiando su forma de pensar entre bastante y mucho. Siendo los aspectos más relevantes de ese cambio la toma de conciencia de la fragilidad de la vida y de lo que realmente es importante, al tiempo que vive con más miedo e intranquilidad.

Ojo con esto, porque como afirmaba el personaje de Javier Cámara en el filme Vivir es fácil con los ojos cerrados: “la vida es como los perros; si te huelen el miedo te tiran a morder”. Por eso, ante cualquier crisis, parece más conveniente mantener un espíritu optimista, porque son los pensamientos y el lenguaje positivos los que permiten a nuestro cerebro encontrar la fortaleza y la perseverancia para seguir adelante, y tener la energía para aprovechar el contexto extrayendo las pocas oportunidades que parezcan existir; eso sí, con esfuerzo, y tras reevaluar nuestros recursos o capitales.  Víctor Hugo lo resumía así: “el futuro tiene muchos nombres, para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad”.

¡Buen 2021!

Publicado el 12 de enero de 2021 en Valencia Plaza.

La valla y los clavos. Decálogo para respetar al otro.

“Cierre al salir, señoría”. Así despedía, con sarcasmo, el vicepresidente del gobierno, Pablo Iglesias, al diputado de Vox, Espinosa de los Monteros, tras el rifirrafe verbal que tuvieron en la Comisión de Reconstrucción. El último roce de los muchos con que nuestros políticos, no importa su afiliación, nos prodigan con generosidad. Y aunque nuestro vicepresidente reconoció, al día siguiente, que se equivocó, podemos apostar a que este no será el punto y final de este tipo de conductas.

Cuentan que había una vez un chico que tenía mal carácter. Su padre le dio una bolsa con clavos y le dijo que cada vez que perdiera el control tenía que clavar uno de los clavos en la parte de atrás de la valla de su casa. El primer día el muchacho clavó más de 20 clavos en la cerca.

Durante las siguientes semanas, conforme iba controlando su mal genio, cada día clavaba menos clavos. Descubrió que le era más fácil controlarse que ir a clavar clavos en la valla. Y así llegó el día en que el chico no perdió más los estribos. Se lo contó a su padre y éste le propuso entonces que cada día que fuera capaz de controlar su mal genio, fuera sacando un clavo

Los días pasaron y finalmente el muchacho sacó el último de los clavos de la cerca. Entonces, su padre le tomó de la mano, lo acompañó hasta la valla y le dijo:

-“Lo has hecho bien, hijo mío. Pero mira los agujeros de la valla: nunca más será la misma. Cuando dices cosas enfadado, dejas una herida al igual que esta. No importa las veces que digas «Lo siento». La herida queda allí. Y una herida verbal es tan mala como una física”.

Los expertos en asertividad nos recuerdan que el tono de la ironía, y cuánto más el del sarcasmo, son expresiones camufladas de la ira, que transmiten agresividad, dominancia, intimidación y desprecio. Un buen ejemplo lo podemos contemplar en el filme Ridicule. Nadie está a salvo, ambientado en la corte versallesca de Luis XVI, en la que reinaba la tiranía del ingenio, pesando más imponer la destreza intelectual, la habilidad de palabra que las razones y los principios morales. Quizá ya habían olvidado los consejos del cardenal Mazarino que nos recomienda en su “Breviario de los políticos” no envanecernos de los propios recursos, de la propia fuerza, de nuestra imaginación o habilidades… Y es que, por muy ingenioso que nos pueda parecer, supone un grave obstáculo para una comunicación efectiva.

Hasta los guerreros japoneses, entendían en su código que debían ser corteses siempre especialmente hacia sus enemigos. En efecto, el código de Bushido, la guía moral de los samuráis, tiene como uno de sus siete principios la Cortesía. Para un samurái, ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Sin esta muestra directa de respeto hacia sus oponentes, el samurái no es mejor que los animales. Un samurái es temido por su fiereza en la batalla, pero es respetado por su manera de tratar a los demás. Claro que ya no quedan samuráis.

El psicoterapeuta Ronald Potter-Efron nos proporciona una serie de conductas para tratar a los demás con respeto, evitando convertirnos en “drogocoléricos”, y que podemos resumir en este decálogo:

1.     No burlarse o reírse de los demás, ni hacer muecas

2.     No decir a los demás lo que tienen que hacer con sus vidas

3.     No insultar, ni ignorar

4.     No rebajar al interlocutor delante de los demás

5.     No ser soberbio, ni sarcástico

6.     No decir a los demás que son raros, locos o extravagantes

7.     No decir que son incapaces, o que no merecen estar ahí

8.     Hablar con mucha calma y sin elevar el tono

9.     Escuchar con atención lo que tienen que decirte

10.  Buscar las cualidades de los demás

En resumen, descartemos las ocasiones de insultar o atacar. No ayudan a conseguir el objetivo; antes bien, la efímera satisfacción del ingenio dialéctico no hace sino generar obstáculos y bloqueo. Sin duda, el reto es difícil, pero la meta vale la pena; eso sí, la responsabilidad es individual, y el ejemplo será la mejor muestra del compromiso.

Publicado el 31 de mayo de 2020 en La Vanguardia

El jefe siempre tiene razón...¿o no?

Llevar la contraria al jefe no es habitual, aunque no es imposible.

Justo antes de comenzar el último debate de investidura, la líder de Ciudadanos, Inés Arrimadas, llamó a los presidentes socialistas de comunidades autónomas y a los líderes “regionalistas” para que “intentaran hacer recapacitar a Pedro Sánchez”, y que si esto no era posible, les pidieran a los diputados de sus provincias que “no apoyaran este gobierno”.

Tal vez Arrimadas podría haber revisado a los teóricos de la motivación. Estos la relacionan con la satisfacción, de modo que en situaciones de insatisfacción se producirá una conducta para lograr o evitar un resultado; en tanto que en situaciones de satisfacción, se tiende a conservar el equilibrio interno. Así, por ejemplo, para Edwin Locke el trabajador compara lo que percibe con lo que aspira a conseguir: si lo que tiene es igual o más que lo que desea estará satisfecho, en tanto que si lo que percibe no cumple sus expectativas, por muy equitativas que sean esas recompensas, se sentirá insatisfecho.

Es sabido que no tuvo ningún éxito; quizá los barones socialistas no aspiran de momento a más. Y al fin y al cabo se trataba de posicionarse en contra de su jefe, y esto es algo ciertamente difícil y arriesgado. Tal vez, además, estos líderes hayan releído a Baltasar Gracián, que aconseja evitar las victorias sobre el jefe: “toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe, o es necia o es fatal. Los astros, con acierto, nos enseñan esta sutileza, pues aunque son hijos brillantes, nunca compiten con los lucimientos del sol”.

Ahora bien, tampoco es extraño que haya quien se atreva, como demostró en ese mismo proceso Ana Oramas, la única diputada de Coalición Canaria en el Congreso, que decidió desobedecer la directriz de su partido y votó en contra de la investidura de Sánchez, en vez de abstenerse. Su partido está estudiando las eventuales medidas disciplinarias que aplicar.

Que llevar la contraria al jefe es una aventura de alto riesgo, también en política, lo demuestra sin más el que el patrón de los políticos y gobernantes sea Santo Tomás Moro. Los motivos se pueden colegir del visionado de la película Un hombre para la eternidad, que narra el enfrentamiento de Moro con el rey Enrique VIII, o más recientemente en la serie los Tudor.

Resumidamente, como sabemos, el rey inglés rompió con la Iglesia de Roma porque esta no accedió a concederle una dispensa especial que le permitiera separarse de su primera esposa, Catalina de Aragón, para poder casarse con Ana Bolena. Por su parte, Moro, que era canciller nombrado por el mismo rey, no aceptó prestar juramento por el que se reconocía al monarca como jefe de la nueva Iglesia Anglicana, que a partir de entonces sustituiría a la de Roma. El desenlace fue trágico: Tomás Moro fue decapitado.

En todas estas historias, las motivaciones de los protagonistas para actuar en uno o en otro sentido son el resultado de un análisis interno de coste-beneficio: qué coste implica para el actor votar a favor o en contra de su partido, o reconocer o no la nueva potestad de su rey, y qué ventaja reporta para ese sujeto actuar de una u otra manera. Podemos observar que, si. en general, el coste para el individuo es mayor que el beneficio que obtiene, evitará la situación; en cambio, si el beneficio es mayor que el coste, actuará en consecuencia.

Claro que, como habrá intuido el lector, lo que vale la pena en términos de coste-beneficio, lo que estamos dispuestos a hacer, depende también de la importancia que le demos al asunto de que se trate en cada caso. Y esa ponderación es tan variada como cada uno de nosotros, y, por tanto, personal e intransferible.  De hecho, en el ejemplo de Moro, al parecer, el coste de perder la vida resultó menos importante que el beneficio de no renunciar a sus principios. Incluso el propio Sánchez en la fallida investidura de julio de 2019, replicaba a Pablo Iglesias en estos términos: “Si he de renunciar a mis principios para ser presidente (…), yo no seré presidente…ahora”.

Sesión de investidura en el Congreso de los Diputados pedro sáncehz pérez-castejón

En cualquier caso, sea cual sea el ámbito en el que nos fijemos, la historia es en sí misma una carrera de fondo en la que se suceden continuamente los jefes, que son reemplazados por otros, y por otros, y por otros… con más o menos conflicto. Y como en todas las carreras de fondo, lo relevante no es cómo se empieza sino cómo se acaba. En el curso de la misma siempre hay adversarios, propios o extraños, que esperan el momento más propicio para precipitar la caída del que, eventualmente, va en cabeza. Y vuelta a empezar.

Y no estamos hablando de traición, porque “la traición nunca prospera, porque si prospera nadie osa llamarla traición”. Así lo declaró ingeniosamente John Harington, ahijado de la reina Isabel I de Inglaterra, e inventor del inodoro con descarga, precursor de los modernos sistemas de evacuación de detritus.

Sir Hohn Harington, y la descripción de su invento

Publicado el 11 de enero de 2020 en La Vanguardia.

6 tácticas de poder ¿Cuál es la suya?

La situación judicial de Carles Puigdemont ha llevado a partidarios y detractores a reflexionar en los últimos tiempos sobre el concepto de violencia y sus niveles de intensidad, dado que el tribunal alemán del land de Schleswig-Holstein no la apreciado en grado suficiente como para entregar sin más al ex presidente autonómico a la justicia española, tal como solicitaba el magistrado Pablo Llarena. A esto se suma el debate sobre las acciones de los autodenominados CDR  (Comités de Defensa de la República), en Cataluña.

En la práctica, la violencia, como expresión de la fuerza, no es más que una de las múltiples formas de ejercicio del poder, entendido éste como la capacidad de lograr el objetivo, pese a la oposición de los demás. Se presenta entonces ante nosotros una amplia panoplia de conceptos relacionados con el poder y que nos evocan la manera en que este se desarrolla, la intensidad con que se despliega y lo evidente que se muestra. Sin ánimo de ser exhaustivo, le propongo un somero repaso por las características de alguno de estos conceptos que permiten la consecución de la meta por senderos diversos y a menudo entrecruzados. Le invito a desenmascararlos:

1. La coerción: Sobre la coerción, nuestro Código Penal (art. 172) indica que el que, sin estar legítimamente autorizado, impidiere a otro con violencia hacer lo que la ley no prohíbe, o le compeliere a efectuar lo que no quiere, sea justo o injusto, será castigado con prisión. En suma, en una situación de conflicto, hablamos de coerción cuando una de las partes consigue la obediencia de la otra mediante una amenaza de privación que propicia su sumisión.

2. La influencia: Heidegger afirmaba que la televisión, para ejercer su influencia, recorrerá todos los sentidos, toda la maquinaria y todo el bullicio de las relaciones humanas. Y es que con la influencia, sin recurrir a una amenaza tácita o explícita de una privación, una parte hace que otra cambie el curso de su acción de forma voluntaria. La influencia descansa en la persuasión, y esta a su vez lo hace sobre un conocimiento que permite convencer al otro de que solo hay un camino correcto para proceder, aunque también puede recurrir a ciertas ideas morales sobre lo que es o no una conducta correcta, o incluso al “magnetismo” personal . Otros autores, en cambio, la relacionan con la manipulación, en tanto que implica una acción sobre las condiciones que rodean a la gente, para que acaben actuando como desea quien ejerce el poder.

3. La autoridad: Galileo Galilei declaró con riesgo para su integridad que “en lo tocante a la ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento de una sola persona”. Y es que la autoridad supone que el que obedece lo hace porque reconoce que la orden del actor es razonable en términos de sus propios valores, bien porque su contenido es legítimo y razonable, bien porque se ha llegado a él a través de un procedimiento legítimo y razonable.  No suele ejercerse con violencia, y responde a razones de tradición, carisma, ascendiente moral, ostentación de cargo público, etc.

4. La fuerza: “Si tenéis la fuerza, nos queda el derecho” proclamó Víctor Hugo. La fuerza es el poder manifiesto, según Bierstedt, e implica que una persona alcanza su objetivo frente a la no obediencia de otra, despojándole de la opción entre obedecer y no obedecer. Para Wrong, la fuerza existe cuando el ejercicio del poder supone el uso de sanciones que limitan la libertad de los otros; en ocasiones son sanciones físicas que implican violencia, en otras psíquicas o simbólicas como la degradación o la estigmatización del individuo.

5. La manipulación: “Si puedes controlar el significado de las palabras, puedes controlar a la gente que debe usar las palabras”, resumió el escritor de ciencia ficción Philip K. Dick. Mediante la manipulación, se encubre la intención por parte de quien está ejercitando el poder, y se logra la obediencia ya quien obedece desconoce la procedencia, o la naturaleza exacta de lo que se le pide.

6. El control: por último, Diderot nos prevenía al afirmar “Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo su control”. Y es que el control consiste o bien en la determinación de una elección, o bien en gestionar las posibilidades de tal forma que no haya elección disponible, impidiendo o evitando un determinado comportamiento.

Bill Nighy, en el filme Alex Rider: Operación Stormbreaker, se definía como “de la clase de los que consiguen lo que quieren”, pero no concretaba el cómo. A la vista de lo expuesto, ¿cómo lo suele conseguir usted?

Publicado en Valencia Plaza, 23 abril 2018

¿Cuánto te preocupa el futuro? La paradoja de Giddens

A las personas les cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes también fuman, cuando los saben, y por eso, siguen consumiendo los combustibles, y esto es más importante que eso. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del futuro futuro es a lo que se llama " paradoja de Giddens ", pues es el idioma británico del mismo nombre que la enunciación. En esta línea, Kahneman descubrió que la probabilidad de sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable, y sin embargo, subestima las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico).

Ahora bien, pretender no cambiar en una sociedad que evoluciona hacia un estado de incesante transformación e incertidumbre, parece una tarea titánica y de resultado incierto. En expresión de Bauman , la planificación, la planificación y la previsibilidad de la modernidad sólida, se ha transformado en movimiento, azar, indeterminación e imprevisibilidad de la modernidad líquida.

En cualquier caso, esta resistencia a los hábitos y nuestra conducta, no es tanto incapacidad para hacerlo, sino más bien resistencia simple en tanto que no encontremos un mejor motivo para llevarlo a cabo, lo que queremos saber. Esto es lo que el psicólogo Edward Tolman denominó "aprendizaje tardío" y consiste en que el transcurso de la vida todos los animales, incluidos los humanos, construyen un mapa cognitivo del mundo que les rodea, y que sirve para ubicar sus objetivos, de modo que, por ejemplo, aunque no seamos conscientes de ello, si ha encontrado un lugar por el que hemos pasado sin avisar lo haremos en cuanto exista tal necesidad.

El problema es como para que se produzca ese cambio y adaptación. Incluso la mejor oratoria y el razonamiento más impecable, con suerte solo produce las consecuencias meramente superficiales o efímeras en la audiencia, cuando no provocó un efecto de rechazo y resistencia, pues es tan la información que recibimos y tan interesada, que al final simplemente se suma al ruido existente.

Contaba con Alfred Hitchcock que a la edad de seis años, su padre, enfadado por algo que había hecho, en el envío a la comisaría de policía del barrio con una nota. El agente de guardia al leerla encerró Alfred en una celda, diciéndole: "Esto es lo que hacemos con los niños malos". A los pocos minutos lo soltaron, pero la experiencia no lo hizo nunca, y aprendió que para la diversión la conducta, no basta con los motivos, que apuntar a las emociones y alterar la experiencia individual. Por eso en el rodaje de sus películas más que explicar a los actores lo que perseguía, las provocaban las emociones que quería que interpretaran. Y así, en el rodaje de Treinta y nueve escalones, fingió haber perdido la llave de las esposas que unían a los protagonistas en su huida, Madeleine Carroll y Robert Donat , y los tuvieron esposados, una jornada antes de empezar a filmar. La actuación resultante fue lo más natural.

¿Razón o emoción? Nadie duda de que la emoción tiene un papel crítico en la toma de decisiones, y los estudios que aún existen que existen una poderosa relación entre el cerebro y el intestino, que influyen en nuestras decisiones, hasta el punto de vista del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch  propone un método para buscar ese equilibrio, sí lo hay, entre la razón y la emoción: la regla 10-10-10. ¿Cuándo no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, se hace estas tres preguntas, ¿dentro de 10 meses?, ¿Y en 10 años?De este modo se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes, con las prioridades más profundas y relevantes, que de este modo se puede salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras.

En cualquier caso, como afirmaba Theodore Roosevelt : "En cualquier momento, sea lo que sea, no lo hagas" En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada" .

Publicado en La Vanguardia , 24 de julio de 2017

¡Al trabajo, con alegría! Consejos para reducir el estrés

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Con la llegada de septiembre, y el retorno a la rutina laboral o escolar, reaparecen las noticias relacionadas con el denominado síndrome de estrés postvacacional, que aunque ha perdido algo de tirón a la vista de las lamentables cifras del desempleo en nuestro país, no debe ser menospreciado según defiende la Asociación de Enfermería Familiar y Comunitaria de Cataluña. Sus síntomas: malestar psicológico, como tristeza, ansiedad, estrés; preocupación, inseguridad, miedo a perder el control, palpitaciones, taquicardia, excesiva sudoración, temblor, molestias digestivas, dolor muscular y dolor de cabeza.

Decía Epícteto, nada menos que hace casi 2000 años, que las cosas no son como son, sino como te las tomas. Así debe pensar el granjero sordo, protagonista del filme “La familia Belier” que decide presentarse a alcalde de su pueblo, y para quien “la sordera no es una desventaja, sino una identidad”. Y esta conclusión es un hecho observable no solo ante la vuelta al trabajo, sino casi ante cualquier acontecimiento sin excepción, que implique el cambio en una situación que se ha estabilizado, y más aún si nos encontrábamos especialmente confortables. En esta línea nuestro contemporáneo Albert Ellis, desarrolló la Terapia Racional Emotiva Conductual (TREC) que se basa en la premisa de que las experiencias no causan ninguna reacción emocional específica, sino que esta la produce el sistema de creencias de la persona.

En suma, la motivación es asunto individual respecto del cuál la organización y sus directivos solo pueden aspirar con un enfoque modesto a no dinamitarla, o con un enfoque más proactivo a proporcionar espacios de autonomía en los que esa motivación individual se realimente y continúe en positivo. Porque recordemos que la motivación de cada uno de nosotros es resultado de la combinación variable de tres sumandos: los factores intrínsecos, los extrínsecos y los trascendentes. Los factores intrínsecos nos permiten valorar nuestro trabajo en virtud de las posibilidades de aprendizaje y desarrollo que nos proporciona, de la libertad y autonomía con que podemos desempeñarlo, y de su nivel de correlación para poder desarrollar nuestra vocación (si es que la tenemos). Los factores extrínsecos nos permiten apreciar nuestro trabajo en virtud de si lo tenemos cerca de casa, si la empresa es estable, segura y con futuro, si dispone de unas instalaciones idóneas, y, por supuesto, de si la remuneración es adecuada. Finalmente, los factores trascendentes descansan en el grado de alineamiento de nuestra forma de ser y de pensar, con el propósito, los valores y la cultura de la empresa y con el clima que se respira en la misma (dirección y colegas).

Está claro que no tendremos la misma ilusión por volver de vacaciones a un trabajo donde cualquiera de estos tres factores puntúa bajo, que si las valoraciones de cualquiera de ellos son especialmente altas. Es verdad que algunos indicadores pueden ser evaluados de un modo más o menos objetivo (por ejemplo, el salario respecto del mercado), pero no es menos cierto que una percepción individual negativa lastrará sin remisión la apreciación de otros (por ejemplo, la expectativa de autonomía requerida puede ser diferente, según se trate de un aprendiz, o de un experto). Y, por tanto, gestionar esa percepción será clave para reponer nuestra motivación y alejar las tendencias depresivas y estresantes.  Porque como dice el proverbio chino: “no puedes evitar que el pájaro de la tristeza vuele sobre tu cabeza, pero sí puedes evitar que anide en tu cabellera”.

Los psicólogos H.Tennen, G. Affleck y M. McCullogh, han investigado sobre cómo afrontar las emociones negativas, y concluyen que reflexionar sobre situaciones dolorosas que hayamos sufrido, identificando los posibles beneficios que no obstante se derivan de las mismas (por ejemplo, nos han hecho más fuertes, hemos descubierto otros aspectos que apreciar, han reforzado las relaciones, hemos mejorado las habilidades de comunicación…), mejora nuestra capacidad para enfrentarnos a la rabia, enfado, desánimo, tensión… En definitiva, como ya advirtió Pascal: “la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir”.

No obstante, si no está por la labor de trabajar la introspección, son multitud los experimentos realizados para identificar comportamientos que ayuden a rebajar el estrés, algunos de los cuáles recopila R. Wiseman, y de los que podemos destacar los siguientes por su fácil puesta en práctica:

1. Treinta minutos al sol mejoran el humor y la memoria
2. Reír al menos 15 minutos al día: las películas de humor aumentan el flujo sanguíneo un 22%; mientras que las estresantes, lo reducen un 35% (M. Miller). Afrontar las situaciones espontáneamente con humor mejora el sistema inmunitario, reduce el riesgo de infarto un 40%, y alarga la vida un promedio de 4,5 años (H.M. Lefcourt)
3. Escuchar música clásica permite relajarse mucho más deprisa (más que con el pop o el jazz, que serían equivalentes a estar en silencio)
4. Realizar conductas que resulten incompatibles con estar enfadado (por ejemplo, acudir a una fiesta, ver una película de humor, jugar con una mascota…)
5. Rezar por los demás es bueno para la salud, pues reduce la tensión que por motivos económicos pueda sentir quien lo practica.  Algo especialmente apropiado en esto momentos de éxodos migratorios
6. Incluso ver videos de animales es bueno para la hipertensión. Lo que explicaría el efecto sedante de los documentales de fauna de La 2.

Como ven, son muchas y asequibles las alternativas para reincorporarse a la rutina en las mejores condiciones, pero si en cualquier caso desafortunadamente no lo consigue, no se aflija, según los expertos el síndrome de estrés postvacacional no suele durar más de dos semanas. ¡Ánimo! Publicado en Levante EMV, 13 septiembre 2015

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Salarios y responsabilidad

El secretario de Organización del PSOE, César Luena, ha insistido en que el jefe del Gobierno represente la "cumbre salarial", y que a partir de ahí, y para abajo, se establezcan las demás retribuciones de los altos cargos de la administración del estado. Es cierto que el recientemente inaugurado Portal de Transparencia ha puesto en evidencia lo que ya se conocía, esto es, que no siempre la mayor responsabilidad está más y mejor recompensada. En efecto, si ordenamos por grado de responsabilidad los cargos de la administración y los comparamos con su retribución, se observa, por ejemplo, que mientras el Presidente del Gobierno apenas rebasa los 78.000 euros brutos al año, y sus ministros los 68.000 euros, encontramos directores y subsecretarios que superan los 114.000 euros, y ello sin entrar a revisar los sueldos de los directivos de empresas públicas que alcanzan cifras muy superiores. Y es que quizá nuestros altos cargos piensen como los amigos constructores del personaje de Marc Lavoine protagonista de la película Los mejores amigos del mundo, que afirman: "ya no nos interesa el dinero; lo que nos motiva es el poder".  

Los expertos en gestión de recursos humanos sabemos de la dificultad de reducir los salarios ya existentes, aun cuando el negocio ya no dé para mantenerlos. Seguramente por eso se ha reabierto el debate de si los cargos de la administración con mayor responsabilidad deberían tener retribuciones superiores, porque siendo evidente que el impacto, la complejidad y heterogeneidad de los problemas a los que se enfrentan es mucho mayor que la de cualquier consejero delegado de la mayor empresa en que podamos pensar, su retribución dista mucho de la estos últimos. Esto no debiera ser un problema siempre que se pensara como el epidemiólogo Jonas Edward Salk que afirmó que “la recompensa del trabajo bien hecho es la oportunidad de hacer más trabajo bien hecho”. Aunque quizá sea pecar de ingenuo…

Como en tantos otros aspectos de la gestión, la política retributiva también debe responder al principio de sostenibilidad. Es decir, ¿se puede permitir la evolución de la economía y de los resultados de nuestro país, uno salarios más elevados? Ante esta pregunta es habitual recurrir a la comparación con puestos similares de países de nuestro entorno. Porque como advertía el escritor Alejandro Dumas, “no hay ventura ni desgracia en el mundo, sino la comparación de un estado con otro, he ahí todo”. Y así frente a los 6.500 euros brutos mensuales de Mariano Rajoy, podríamos encontrar los 17.000 de Angela Merkel, los 14.800 de David Cameron o los 13. 000 de Francoise Hollande. Ahora bien, ¿son comparables unos países con otros? Porque aunque nominalmente los puestos puedan ser  equivalentes, es evidente que los recursos disponibles en términos de PIB, de habitantes, o de tamaño de mercado, por citar algunos criterios, son bastante diferentes.

Esto mismo es algo que parece olvidarse cuando comparamos el salario medio en España en 2013, 1.634€, con el de otros países de la Unión Europea. Por ejemplo, con Alemania (2.574€), Reino Unido (2.274€) y Francia (2.292€). Y es que, mal que nos pese, la competitividad de nuestra nación no es la de estos otros países. Según el Informe de Competitividad Global de este año, del Foro Económico Mundial, España ocupa el puesto 35 de 144 países, mientras que siguiendo con los otros países de la comparación, Alemania se sitúa en el puesto 5, Reino Unido en el 9, y Francia en el 23. Y anticipo que sería mucho peor si la comparativa la centrasemos más concretamente en el desarrollo de nuestro mercado financiero, nuestro mercado laboral o nuestras cifras macroeconómicas, porque según ese mismo informe, nos veríamos relegados a los puestos, 91, 100 y 121 respectivamente.

Lo que sí es un hecho es que mientras en Alemania, Reino Unido o Francia, la retribución del presidente está en torno a 6 veces la del salario medio, en España apenas alcanza 4 veces. Nada comparable con las 70 veces más, que de media, perciben los consejeros ejecutivos de las empresas del Ibex 35 respecto al trabajador promedio de sus plantillas (cuyo salario medio está en torno a los 3.000 euros brutos mensuales), según el informe de Comisiones Obreras Ibex 35. Evolución de sus empresas durante el ejercicio 2013. Inditex, la empresa de Amancio Ortega,  es en la que esta dispersión es más notable (482 veces más). La pregunta inmediata es la misma que la que hacía el personaje de Kevin Costner al de Ben Affleck, en el filme The Company Men, al saber que el CEO había cobrado 700 veces más que un trabajador normal, “¿trabaja 700 veces más que el soldador en el interior del petrolero?”.

En cualquier caso, parece claro que esta notable diferencia entre las políticas salariales de la administración pública y las de la empresa privada pueden tener consecuencias sobre la gestión del talento. Y ello no solo en cuanto a la capacidad para atraerlo y retenerlo, sino también sobre como mantener los niveles de motivación,  compromiso y rendimiento. Y ello sin que pueda valorarse como mejor una práctica u otra, porque en definitiva, el acierto de una política de compensación, no radica en el importe de la retribución, sino en si dicha política da cumplida respuesta al objetivo que se persiga en cada caso, ya se trate de reforzar la seguridad, vincularse a la situación del mercado o promover un mayor rendimiento. Porque como ya advertía en el siglo IV a.C., el dramaturgo Menandro de Atenas: “Bienaventurado el que tiene talento y dinero, porque empleará bien este último”. Publicado en Levante EMV, 21 diciembre 2014.

Poder o pasta

"Yo no me quejo. Además con el ritmo de trabajo que llevamos tampoco tenemos mucho tiempo para gastar", ha declarado la vicepresidenta del gobierno Soraya Sáenz de Santamaría, ante el revuelo generado al hacerse públicos los salarios de los cargos de la Administración del Estado en el Portal de Transparencia. Dicho revuelo no lo ha provocado tanto el importe de las retribuciones, como constatar que ocupar la cúspide organizativa no conlleva en muchos casos la mayor remuneración. Así, en general, el presidente y sus ministros perciben un salario inferior al de muchos secretarios y subsecretarios de estado, o incluso directores generales.

Sin entrar al detalle técnico de los conceptos que integran esas retribuciones, lo que merece nuestra reflexión es identificar lo que mueve a muchos conciudadanos a ocupar puestos de muy alta responsabilidad, que sin embargo son recompensados muy por debajo de lo que podrían serlo en otros ámbitos, con una responsabilidad también más limitada.

El psiquiatra William Glasser, desarrolló la "teoría de la elección" en virtud de la cual todos nos esforzamos por satisfacer cinco necesidades genéticas: supervivencia, amor y pertenencia, libertad, diversión y poder. No parece que ocupar un puesto político en estos momentos, sea el medio más adecuado para conseguir cubrir esas necesidades, en especial la de amor y pertenencia, la de libertad o la de diversión. Y es que como decía el personaje de Richard Dreyfuss, en el filme Mi vida en ruinas: "Si es trabajo no es divertido. Las estrellas del porno tienen el mejor trabajo y, sin embargo, no parece que estén muy contentas".

En efecto, la clase política pasa por sus peores momentos en cuanto a reputación, y, al margen del control judicial,  se ha situado en el punto de mira de una sociedad que no les perdona ni media. De hecho ya advertía Séneca que "el primer arte que deben aprender los que aspiran al poder es el de ser capaces de soportar el odio". Sin duda, podemos considerar que la necesidad de supervivencia sí que se cubre con las retribuciones y otros privilegios adheridos al estatus del cargo, aunque se evidencie que son inferiores a las que se podrían obtener en otras profesiones y negocios. Y por esto mismo, podríamos pensar que es la necesidad de poder la que diferencialmente justifica que los políticos habituales se resistan a abandonar sus puestos, y que todavía la política siga atrayendo a nuevos interesados, pese a que echen pestes de sus modos y maneras.

"Cuando me encuentro con una criatura, encuentro la voluntad del poder", decía Nietzsche. Esa necesidad de control es también una de las tres motivaciones clave que, junto con la orientación al logro y la necesidad de afiliación,  el psicólogo David C. McClelland identificó como presente en todos y cada uno de nosotros, si bien una de ellas siempre será la dominante. Así, si la orientación al logro nos movilizará para alcanzar nuevas metas y mejorar, lo característico de la afiliación será el interés por establecer y mantener buenas relaciones personales. Por su parte, la necesidad de poder es la que nos llevará a intentar influir, dirigir y  controlar a los demás. Si esta es nuestra motivación dominante, sin duda estaremos satisfechos aunque el salario no sea el más alto o no tengamos muchos amigos. Y esperemos que esa pulsión por el poder no sea sin más un mecanismo para reducir el nivel de estrés de quien la tiene.

En efecto, el neurólogo Robert Kapolsky, afirma que está documentado que una de los mejores mecanismos que puede emplear un animal estresado para reducir su estrés es hacer que otro se estrese y se sienta mal, es decir, desplazar la agresión al otro. Y para ilustrarlo indica que en los EEUU, en cuanto hay un periodo de recesión económica, hay un incremento del abuso a menores y más violencia de género. En suma, como decíaLincoln, "si queréis probar el carácter de un hombre, dadle poder".

La verdad es que la identificación de pulsiones que impulsan al ser humano en una u otra dirección es tan antiguo como el Génesis, y entre ellas siempre encontramos ese gusto por dirigir y decidir sobre otros. Por ejemplo,Agustín de Hipona ya distinguía también tres grandes deseos: libido sentiendi (disfrute), libido cognoscendi (conocimiento) y libido dominandi(control). Por eso, más allá del ejemplo de la política, es evidente que estas necesidades y motivaciones son patrimonio de todos y cada uno de nosotros, e intentaremos consciente o inconscientemente satisfacerlas en cualquiera de los entornos en que nos movamos, sea laboral, familiar, asociativo, o simplemente el grupo de amigos con los que jugamos al fútbol los fines de semana... Como le decía el personaje de Morgan Freeman al de Cassey Affleck en la película Adiós pequeña, adiós: "nunca dejas de sorprenderte; cada persona tiene sus motivos". Publicado en Valencia Plaza, 24 diciembre 2014

"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

La motivación de la empresa y de las personas

El problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés

La denominada “Marcha por la Dignidad”, confluyó finalmente en Madrid, reuniendo a quienes desde todos los puntos de España quisieron mostrar su oposición al “estado de excepción social, creado a base de desmantelar la educación y la sanidad públicas, de reducir drásticamente las pensiones de nuestros mayores, de apoderarse de nuestras viviendas y de cerrar empresas, y despedir a miles de trabajadoras y trabajadores" según rezaba el manifiesto leído por el actor Willy Toledo.

Decía el político republicano romano Cicerón (106 AC-43 AC), que “hay que atender no sólo a lo que cada cual dice, sino a lo que siente y al motivo porque lo siente”, y desde este punto de vista, sin duda, esta crisis que no cesa, ha sembrado una amplia percepción de que ha habido un retroceso respecto a la situación anterior a su comienzo. Solo el incremento del desempleo es un dato incontestable, y en una sociedad en la que la inmensa mayoría de sus ciudadanos tiene como único ingreso el trabajo, la pérdida del mismo supone alterar los mecanismos de distribución de la riqueza.

Las organizaciones públicas o privadas que aún sobreviven han tenido que volcarse en su mayoría hacía una economía de guerra en la que no hay prácticamente un euro que no esté dirigido a cubrir lo primordial, y esto mismo está sucediendo a nivel individual o familiar. Claro que la estrategia de haber convertido el aspecto económico en lo principal, por delante de lo político o lo social, ha conllevado también dejar de lado los aspectos intrínsecos o trascendentales de lo que nos mueve como personas, en favor de aquellos más básicos en cuanto que necesarios para la supervivencia. Esto es, perseguir hacer lo que nos gusta, o para lo que estamos mejor preparados pasan a un plano secundario, del que solo podremos preocuparnos si tenemos cubierto lo fundamental. Es decir, volvemos a centrarnos en los primeros peldaños de la jerarquía de necesidades que diseñó Abraham Maslow a mediados del siglo pasado, y que pese a algunas críticas, tan popular ha resultado en la gestión de recursos humanos. En efecto, de los cinco niveles identificados por este autor, los dos primeros se refieren a las necesidades humanas relacionadas con la fisiología y la seguridad, es decir, casa, comida y sueño. Y si estos no se cubren es prácticamente imposible pensar en los tres siguientes: relaciones sociales, estatus y autorrealización. Algo así es lo que le sucede al personaje de Jim Carrey en la comedia negra  Dick y Jane: ladrones de risa, cuando recién promocionado a vice-presidente de comunicación en su trabajo ve como la compañía quiebra y pierde todo lo que tiene, y, junto con su mujer, interpretada por Tia Leoni, acaba recurriendo al robo para sobrevivir.

Ahora bien, podría plantearse la pregunta de si esa deriva hacia lo más básico es solo responsabilidad de las organizaciones como entes autónomos que acaban teniendo una voluntad más allá de la de sus miembros, o también lo es de sus integrantes, en tanto que estos cuando se mueven en otras unidades organizativas de igual o distinta naturaleza, como la familia o una asociación, por ejemplo, acaban orientándose en la misma dirección. Es decir, ¿es que “no somos dueños de la contienda, ni del campo de batalla”?, como decía el personaje de Tommy Lee Jones en la película “En el centro de la tormenta”. A este respecto, el psicólogo Clare W. Graves, desarrolló una teoría sobre los sistemas biopsicosociales por los que discurre la evolución del ser humano, desde un nivel 1 de supervivencia, hasta un nivel 8 de visión global e integradora. El problema es que hoy por hoy, según sus hipótesis, el 99% de la población y el 95% del poder se mueven todavía entre los seis primeros niveles, y mayoritariamente en los niveles 3 a 5 donde predominan concepciones egocéntricas, rígidas y resultadistas.

En este contexto, parece pues que, cualquiera que sea el entorno organizativo de referencia, es bastante complicado mantenerse fuera del alcance de esos niveles mayoritarios, al tiempo que continuar desarrollando el esfuerzo de evolucionar hacia estadios más cooperativos que los contrarresten, en especial en situaciones de crisis donde el riesgo de bajar de peldaño resulta a menudo forzado e inevitable. No obstante, el problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés. Por eso no está de más volver a mirar cuanto antes hacia lo alto de la pirámide, porque en primer lugar, al menos nuestro punto de partida sigue siendo de los mejores en un contexto global, y porque, a fin de cuentas, según escribió el ensayista francés Joseph Joubert (1754-1824) “el motivo no existe siempre para ser alcanzado, sino para servir de punto de mira”. Publicado en Levante EMV, 30 de marzo 2014.