Burn-out y COVID-19: cómo apagar un incendio

El síndrome del trabajador quemado en tiempos de la COVID-19

Por un tiempo nadie murió en la tierra. Sísifo el rey de Corinto había hecho prisionero a Tánatos, el dios de la muerte, y este no podía cumplir su misión. Y así fue hasta que Ares, el dios de la guerra, lo liberó. Como castigo, Sísifo fue condenado a empujar eternamente una pesada piedra por la ladera de una empinada montaña; de modo que siempre que estuviera a punto de culminar la cima, la roca caería de nuevo hacia el valle, debiendo subirla de nuevo. Y así, sin fin.

Que esta maldición ha llegado a nuestros días lo deben pensar los profesionales del sector sanitario antes las sucesivas olas de la pandemia. Y especialmente ante la estulticia y resistencia de ciertos ciudadanos a no seguir las prácticas preventivas básicas como el uso de la mascarilla, la distancia social o la vacunación. Cuando parece que se descongestionan las unidades hospitalarias, un relajamiento de la confianza propicia un rebrote del virus, y vuelta a empezar.

Además, se vuelve a caer en acciones de emergencia que muestran falta de previsión y que resultarán contraproducentes por su reiteración. Por ejemplo, según se desprende de los últimos datos de la Seguridad Social, el sindicato CSIF ha informado de que en diciembre, coincidiendo con la variante ómicron, se realizaron 29.182 contratos en la sanidad, cifra que no compensa las 58.536 bajas registradas desde septiembre de 2021. Con el impacto que esto tiene en  la carga de trabajo para los que se quedan. ¡Como para que alguien se queje de síndrome postvacacional en estos momentos!

Conviene recordar que un estudio de la OMS y la OIT concluye que trabajar 55 horas o más a la semana correlaciona con un aumento del 35% del riesgo de un accidente cerebrovascular y del 17% de morir de una cardiopatía isquémica, comparado con una persona que trabaja entre 35 a 40 horas semanales.

Aunque el concepto de agotamiento ocupacional (burnout o “síndrome de estar quemado”) se originó en la década de 1970, no fue hasta 2019 que la Organización Mundial de la Salud lo incluyó en su Clasificación Internacional de Enfermedades, describiéndolo como «un síndrome resultado del estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha manejado con éxito».

Pero este síndrome no queda limitado al ámbito sanitario. También otros sectores lo padecen con mayor o menor incidencia, como docentes, policías, bomberos… En 2018, en una encuesta de Gallup sobre 7.500 empleados a tiempo completo el 23% informaron sentirse agotados en el trabajo muy a menudo o siempre, y un 44% a veces. Es decir, aproximadamente dos tercios de los trabajadores a tiempo completo experimentan agotamiento en el trabajo.

Los 3 síntomas son: cansancio emocional, baja realización personal y despersonalización

Sus síntomas son: cansancio emocional, baja realización personal y despersonalización. El cansancio físico y emocional es la manifestación inicial del síndrome. La baja realización personal implica sentimientos de incompetencia y fracaso en el ejercicio de la profesión. Por último, la despersonalización se evidencia con actitudes y sentimientos negativos hacia las personas destinatarias del trabajo, porque las demandas de estos son más fáciles de gestionar cuando se les considera objetos impersonales del trabajo.

Burn-out: trabajadores quemados y COVID-19.

Las 5 causas del burn-out.

Y no podemos creer sin más que este síndrome depende de la vulnerabilidad de cada persona. Salvo casos específicos, los estudios evidencias que el burnout  es un problema del medio laboral en el que se trabaja. Sus causas son básicamente cinco:

1)Excesiva carga de trabajo,

2) Percepción de que no se recibe una recompensa proporcional a lo que se da,

3) No se recibe un trato equitativo,

4) Falta de una comunidad de apoyo, y, finalmente,

5) Baja capacidad para influir en las decisiones relativas a la propia función. O como lo resumía Jorge Perugorría a Juana Acosta en el filme Vientos de La Habana: “mi problema es que casi siempre hago lo que no quiero hacer; y casi nunca hago lo que quiero hacer”.

Burn-out: trabajadores quemados y COVID-19.

5 tácticas para evitar el burn-out.

Y a la vista de esas causas, resultan evidentes las líneas de acción para revertirlas. La referida encuesta Gallup resalta algunas prácticas que reducen las probabilidades de que los trabajadores se sientan agotados con frecuencia:

1) Por supuesto, una adecuada relación entre los recursos y las cargas de trabajo,

2) Si tienes oportunidad de hacer lo que mejor sabes hacer, tus probabilidades de «quemarte» serán un 57% menos

3) Un 43% menos si puedes elegir qué tareas hacer, cuándo y cuánto tiempo dedicar,

4) Un 26% menos si dispones de un entorno de colaboración con tus compañeros.

5) Pero destaca el 62% menos de probabilidades si tienes un gerente dispuesto a escuchar tus problemas relacionados con el trabajo. Porque como decía la Madre Teresa de Calcuta, la mayor enfermedad hoy día es sentirse no querido, no cuidado y abandonado.

Se trata de ese liderazgo empático que muestra un interés sincero por el otro. Que intuye lo que un estudio de la Mental Health Foundation de Reino Unido sobre 2.000 personas confirma: que casi un tercio de los encuestados dijeron que mentían a menudo sobre cómo se sienten. Un liderazgo que indaga sobre la verdadera situación, porque sabe que aunque un adulto promedio dirá “Estoy bien”, 14 veces a la semana, solo un 19% lo dirá realmente en serio.

Ahora bien, no olvidemos que tan importante es cuidar como cuidarse. Por tanto, en cualquier caso, nunca te olvides de ti.

Publicado en La Vanguardia, 8 de enero de 2022

“Goticas milagrosas”: se busca líder para gestionar pandemia

El 51,4% de los españoles considera que el primer problema que existe actualmente en España son los peligros para la salud relacionados con el coronavirus, según el Barómetro del CIS de enero. Por eso, no extraña que los recientes movimientos en el Ministerio de Sanidad hayan avivado el debate sobre la capacidad de nuestros dirigentes para gestionar esta crisis sanitaria y su impacto en la economía y el empleo. Y también sobre la necesaria, o no, correspondencia entre su formación y experiencia y el ámbito de su competencia. Por ejemplo, sobre si el titular del Ministerio de Sanidad debe tener conocimientos sobre el ámbito sanitario.

Carolina Darias y Salvador Illa

Carolina Darias y Salvador Illa

Al parecer solo 4 de los 24 ministros españoles de Sanidad en democracia han tenido formación médica.

Claro que si en momentos de prosperidad la calidad de la dirección puede no ser crítica, en los momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia.

Seguramente por eso, el presidente de la Organización Médica Colegial, Serafín Romero, ha manifestado que “el ministerio de Sanidad, el mundo de lo asistencial y la salud pública necesitan un perfil mucho más sanitario y de trinchera”. Que no basta con que la nueva ministra de sanidad, Carolina Darias, sea conocedora de la situación.

Lo cierto es que, según ese mismo estudio del CIS, los españoles suspendemos la gestión de todos de nuestros líderes políticos, con independencia de su formación y del partido al que pertenecen. Y ejemplos como los de cargos públicos saltándose el turno de vacunación no auguran mejores resultados en el futuro.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, tampoco los ciudadanos conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. ¿Qué papel jugaríamos como ciudadanos en esa película?

Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?

Seguramente no. Y es que en la democracia representativa el pueblo debiera ser en última instancia “el jefe”. Así, de igual modo que en una empresa el jefe delega tareas en sus colaboradores, y les otorga margen de maniobra para realizarlas, sin quedar liberado de ser en última instancia el responsable de los resultados, los ciudadanos al entregar el poder a nuestros representantes, no abdicamos de nuestra responsabilidad.

Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades del dirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder.

En este sentido, el repetido estudio del CIS, recoge que un 44,3% piensa que la mayoría de los españoles está siendo poco cívica e indisciplinada en la forma de afrontar las medidas contra la COVID-19. Además, seguimos asistiendo con frecuencia a incumplimientos de las medidas de prevención recomendadas, que se complementan con la estulticia de los negacionistas, terraplanistas, creacionistas, y otras especies. Individuos que no solo no hacen bien a los demás, sino que tampoco se lo hacen a ellos mismos. Es decir, estúpidos, en la definición de Cipolla.

En este contexto, no debe extrañarnos la frase de Felipe González, pronunciada en el Foro La Toja Vínculo Atlántico, en octubre de 2019, cuando ni siquiera había comenzado la actual pandemia: “Comparados con algunos, Rajoy y yo somos Churchill”.

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Claro que, junto a esos estúpidos e incompetentes, no lo olvidemos, están los malvados, que buscarán sacar partido del totum revolutum, en su propio beneficio sin importarles el perjuicio que puedan causar a los demás, pretendiendo convencer de que son los únicos que tienen la receta contra todos los males, la poción mágica, las “goticas milagrosas”. Pero de esos hablaremos otro día.

Publicado el 31 de enero de 2021 en La Vanguardia.

Valencia CF: Entre el CEO y el dueño

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En general, ni el equipo ni la afición ha entendido la reciente destitución de Marcelino García Toral como entrenador del Valencia CF, en especial tras dejar al equipo clasificado para la Liga de Campeones y lograr la Copa del Rey. Pero tampoco hay que extrañarse: en el mundo de los negocios, y el fútbol es sin duda de los grandes, los despidos no se producen siempre, y necesariamente, por causas objetivas y justificadas. 

Así, Javier Sánchez Álvarez, en su libro Ejecutivos. La gran mentira, enumera con gran exhaustividad numerosas situaciones en las que descansa la causa del despido, y que en muchas ocasiones, escapan al control del afectado: exigencias inalcanzables, instrucciones equivocadas, decisiones de otros cuya responsabilidad hacen recaer sobre el profesional en cuestión, circunstancias insuperables de mercado, empujones y trampas, envidias, mala química, subjetivismos de superiores, maniobras políticas, intereses económicos, un mal día, una controversia con quien no se debía, apreciaciones equivocadas desde la distancia, el deseo de promover a un protegido… Quede el lector libre para añadir cuantos otros motivos considere conveniente según su experiencia y conocimiento.

Marcelino ha sido el quinto entrenador de Peter Lim (siete, si contamos a Voro que ha ocupado ese puesto en dos ocasiones). Está claro que ser entrenador de fútbol es una ocupación inestable, y en el Valencia CF tampoco es una excepción. Los expertos recuerdan tres claves para integrarse con éxito en cualquier organización:

o   Gestionar la conexión con las personas clave: Bill Gates siempre ha defendido que la clave del éxito está en rodearse de personas inteligentes y contratar a los mejores profesionales. Y esto implica resistir la tentación de ejercer el poder omnímodo que se puede tener como dueño, y compensarla con la humildad inteligente del CEO profesional que reconoce que puede haber quien sepa más que él en determinada parcela. Por su parte, el profesional debe ser consciente de que, en general, no es recomendable eclipsar a los superiores, que pueden tener sus propias inseguridades, y tampoco creer que el aprecio del jefe es una carta blanca para hacer lo que se quiera. 

o   Ajustar las expectativas: se dice que la contratación es como el enamoramiento, mientras que el empleo es como el matrimonio. Como todo en la vida, la propia dinámica de las cosas hace que ambas partes vayan configurando su visión de lo que es necesario hacer de forma continua, mutante, y en ocasiones inconexa e incluso contradictoria. Y cuando decimos ambas partes, la complejidad es mayor por el lado de la organización porque el profesional no solo debe pensar en el jefe directo, sino en aquellas otras personas clave implicadas. Y “nunca se es bastante prudente en cuanto a los que nos rodean; incluso Jesucristo entre los apóstoles tenía a Judas”, recuerda Toni Servillo interpretando a Giulio Andreotti en la película Il divo. La espectacular vida de Giulio Andreotti

o   Adaptación cultural: quizá el aspecto más complicado, porque en la configuración de la cultura de la organización confluye el propio entorno en el que esta se encuentra (en el caso del Valencia CF, España y Singapur), la manera de pensar del dueño (en el ejemplo, Peter Lim), y la de los grupos influyentes (en un club de fútbol, los jugadores y la afición). Cuál de estos elementos pesa más depende de cada situación, y en el caso de Valencia está claro cuál ha sido.

Cómo asegurar el encaje en estos tres aspectos es la difícil tarea que ahora le va a corresponder al nuevo entrenador, Albert Celades, pero también a la dirección de la entidad, en especial porque como recordó el director general Mateu Alemany, la comunicación con el dueño es difícil por la distancia geográfica. En este sentido, siguiendo a los clásicos del liderazgo, Blanchard y Johnson, deberían extremar el esfuerzo por clarificar los objetivos y prever los medios para su consecución, y si hay algo que no va en la línea esperada, dar feedback inmediato y específico, que permita reconsiderar de forma crítica la actuación y reorientarla.

El Valencia CF es de los grandes equipos de la Liga el que más entrenadores ha tenido en los últimos diez años: 12 técnicos. Marcelino manifestó: “un propietario puede modificar siempre el modelo de trabajo. Está en su derecho. Pero son importantes los tiempos y las formas. Si el propietario nos lo hubiera transmitido en tiempo y forma, hubiéramos estado en condiciones de decirle si éramos las personas indicadas para ese cambio. Pero no esto no ha pasado”. 

Quizá es ingenuo pedir a los clubes de fútbol que gestionen la contratación y despido de los entrenadores de forma más rigurosa y objetiva. Pero en cualquier caso, lo cierto es que las formas en que se gestionan las relaciones con los profesionales de una empresa son un ejemplo tanto para los actuales trabajadores de la misma, como para los que queramos atraer, con una influencia decisiva sobre el compromiso del talento necesario para construir un proyecto ganador. De momento, la derrota ante el F.C. Barcelona por 5-2 nos ha retrotraído a la etapa Neville; y es que el Valencia no recibía cinco o más goles desde el 7-0, también en el Camp Nou, en febrero de 2016. Esperemos que la victoria ante el Chelsea no sea un espejismo.

Publicado el 19 de septiembre en Valencia Plaza.

Estos jefes están locos...

A principios de este año una docena de congresistas estadounidenses consultaron a una psiquiatra experta en violencia, la Dra. Bandy X. Lee de la Universidad de Yale, sobre la capacidad de Donald Trump para desempeñar su cargo de presidente. Previamente dicha doctora había publicado un libro titulado: The Dangerous Case of Donald Trump: 27 Psychiatrists and Mental Health Experts Assess a President (El peligroso caso de Donald Trump: 27 psiquiatras y expertos en salud mental evalúan a un presidente). Lo cierto es que las dudas sobre la salud de los jefes de estado y de gobierno es, por otra parte, recurrente desde los inicios de la humanidad; quién no recuerda los episodios delirantes de Calígula o Ricardo III. Y más recientemente, el neurólogo David Owen repasó las enfermedades de los dirigentes de los últimos cien años, en su obra En el poder y en la enfermedad. Y es que la actualidad nos proporciona cotidianamente supuestos que nos hacen vacilar sobre la capacitación de nuestros dirigentes.

 

Claro que como advertía el sociólogo Erving Goffman “cuando un acto que más tarde será percibido como síntoma de una enfermedad mental es realizado por el individuo que posteriormente será considerado como un enfermo mental, tal acto no es interpretado como el síntoma de una enfermedad; antes bien es considerado como una desviación de las normas sociales, es decir, una contravención de las reglas y expectativas sociales”. Así Russell Crowe, en su papel de alcalde de Nueva York, le espetaba a Mark Wahlberg en el filme La trama: “Nosotros infringimos porque podemos; infringimos porque nos gusta”.

O sea, que de partida no se aprecia la enfermedad, sino tan solo una infracción de la regla; o en otras palabras, hay más personas con patologías de la personalidad, que pacientes diagnosticados. Pero, en cualquier caso, tampoco olvidemos que los políticos salen de entre nosotros, y por tanto hay que admitir que las deficiencias en la salud mental no se restringen al ámbito del gobierno, sino que convivimos con ellas en todo momento y lugar, incluido nuestro trabajo.

Y a este respecto, Stanley Bing resume en cinco los síntomas del “jefe loco”:

1.       Cierta rigidez de carácter, que le impide admitir que las cosas no son siempre como a uno le gustaría

2.       Claros síntomas de inadaptación que se compensan con la necesidad de agrandarse y exhibirse en todos los aspectos

3.       Problemas de reafirmación personal, que le dificultan a veces decir que no, o incluso hacer planes, generando una sensación de deriva.

4.       Necesidad de perfección, que le lleva a desconfiar de las capacidad de los demás para llevar a cabo lo que necesita

5.       Episodios de furia incontrolada, y no solo cuando las cosas no van según esperaba

Síntomas todos ellos que, según el mencionado autor, son expresión del pentaedro que configura el cerebro del “jefe loco” y que alberga al menos cinco nodos en combinación más o menos predominante:

1.       El nodo abusón: ligado a la ira como emoción prevalente, busca generar la percepción de miedo perpetuo entre los colaboradores, reduciendo al mínimo indispensable la comunicación y equiparando resistencia a traición y deslealtad.

2.       El paranoico: su emoción dominante es el miedo. Es extremadamente desconfiado, y carece de empatía. No admite que le contradigan.

3.       El narcisista, padece la emoción del momento. Temerario ante el peligro, y con bajo nivel de concentración, entiende su generosidad como justificación utilitarista de su egocentrismo.

4.       El pusilánime, vive con ansiedad su íntimo sentimiento de que no está a la altura, y trata de refugiarse en la burocracia, el micromanagement, las comisiones y las modas.

5.       El adrenalínico, que gusta del vértigo que supone acercarse al abismo. Nunca nada es suficiente, apenas escucha y es capaz de generar los fuegos por la simple excitación de apagarlos.

Quizá usted ya haya hecho un rápido repaso de los síntomas y los haya identificado con algunos jefes con los que ha coincidido. Como se suele decir, el principio del conocimiento reside en tomar conciencia de lo que no se sabe; y tal vez ahora esté en mejor disposición para gestionar la situación, porque es bastante probable que más pronto o más tarde tenga que hacerle frente. Al fin y al cabo, en este asunto podemos identificar resumidamente dos posturas: los que dicen que el mundo es un lugar más o menos normal, pero dominado por personajes trastornados, y los que defienden que el mundo está loco, y que por tanto, también hay que estar loco para dirigirlo. ¿Cuál es su punto de vista?

Publicado en La Vanguardia.com el 06.05.2018

 

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

  1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
  2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
  3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Poder y dinero: ¿son los ricos los más poderosos?

El último ranking de Forbes de los megamillonarios del mundo sitúa al actual presidente de los Estados Unidos de América, Donald Trump, en el puesto 544. Su fortuna se estima en 3.257 millones de dólares; es decir, ha perdido 220 puestos y 931 millones de dólares respecto al año anterior. Al parecer ha sido penalizado por una minusvalía en su patrimonio inmobiliario en Manhattan. Incluso tres españoles se sitúan por delante: Amancio Ortega, su hija Sandra Ortega y Juan Roig.

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Lo curioso es que este retroceso de Trump entre los multimillonarios contrasta con el segundo puesto que ostenta en la lista de los más poderosos. Tan solo está por detrás de Vladimir Putin, y adelanta a Angela Merkel, que cierra el pódium. De hecho, la lista de Forbes de los más poderosos es mucho más restringida que la de los ricos, pues tan solo recoge 74 nombres; más o menos uno por cada cien millones de habitantes del planeta.

Y si comparamos ambos rankings observamos que tan solo 21 de los más ricos tienen plaza entre los más poderosos; y solo cuatro en el top 10, pues además de Trump, encontramos en el puesto 7 al hombre más rico del mundo, Bill Gates(Microsoft), seguido por Larry Page (Google) en el octavo y a Mark Zuckerberg (Facebook) en el décimo. En cambio, el cuarto hombre más rico, el español Amancio Ortega, no aparece entre los 74 de honor.

Y es que para ser poderoso no basta con tener dinero; aunque la lista de rasgos del poder a considerar es larga, y también lo es la de los campos en que podrían ejercerse, la combinación incluso se complica con la intervención de una tercera dimensión, el tiempo, esto es, el momento específico en que se está considerando la interacción. De hecho, por ejemplo, el traficante Chapo Guzmán, ahora en prisión, apareció durante cuatro años entre los más poderosos de la lista incluso por delante del presidente de México.

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

En concreto, para elaborar esta lista de poder Forbes exige una posición destacada al menos en cuatro parámetros. En primer lugar, sobre cuánta gente se tiene influencia. Por ejemplo, si Wal-Mart es el mayor empleador del mundo (2,3 millones de trabajadores) es evidente que esto ayuda a su CEO, Doug McMillon, a ocupar el puesto 27 de la lista; y en otro contexto, la influencia de un líder religioso como el Papa Francisco, sobre mil millones de católicos le aúpa al quinto lugar.

En segundo término, el ya aludido criterio de controlar unos recursos financieros notables. El PIB en el caso de los países, los activos y ventas en el caso de las empresas, o incluso el patrimonio personal si es extraordinariamente relevante, como en el caso de Gates.

En tercer lugar, la variedad de ámbitos en las que se ejerce el poder. Así, por ejemplo, Forbes otorga el lugar 21 de su ranking a Elon Musk, que además de multimillonario (puesto 80 de los superricos) y liderar la compañía Tesla Motors, también destaca en la industria aeroespacial, y es conocido asimismo por su capacidad visionaria.

Por último, ninguno de estos tres indicadores es suficiente si no hay un ejercicio activo de los mismos. Y es que es difícil detentar poder si no existe voluntad de tenerlo y ejercerlo en pos de un determinado objetivo. Esto se ejemplifica claramente en entornos dictatoriales donde el margen para la autonomía personal queda muy condicionado. Y explica que, por ejemplo, Kim Jong-un se sitúe en el puesto 43 por su control extremo sobre los veinticinco millones de habitantes de Corea del Norte.

Desconozco si Forbes ha establecido algún criterio de ponderación de estos cuatro factores. Es decir, si es más importante tener dinero que ámbito de influencia o variedad de campos de acción, o si los cuatro indicadores pesan lo mismo. En cualquier caso, lo que vemos es que este combinado de parámetros es el que da lugar a que menos del 30% de los más poderosos de la lista, aparezca entre la de los más ricos.

Y esto permite abrir una ventana de oportunidad para la inmensa mayoría de personas que no disponen de esos abundantes recursos económicos y que sin embargo no renuncian a ejercer esa voluntad de poder que Nietzsche describía. Y sin necesidad de tener que recurrir a conjuros esotéricos como hacía Frank Langella en el filme La novena puerta. Porque, al fin y al cabo, el poder, entendido como la capacidad de influir para conseguir unos resultados está en todas partes y en todos y cada uno de nosotros; solo que con diferente grado de consciencia y distinto estadio de desarrollo. Ya Hobbes advertía que la humanidad siente un “perpetuo e incansable deseo de conseguir poder tras poder que solo cesa con la muerte”. Publicado en La Vanguardia, 27 de marzo de 2017

Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

 

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Pasctual, Bescansa, Iglesias y Errejón

 

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

ETTY HILLESUM

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Las 4 claves del poder

Los más poderosos de 2014 (Forbes)

Como todos los años por estas fechas, la revista Forbes publica la lista de las 72 personas más poderosas del mundo. Por segundo año consecutivo Putin ocupa el primer puesto, seguido por Obama y Xi Jinping. Y como en años anteriores, ningún español en la lista.  Los criterios para la elaboración de este ranking son cuatro: sobre cuánta gente ejercen su influencia, la amplitud de  los recursos financieros bajo su control, si tienen influencia en más de un ámbito (político, económico, religioso…), y cómo de activos son en el ejercicio de su poder.  Con estos criterios el listado de este año incluye 17 jefes de Estado, 39 CEOs, 29 multimillonarios y 14 emprendedores, y lejos de lo que pudiéramos pensar, los millonarios empresarios no aparecen hasta el puesto 7 con Bill Gates, que es adelantado incluso por el Papa Francisco que ocupa el 4º puesto. Y es que hay una diferencia entre poder y dinero como advertía el personaje de Kevin Spacey en la serie House of Cards: “El dinero es una mansión en Saratoga que empieza a caerse después de diez años. El poder son los viejos cimientos de roca que permanecen durante siglos”.

A la vista de estos cuatro criterios podríamos plantearnos si son extrapolables a nuestra vida cotidiana, porque como afirmó Fray Luis de León: “cualquiera es poderoso para hacer”. O dicho de otro modo, ¿qué puesto ocuparíamos en una hipotética lista de los más poderosos de la organización en la que trabajamos, o de nuestro círculo familiar y de amistades? ¿Se atreve? Vayamos por partes.

Primero deberíamos repasar sobre cuántas personas ejercemos nuestra influencia. En términos organizativos, es lo que se llama el “ámbito de control”, es decir, por ejemplo, cuántas personas reportan directamente a un jefe, o indirectamente al responsable de un proyecto. Según esto, los progenitores de una familia numerosa tendrían más poder que aquellos no tienen hijos, y antropológicamente sabemos que esto ha sido así en culturas primitivas. Otro asunto a valorar sería ponderar la calidad de ese poder en tanto que el control se ejerza sobre puestos rutinarios y de baja cualificación, o al contrario, lo sea sobre puestos especializados y de alta cualificación. Sin duda, el valor de quien ejerce el poder se acrecienta por el valor aportado por sus subordinados.

En segundo lugar, tendríamos que hacer recuento de los recursos financieros disponibles. En la organización esto lo podemos saber identificando el presupuesto sobre el que tenemos capacidad de decisión y gestión, así como la retribución que nos ha sido asignada. Mayor presupuesto y mayor retribución, mayor poder formal y material. A título personal, incluiríamos los diferentes activos de nuestro patrimonio. En este aspecto, si observamos la última estadística publicada por la Agencia Tributaria correspondiente al IRPF de 2012, comprobamos que los rendimientos medios del trabajo resultantes de los 19,3 millones de declaraciones fueron de 18.692€, si bien se evidencia una diferencia patente por género: los varones tuvieron un promedio de 21.246€ frente a los 15.372€ de las mujeres. Quizá esto nos explica por qué en la lista de Forbes solo encontramos a 9 mujeres, aunque Angela Merkel ocupe el 5º puesto.

En tercer lugar, debemos evaluar la variedad de áreas en las que podemos ejercer nuestro poder tanto por el círculo en el que lo desarrollemos y la amplitud del mismo (empresa, familia, amigos, asociación…), como por el contenido en que descansa nuestra influencia, de modo que podamos distinguir si se trata solo de un poder formal emanado del organigrama que nos permite castigar y recompensar, o bien se trata de un poder derivado de nuestro conocimiento como expertos (el saber es poder), o incluso si es consecuencia de nuestro carisma personal y capacidad de relacionarnos -aunque no lleguemos a las 300.000 personas que afirma conocer el personaje de Giulio Andreotti en el biopic Il divo-.

                Finalmente, deberíamos reflexionar sobre nuestra iniciativa o carencia de la misma para desarrollar nuestro poder. Porque sin duda, es difícil tener poder si no existe voluntad de tenerlo. Es precisamente esa voluntad y la actividad consecuencia de ella la que permite compensar las carencias que podamos presentar en los tres criterios anteriores. Pues tal vez, hoy día, nuestro ámbito de control sea reducido, nuestros recursos económicos limitados, o nuestro campo de actuación se circunscriba a un único entorno, pero esto puede dejar de ser así solo si realmente estamos dispuestos a tomar acción y a planificar estratégicamente nuestros objetivos. Y no piense que es tarde porque “todo es posible” como afirmaba la amiga de Brad Pitt en el filme El curioso caso de Benjamin Button, tras cruzar a nado el Canal de La Mancha con 68 años. Quizá si tomamos conciencia de que el nivel salarial de los directores y gerentes es un 133,9% superior a la media, según recoge la última Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada por el INE, sobre salarios 2012, estemos más dispuestos a diseñar un plan formativo y relacional que, pese al esfuerzo indudable que conlleve, nos pueda aproximar a ese entorno. Porque, como dijo el poeta Emerson: “todo poder humano se forma de paciencia y de tiempo”. Publicado en Levante EMV, 16/11/2014

La culpa fue de la selección

Gobierno de Rajoy

Tras pedir disculpas a los españoles por "haber situado en puestos de los que no eran dignos a quienes en apariencia han abusado de ellos", Mariano Rajoy indicó que cabía mejorar el proceso de selección en la política. Esta preocupación parece compartirla también Pablo Iglesias cuando plantea que “Podemos” no participe en las próximas elecciones municipales para evitar que entre sus filas se infiltren candidatos que no representen con plenas garantías el espíritu de ese partido. Este asunto tiene más trascendencia de la que parece, pues ya advertía Maquiavelo que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean.

Los que nos dedicamos a los recursos humanos somos también muy conscientes de lo importante que es contar con un proceso riguroso que vele por la idoneidad del candidato que finalmente se incorpore a la organización. Para ello se suceden pruebas diversas orientadas a que la decisión final sea acertada, combinando la evaluación de aspectos tan básicos e imprescindibles como son los conocimientos técnicos y experiencia adecuados para el área de responsabilidad concreta, con aquellos otros más trascendentes en tanto que permiten predecir el encaje en la organización, a saber, personalidad, comportamientos y valores.

En el caso de los partidos políticos, y a la vista de los sucesivos y numerosos fiascos, cabe dudar de la idoneidad del proceso de selección. Decía Baltasar Gracián que “es desgracia habitual en los ineptos la de engañarse al elegir profesión, al elegir amigos y al elegir casa”. Y sabido es que numerosos puestos de la administración pública y de las propias organizaciones políticas acaban siendo ocupados no por especialistas en la materia correspondiente, sino por militantes y afines del partido cuya formación y trayectoria profesional poco o nada tienen que ver con esa área. Se incumpliría así el primero de los requisitos del proceso de selección, buscar al que sabe, de modo que se entienda perfectamente que el personaje de Kevin Spacey en la serie sobre política House of Cards afirme  que “la capacitación es un pájaro tan exótico en estos bosques, que la aprecio siempre que la veo”.

No obstante, cabría esperar que la segunda fase fuera más exitosa, y que la personalidad y los comportamientos fueran acordes con lo que se espera de un representante político. Capacidad de trabajo, y para hablar en público, responsabilidad, compromiso, orientación hacia el cliente (los ciudadanos), innovación, entre otras, podrían ser las competencias que deberían evaluarse a través de su trayectoria. Por supuesto que todos conocemos casos en los que la selección no ha sido acertada, pero, al menos, como sugería Jean Paul Sartre, “nadie debe cometer la misma tontería dos veces, la elección es suficientemente amplía”.

Y quedaría la parte más crítica: los valores. Y ello es así porque nuestros valores determinan nuestras necesidades, y las necesidades nuestros actos. Un repaso a los programas de los partidos políticos de nuestro país nos permite observar la constante referencia a los principios que deben regir la conducta política: austeridad, transparencia, ejemplaridad, solidaridad… Sin duda estos valores están perfectamente alineados con el sentir de los ciudadanos y son difícilmente discutibles, además de suponer un paso sólido para evitar daños ulteriores al partido, porque al menos pretenden crear organizaciones que estimulen conductas ejemplares. De no ser así, caeríamos en el cínico y pesimista mensaje de Al Pacino, interpretando a Michael Corleone en El Padrino III, cuando afirma en su conversación con Don Tommasino, que “la política y la delincuencia son la misma cosa”.

Ahora bien, el problema, como se ha hecho patente, es que algunos políticos no los comparten, y bajo un aparente acatamiento de los mismos, acaban empleando su poder en su propio beneficio. ¿Cómo descubrir sus intenciones ocultas? De nuevo Maquiavelo nos propone un método: “cuando veas que un ministro piensa más en sí mismo que en ti (el príncipe), y que en todos los asuntos busca su propio provecho (…) nunca podrá ser un buen consejero, y nunca te podrás fiar de él”.

Llegados a este punto, parece evidente la importancia de cuidar la selección de los integrantes de una organización, disponiendo de métodos que favorezcan la meritocracia y eliminen la discrecionalidad y el nepotismo, así como establecer mecanismos de control que permitan reaccionar con rapidez ante quienes no encajan en el partido o en la empresa por carencia de capacidades, pero en especial cuando se dan actuaciones contrarias a los valores de los mismos. Y sabiendo todo esto no lo demoremos más y sigamos el consejo de Franklin D. Roosevelt: “Es de sentido común elegir un método y probarlo. Si falla, admitirlo francamente y probar con otro. Pero, sobre todo, intentar algo". Publicado en Valencia Plaza, 11/11/2014

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Lincoln Eco-Seis y Jordan Delta-Dos se encuentran entre los cientos de residentes de un complejo cerrado a mediados del siglo XXI. Al igual que todos los habitantes de este entorno cuidadosamente controlado, todo en sus vidas cotidianas está controlado, aparentemente por su propio bien.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014

Los 3 pilares de la comunicación interna

Si te perdiste mi intervención en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos, organizado por APD, aquí la tienes en diferido, por gentileza de Grupo VS (software de recursos humanos y educación). La comunicación interna está en la base de toda estrategia de recursos humanos, y sus tres pilares son: Transparencia, Relevancia de contenidos y Sensibilidad hacia el destinatario. En los links podrás ver otros artículos míos relacionados con estos factores

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"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Cinturas de madera

“No me tengo por una ratita política y voy a ir en el barco hasta que se hunda y el barco no se va a hundir" afirmó Rita Barberá, alcaldesa de Valencia desde 1991, tras los resultados del PP en las recientes elecciones al parlamento europeo. Frase que, por otra parte, es habitual en otros ámbitos incluidos los deportivos cuando el equipo no funciona y vislumbra el descenso de categoría. Se olvida la célebre máxima de Napoleón de que una retirada a tiempo es una victoria, y se confunde el sentido de responsabilidad con el de resistencia, el de renovación con el de seguridad, porque como le recordaba al personaje encarnado por Denzel Washington su proveedor de droga vietnamita en el filme American Gangster: “retirarse cuando uno está arriba no es lo mismo que renunciar”. Y es que si todos hacemos lo mismo, siempre, del mismo modo, en el mismo sitio, es difícil que podamos pensar diferente y que presentemos nuevas alternativas, o como diría Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Después de que 200.000 personas valoraran a unos 25.000 líderes de organizaciones públicas y privadas, Zenger y Folkman concluyeron que las debilidades fatales para un líder, dando por supuesto que de partida sea íntegro y honesto, son pecados de omisión: no aprender de los errores, carecer de habilidades interpersonales esenciales, no abrirse a nuevas ideas o diferentes, no asumir la responsabilidad y no conseguir los resultados. Cometer uno o más de estos pecados hace prácticamente imposible que alguien pueda ser percibido como un líder efectivo. Según los mencionados expertos, la receta más efectiva para corregir esas debilidades serán dosis masivas de feedback o retroalimentación que permitan al líder tomar conciencia de su flaqueza.

Ahora bien, el problema es que no todo el mundo, sea cual sea su posición en una organización o incluso en otro entorno, está preparado para asimilar esa terapia, y con frecuencia se observa cierta resistencia a aceptar esas otras perspectivas que los demás tienen sobre nosotros, porque nos descubren ese punto de nuestra espalda sobre el que no tenemos visión directa. Solo unos pocos están dispuestos a valorar esa información y crecer y mejorar a partir de ella. En cambio, muchos niegan la capacidad y legitimidad del que proporciona el feedback para emitir esa opinión como argumento para ignorarla, mientras otros, como mucho, pretenden minimizar las críticas que se les hacen y se limitan a esbozar un cambio superficial. Por eso, para superar esas debilidades no bastará con pretender reforzar la comunicación para lograr explicar mejor las cosas que se hacen, porque si bien esta táctica parece reconocer un fallo en el emisor del mensaje, no es menos cierto que apunta también a la posible responsabilidad del receptor, que parece que no es capaz de entender correctamente el mensaje, aunque quizá lo comprenda perfectamente.

Ya decía Aristóteles que consideraba “más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo”. Y es que solo desde la humildad de reconocer nuestras limitaciones se está en disposición de construir una estrategia que descanse en aprender y mejorar. Y a menudo esas limitaciones solo se asumen cuando salimos, voluntariamente o no, de nuestra zona de confort, de donde nos encontramos cómodos, porque contrariamente  a lo que muchos piensan, estas situaciones son las que ofrecen la oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia, pues, en definitiva, los problemas no son sino oportunidades en ropa de faena.

 No entenderlo así nos convertirá en candidatos a sufrir el síndrome de la “cintura de madera” por el que el defensa pierde agilidad y destreza para prever y contrarrestar los cambios de ritmo y regates del atacante. Ese anquilosamiento podrá retrasarse y minimizarse mediante el pertinente entrenamiento, pero llegará un momento en que procederá la retirada o cambiar de escuadra. Por eso, del mismo modo que un nuevo jugador en el equipo plantea competencia y sana tensión entre los ocupantes de la misma posición, y el competidor obliga a las otras empresas a espabilarse para mantenerse en el mercado, el resultado electoral debe generar reflexión y nuevas iniciativas entre los distintos contendientes, pero no para que todo siga igual, como sugería Alain Delon a Burt Lancaster en la película El Gatopardo, sino para tomar realmente en cuenta lo que los electores demandan.  Publicado en Valencia Plaza, 3 junio 2014

El poder de lo nuevo

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Recientemente se han celebrado las elecciones primarias en el PSPV para designar al candidato socialista en las próximas elecciones autonómicas, y Ximo Puig, actual secretario del partido se impuso sobradamente a su rival, el alcalde de Faura, Toni Gaspar, en un proceso único hasta ahora en España, en el que la ciudadanía podía participar como simple simpatizante, sin necesidad de estar afiliado.  Esta estrategia Parecería un buen ejemplo de cómo llevar a la práctica lo que es el eslogan para las elecciones al parlamento europeo que se celebrarán el próximo mayo: “tú tienes el poder de decidir; acción, reacción, decisión”. Porque como dice la voz en off de Robert Pattinson en el filme Recuérdame: “lo que hagas en la vida puede ser insignificante, pero es muy importante, porque si no lo haces tú, nadie lo hará”.

Sin embargo, si el proceso valenciano ha sido novedoso,  el resultado no lo es tanto, ya que, con todos los respetos hacia el vencedor,  en definitiva ha supuesto revalidar a quien lleva más de treinta años ocupando cargos políticos del socialismo valenciano, y no es que su adversario fuera un neófito, ni mucho menos. Nuestra esperanza queda en que, como decía Confucio (551-478 a. C.), “quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”.

Lo que resulta curioso es que pese al hartazgo de la ciudadanía hacia la clase política, la tendencia a tomar decisiones en la línea de lo conocido es lo habitual, y lo que perpetúa con mayor o menor holgura el predominio de las dos grandes formaciones políticas de nuestro país: PP y PSOE. Quizá se trate de ese extraño encanto que tiene lo cotidiano que responde a una tendencia conservadora propia de nuestra especie que se impone sobre la ideología con la que cada uno de nosotros simpatice.

En este sentido, el psicólogo Robert Zajonc estudió lo que denominó el “efecto de mera exposición” según el cual la repetición de un estímulo acaba produciendo afecto y familiaridad en los destinatarios. Este efecto se da en todos los animales en tanto que las posibilidades de supervivencia son bajas para quien no es desconfiado con la novedad. No obstante, si el estímulo novedoso no resulta nocivo, su repetición lo acabará convirtiendo en una señal de seguridad, y la seguridad es evolutivamente buena. Quizá algo de esto intuía Clive Staples Lewis (1898-1965), popular por ser el autor de Las Crónicas de Narnia, cuando afirmaba que “la mente humana es incapaz de inventar nuevos valores, ni siquiera un nuevo color primario”.

Tan es así que el investigador de genética David Bueno, en su libro El enigma de la libertad, afirma la vinculación que hay entre nuestra biología –producto de la interacción de los genes y del ambiente- y nuestra tendencia política. Así menciona estudios que indican que dicha orientación política está afectada por un conjunto de neuronas de la parte anterior del cíngulo, una zona del cerebro relacionada con el control de las emociones. De modo que el estilo cognitivo más estructurado y persistente será más propio de personas conservadoras, en tanto que los estilos más liberales responderán mejor a situaciones ambiguas, novedosas y de  complejidad informativa.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, y aunque se trate de tendencias no determinantes, cabe pensar no obstante, que si esa tendencia individual derivada de nuestra biología la conjugamos con el efecto de exposición aludido, será difícil que rompamos la rutina y busquemos nuevas soluciones a los viejos problemas si no hacemos un esfuerzo consciente y decidido para cambiar el estado de cosas. Por eso la innovación y la adaptabilidad son competencias emocionales clave en el mundo actual, donde la única constante es el cambio, y donde la capacidad para vislumbrar nuevas perspectivas y asumir riesgos marca la diferencia cualitativa entre los que surfean la ola y los que se dejan arrastrar por ella. Porque como afirmaba el personaje de Judi Dench en El exótico Hotel Marigold: “del futuro solo sabemos que será distinto; lo que nos da miedo es que todo siga igual”. Al fin y al cabo, tal y como dijo Van Gogh “¿qué sería de la vida, si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?“

PUBLICADO EN VALENCIA PLAZA 13.03.2014 

 

¿Conoces tu poder en una organización? Descubre cómo incrementarlo

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Os dejo los detalles del próximo taller que impartiré sobre cómo conocer y aumentar tu poder en una organización.

Título: Liderazgo y poder en las organizaciones

Cuándo: 11 de febrero, de 17 a 20h

Dónde: C/Libreros 2 y 4 (Edificio de la Bolsa de Valencia)

Organizado por: Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros

 

Contenidos:

I.- El poder: origen, formas, rasgos. La fórmula del poder

II.- El poder en la organización: cultura, estructura y estilo de dirección

III.- Los anillos de poder. Las 4 R
      1.- Recursos propios (el poder personal)
      2.- Recursos del puesto (el poder del puesto)
      3.- Restricciones (el campo de batalla)
      4.- Resultados y Reputación
Inscripción: http://www.febf.org/formacion/cursoabierto.php?id=5&zona=1

Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)

T. 96.387.01.48/49 - F. 96.387.01.95
erodriguez@febf.org - www.febf.org

Poder y comunicación: el síndrome de Hybris (publicado en Levante EMV)

“Antes de abrir la boca, asegúrate de hacer lo correcto” le recordaba a Kevin Costner su alter ego interpretado por William Hurt en el filme “Mr. Brooks” (2007). Ruedas de prensa sin preguntas, comparecencias a través de pantalla, respuestas estándar para eludir la contestación detallada… Estas son algunas de las prácticas, cada vez más frecuentes, que los representantes políticos, en especial los que detentan el poder, utilizan como medio de ¿informar? ya sea a la prensa o a los partidos políticos rivales.  Einstein (1879-1955) afirmaba que lo importante es no dejar de hacerse preguntas, pero muchos deben pensar que solo hay que dejarse hacer las preguntas que uno quiere y sabe contestar. El problema es que aunque procuremos no exponernos a las preguntas difíciles e incómodas, esto no evita que nuestro entorno se las siga haciendo, hasta el punto que como decía irónicamente Óscar Wilde (1854-1900) “resulta de todo punto monstruosa la forma en que la gente va por ahí hoy en día criticándote a tus espaldas por cosas que son absolutamente y completamente ciertas”. Y es que uno de los principios básicos de la comunicación es que aquello que tú no cuentes, será contado por los demás, y ello pese a que no siempre tengan ni la mejor información, ni la mejor intención. Cualquier persona que tiene poder, ya sea un político, un directivo, un representante sindical o un padre de familia,  tiene la obligación de responder sobre su área de influencia, le guste o no, porque en definitiva eso es la responsabilidad. Esconder la cabeza en la tierra como hace el avestruz, o taparse los ojos como hacen los niños, y creer que la amenaza ha desaparecido es tan inútil como un cenicero de moto.

D. Owen, En el poder y en la enfermedad.     

D. Owen, En el poder y en la enfermedad.     

Los antiguos griegos hablaban de Hybris para referirse a la soberbia que desprecia las limitaciones impuestas por los dioses a los hombres, y los derechos y dignidad de los demás. Inspirándose en este concepto, el político socialdemócrata británico, al tiempo que neurólogo, David Owen, acuño el término “síndrome de Hybris” para referirse al modo de conducta que suele afectar  a los políticos que ostentan el poder durante mucho tiempo, y que se caracteriza fundamentalmente por no escuchar y por no reconocer sus errores. Entre sus síntomas Owen menciona la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, tendencia a hablar de uno mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, y la excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica ajenos. A la vista de estos síntomas cabe preguntarse si no es posible incurrir en ellos, aún sin ser político. Y la respuesta es que seguramente sí, porque el poder no se mueve solo entre los cargos públicos, sino que está en cualquier organización y en cualquier relación humana. Detentar el poder en sentido amplio es disponer de los medios para conseguir los resultados que pretendemos, y cuanto más duradera sea esa situación más riesgo de ensoberbecimiento existe. Pero el poder tiene entre sus características intrínsecas que es dinámico y limitado en el tiempo, por lo que antes o después el político perderá las elecciones o será condenado por algún turbio asunto, el directivo será despedido, el representante sindical se quedará sin apoyos, o el padre de familia verá que sus hijos abandonan airados el hogar familiar. Todo ello será la manifestación de la cólera de los dioses personificada por la diosa Némesis, que humillará a los orgullosos y a los soberbios, y que con un dedo sobre sus labios, recuerda que para no atraer esa cólera divina conviene ser discreto y prudente. Por ello, permitamos las comunicación bidireccional que si no, no es comunicación, y recordemos y aprovechemos que “las críticas no serán agradables, pero son necesarias”, como afirmaba Winston Churchill (1874-1965).

Cultura y poder: ¿temor reverencial?

Publicado en ValenciaPlaza el 09/04/2013 Cuentan rumores malintencionados que durante la reciente elección del Papa, la mayor ventaja que se otorgaba a los cardenales españoles para ser elegidos, era que siendo de esa nacionalidad quedaba descartada una dimisión anticipada como la del alemán Benedicto XVI. Y es que en Alemania hasta hay políticos capaces de dimitir porque plagiaron la tesis doctoral hace 33 años, como es el caso de la hasta hace poco ministra de Educación, Annette Schavan.

En cambio es sabido que en nuestro país, lo de dimitir no se lleva. Los últimos recuentos hablan de 350 políticos imputados en todo el territorio nacional, si bien la dimisión nunca es tan numerosa, y si acaece, o bien afecta a responsables de segunda línea -nunca al primer espada-, o bien se limita al cargo político pero no al acta de concejal o diputado, que curiosamente daba lugar a ese cargo y que conlleva la condición de aforado. Pues eso, que no hay cultura de dimisión, ni de rendir cuentas por lo hecho.

Transparencia Internacional en su informe "Dinero, política y poder. Riesgos de corrupción en Europa", evaluó en 2011 los sistemas de integridad nacional de 25 países europeos, concluyendo entre otras cosas que un número de países del sur de Europa -Grecia, Italia, Portugal, España- muestra serios problemas en cuanto a la responsabilidad del sector público y arraigados problemas de ineficiencia, malas prácticas y corrupción que no son suficientemente controlados ni sancionados.

Desde esta perspectiva son relevantes los estudios de Hofstede, que identifican la distancia del poder como una de las dimensiones culturales que diferencia a unos países de otros, y que se entiende como el grado con que una persona puede determinar el comportamiento de otra, y hasta qué punto se acepta una distribución desigual del poder. Organizativamente hablando este concepto influiría por ejemplo en la tendencia a centralizar o descentralizar, o en el número de estratos jerárquicos de una empresa, de modo que podría desprenderse que, en general, en los países de distancias jerárquicas amplias las empresas muy jerarquizadas son las más adecuadas, y al revés.

En el modelo de Hofstede, España se ubica entre los países con una distancia del poder grande, coincidiendo con el trabajo de Trompenaars que incluye a nuestro país junto con Francia entre aquellos en los que predomina un cultura jerárquica en la que el que manda detenta una considerable autoridad, frente a países escandinavos y anglosajones en los que predomina un mayor igualitarismo.

Lo cual es coherente, según Trompenaars, con la idea de que en España o Italia el respeto por el superior jerárquico es visto como una medida de compromiso con la organización y su misión, más que como resultado del desempeño y su conocimiento como ocurriría por ejemplo en Estados Unidos o Suecia. Porque aquí, como decía uno de los pretendientes de Linda Cristal en la película "El Álamo" (1960), "la clave está en llevarse bien con los que mandan".

Este respeto en ocasiones vive bajo la sombra de lo que nuestro ordenamiento jurídico define como temor reverencial, es decir, aquél en virtud del cual se teme desagradar a aquellos a los que se debe respeto y sumisión (art. 1267 Código Civil). Es evidente que estos valores, esta manera de pensar, no se cambian de un día para otro. Por eso algunos autos judiciales deben ser especialmente cuidadosos a la hora de justificar la imputación de personajes públicos de primer nivel, y por eso también nos chocan especialmente aquellas manifestaciones de reacción virulenta que, como el actualmente de moda escrache, persiguen exigir responsabilidad.

Y es que más allá del debate acerca de la licitud o no de esta práctica, lo cierto es que en palabras del escritor Victor Hugo (1802-1885) "todo poder es deber", es decir, quien tiene poder tiene responsabilidad, por más que quienes lo ostenten pretendan escurrir el bulto. Y para constatarlo basta con aplicar la prueba del algodón, según la cual, y en expresión de Morriss, se puede negar toda responsabilidad demostrando simplemente falta de poder, porque la relación entre el poder y la responsabilidad es esencialmente negativa.

Otra cosa es que, como gritaba el personaje de José Isbert en el filme "El Verdugo" (1963), cuando intentaba evitar que su yerno se rajase de la ejecución que le habían asignado: "¡Para dimitir siempre hay tiempo!".