¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

  1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
  2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
  3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Robotización: ¿Sueñan los empresarios con androides?

En los últimos tiempos el debate sobre el impacto de la automatización y robotización sobre el mercado de trabajo está de gran actualidad. Decía Víctor Hugo que “el futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Y aunque “predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro” – así lo afirmaba el premio Nobel de Física, Niels Bohr- son diversos los intentos de vislumbrarlo.

Ya en 2013 la Universidad de Oxford realizó un estudio sobre 702 puestos de trabajo en Estados Unidos y concluyó que el 47% de las tareas desparecerían antes de veinte años. Primero serían ocupaciones relacionadas con el transporte, la producción, administración, logística, construcción y venta; pero más tarde tampoco se librarían las relacionadas con la ciencia, la ingeniería, el arte o la mercadotecnia. Según estos investigadores, la probabilidad de que un puesto sea más o menos susceptible de ser sustituido por la tecnología descansa en lo poco o mucho de inteligencia social, creatividad, y percepción y manipulación que presente. Así, por ejemplo, la inteligencia social que requiere un lavaplatos es menor que la de un “relaciones públicas”, la creatividad en una función administrativa será menor que la de un diseñador de moda, y la diferencia de percepción y destreza en la manipulación requerida por un operador de telemarketing o un cirujano son evidentemente muy dispares.  Ahora bien, incluso aquellas profesiones que no parezcan candidatas a la supervivencia, en tanto que hagan de la persuasión, la negociación, la originalidad, el cuidado de otros o la percepción social una diferencia no serán fácilmente sustituibles.

Pero además de esas habilidades, hay otros dos predictores de la probabilidad de ser reemplazado por un androide: el nivel de formación adquirido y la retribución asociada a la función desempeñada. En principio, a mayor formación, menos probabilidad de sustitución; así, según la OCDE, el 44% de los trabajos de los estadounidenses con nivel de estudios inferior al bachillerato tienen altas probabilidades de automatización, mientras que se reducen al 1% entre los que disponen de título universitario o superior. Después, el nivel salarial como expresión del valor aportado por la tarea, también puede darnos idea del futuro de determinados trabajos. Así, según el Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca en un informe de 2016 vaticinan un 83% de probabilidades de ser robotizados para los trabajos remunerados por debajo de 20 dólares por hora, y un 30% si la retribución está entre 20 y 40 dólares por hora; en cambio, esas probabilidades se reducen al 3% si la remuneración supera los 40 dólares por hora. ¿Ha cogido ya su calculadora?

En nuestro país recordemos que en 2014, según el último estudio del INE disponible, el salario promedio fue de 22.858 euros brutos, si bien la mediana se sitúa en 19.263 euros, y el salario más frecuente en 16.490 euros. En suma, el promedio de salario por hora quedó en 11,51 euros. Y en cuanto a la relación entre salario y formación, podemos observar que los trabajadores sin estudios o que no han completado la educación primaria tuvieron una remuneración inferior en un 37,1% al salario promedio. En cambio, a partir del nivel de formación profesional de grado superior se comienza a superar el salario promedio, y así los licenciados y doctores percibieron un salario anual un 55,3% superior. Como le decía a Tim Robbins su jefa en el filme Código 46: “todos tenemos problemas; solucionarlos es el indicador de nuestra valía”.

En cualquier caso lo que también parece evidente es que este proceso de automatización no es tan rápido como podrían aventurar los tecnopesimistas, tanto es así queinicialmente no producirá una destrucción neta de trabajo sino un incremento, como afirma Jeremy Rifkin, que ya en 1995 escribió un premonitorio libro con el título de “El fin del trabajo”. Por otra parte, la segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal, no parece que vaya a desaparecer, si bien el porcentaje de personas en cada una de las casillas puede alterarse según cómo se gestione esta evolución. Marvin Minsky, padre de la inteligencia artificial e inspirador de la corriente transhumanista se preguntaba:” ¿Heredarán los robots la tierra?”, y su respuesta era: “Si, pero ¡ellos seremos nosotros! ¡Nosotros seremos ellos!” Publicado en La Vanguardia, 6 febrero 2017.

Elecciones bloqueadas: terquedad e imprudencia

Por qué se bloquean las elecciones?

“No es no” le dijo Pedro Sánchez para rechazar la propuesta de gran coalición de Mariano Rajoy, y, de momento, ante la falta de mayoría suficiente para gobernar, la posibilidad de nuevas elecciones generales navideñas cobra más fuerza. Lo curioso es que, al menos públicamente, casi nadie parece interesado en una nueva votación. Entonces, si es un resultado no querido, y ya conocido –hemos votado dos veces en seis meses-, ¿por qué no se desbloquea la situación?

Quizá el balance de accidentes de tráfico del verano nos pueda ayudar a entenderlo. Durante los pasados meses de julio y agosto fallecieron por accidente de tráfico en las carreteras españolas 253 personas, 27 más que en el mismo periodo de 2015, es decir, un 12% más. Según la Universidad de Indiana (1977) las causas de los accidentes descansan en tres factores principales: factores técnicos (entre un 5%-13%), factores ambientales (entre el 12%-34%) y factores humanos (entre el 71%-93%).

Por tanto, la gran parte de la responsabilidad del accidente recae sobre las personas. Somos los que, en última instancia, decidimos no ponernos el cinturón de seguridad, ir más deprisa de lo permitido, consumir drogas o alcohol, o no ser diligentes en el mantenimiento del vehículo.Lo paradójico es que todo esto no es nuevo, es sabido por todos, y sin embargo muchas veces no se toma la decisión adecuada.

El síndrome de Urbach-Wiethe

Es como si pensáramos que somos inmunes a cualquier accidente como le pasaba al personaje de Bruce Willis, en el filme “El protegido”. El problema es que no lo somos y que actuar así es hacerlo imprudentemente como les sucede a los menos de 300 afectados en el mundo por el síndrome de Urbach-WietheEstos pacientes sufren un daño cerebral en la amígdala de modo que, entre otras cosas, les impide tener miedo a nada convirtiéndose en temerarios.

Pero al margen de tal patología, el motivo de esas conductas reiterativamente imprudentes se debe a la percepción del riesgo que cada uno de nosotros tiene de la situación. Es decir, según como interpretemos subjetivamente la situación, así será nuestra conducta. Y en esa interpretación entran en juego numerosos elementos y sesgos: nuestros valores, principios, experiencias, conocimientos, contexto social, cultural…

La “ley del efecto”

Estos ingredientes los mezclaremos con nuestra evaluación del grado de control que sobre la situación creemos que tenemos. Y como resultado concluiremos con una percepción de riesgo alta o baja, y en consecuencia actuaremos. Lo peligroso es que esa conducta se retroalimenta si el resultado ha sido positivo. Por ejemplo, si no nos ponemos el cinturón y habitualmente no pasa nada, creeremos que no va a suceder nada… hasta que pasa.

Es lo que Thorndike llamó “ley del efecto”: una respuesta a una situación que produce un resultado satisfactorio tiene mayores probabilidades de repetirse. Y al contrario, una respuesta a una situación que produce un resultado insatisfactorio tiene menos probabilidades de repetición. Todo lo cual tiene evidentes efectos de anclaje en el aprendizaje.

Así las cosas, podríamos pensar que el que tiene menos que perder en una nueva convocatoria de elecciones es aquél cuyo resultado mejoró en la convocatoria de junio pasado. En cambio, aquellos que sufrieron la suerte contraria deberían evaluar la conveniencia de exponerse a una nueva votación. Claro que eso nadie lo sabe y podría suceder justo lo contrario a la vista del calendario judicial de los dos grandes partidos.

El sesgo confirmatorio

Pero es aquí donde entra en juego el llamado sesgo confirmatorio. Este implica que la posibilidad de cambiar de conducta es limitada salvo que se introduzcan en la fórmula de valoración del riesgo nuevos ingredientes. Ya lo advirtió Francis Bacon: 

“cuando ha adoptado una opinión, el entendimiento humano se apoya en todo lo demás para corroborarlo. Y por grande que sea el número y peso de los casos que caen del otro lado, los pasa por alto o desprecia, o mediante alguna distinción los margina o rechaza, a fin de que la autoridad de su primitiva conclusión permanezca incólume”.

Y tanto más difícil es cambiar de opinión cuanto más exigentes hemos sido al fijar nuestra posición. Como muestra un botón: cuentan que en el siglo XVII, siendo príncipe de Gales, el futuro Carlos I de Inglaterra viajó a España para concretar matrimonio con una infanta española. Los nobles de la Corte para aceptar tal enlace exigieron que toda Inglaterra se convirtiera al catolicismo.

Visto esto, no es de extrañar que Rajoy no conciba alternativa que no suponga repetir como presidente del Gobierno, y que Sánchez reitere que no pactará con el Partido Popular ni se abstendrá. Como declara el proverbio hindú: ¿Qué ve el ciego, aunque se le ponga una lámpara en la mano? Publicado en La Vanguardia.com 20/09/2016

Un puesto sin poder: cómo evaluar tu puesto.

“Ahora me doy cuenta de que se lo he puesto muy difícil a los demás, tanto por lo que he hecho como por lo que no he hecho” le decía Tommy Lee Jones a Kate Blanchet en la película “Desaparecidas”. Y algo así puede estar pensando más de uno a la vista de que Rita Barberá ha causado baja en el Partido Popular pero sin dimitir de “su” escaño de senadora, lo que le permitirá seguir aforada. Decía Napoléon que “la opinión pública es un poder al que nadie resiste”, y quien lo ha sido todo en la ciudad de Valencia durante veinticuatro años deja la organización política en la que ostentaba el carnet número tres (tras Fraga y Aznar) y se enfrenta a los duros momentos que acompañan a dejar de controlar todos los resortes del poder. ¿Todos? No; ha conservado su puesto de senadora que la legitima para seguir teniendo cierta cuota de poder y privilegios; es interesante observar que la facilidad con que decidió no recoger su acta de concejal tras no lograr mantener la alcaldía para su partido en las elecciones municipales de 2015, contrasta con la resistencia a prescindir del escaño senatorial para la que fue designada sin votación popular.

 

Las cinco fuentes de poder

El trabajo más reconocido sobre las bases del poder lo desarrollaron John French y Bertram Raven, que identifican inicialmente cinco tipos de poder en una organización, y que podemos tratar de aplicarlos a la actual situación de la ex alcaldesa y su ex partido, aunque dado el panorama político español casi podría extrapolarse a cualquier formación política en cualquier ciudad o autonomía: (1) el poder legítimo, que emana del puesto jerárquico ocupado otorgado por la organización -Barberá seguirá siendo senadora pues la ley así lo contempla, aunque cabría preguntarse si esto es coherente con los valores constitucionales-; (2) el poder retributivo, relacionado con el control de las compensaciones de otros, tanto si estas son tangibles, como si no lo son –el reparto de comisiones en el caso Taula sería un ejemplo de este tipo-; (3) el poder coercitivo de sancionar y castigar –por ejemplo, los dirigentes del Partido Popular han abierto expediente disciplinario y han suspendido temporalmente de militancia a los concejales de dicho partido en el Ayuntamiento de Valencia también por el caso Taula- . A estos tres tipos de poder se suman otros dos que va más allá de los puestos organizativos formales, a saber: (4) el poder de experto que deriva del conocimiento y la información; y (5) el poder referente o carismático, que implica confianza y compromiso emocional. Evidentemente el peso de cada uno de estos tipos de poder varía y es diferente en función de la organización, de quién ocupa el puesto, y no necesariamente se logra el mismo nivel de desarrollo en cada uno de ellos.

En el caso de Rita Barberá, parece evidente que su decisión de no dimitir como senadora, le asegura mantener solo uno de estos poderes, el que le permite mantener su condición de aforada, mientras que su puntuación en cualquiera de los otros tiende dramáticamente a cero, puesto que incluso los poderes no necesariamente ligados al puesto se verán claramente afectados. Así, su acceso a la información va a ser mucho menor implicando que su poder experto se estanque o disminuya, y también los niveles de confianza depositados en ella han bajado radicalmente, deteriorando claramente su carisma, pues como recuerda Victoria Camps: “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”.

De hecho cualquiera de nosotros podría autoevaluar el poder del puesto que ocupa actualmente en una organización siguiendo esta lista, y valorar qué lugar ocupa en el organigrama, qué capacidad tiene para establecer la compensación de otros compañeros, sancionarles o recompensarles, cuál es su reconocimiento como experto o su aptitud para que otros le sigan. Pero en suma, el aspecto clave como advertía Baltasar Gracián  es que “las cualidades personales deben superar las obligaciones del cargo y no al revés. Por elevado que sea el puesto, hay que demostrar que la persona es superior”. Publicado en Valencia Plaza, 21 septiembre 2016.

Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

 

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Pasctual, Bescansa, Iglesias y Errejón

 

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016

La culpa fue de la selección

Gobierno de Rajoy

Tras pedir disculpas a los españoles por "haber situado en puestos de los que no eran dignos a quienes en apariencia han abusado de ellos", Mariano Rajoy indicó que cabía mejorar el proceso de selección en la política. Esta preocupación parece compartirla también Pablo Iglesias cuando plantea que “Podemos” no participe en las próximas elecciones municipales para evitar que entre sus filas se infiltren candidatos que no representen con plenas garantías el espíritu de ese partido. Este asunto tiene más trascendencia de la que parece, pues ya advertía Maquiavelo que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean.

Los que nos dedicamos a los recursos humanos somos también muy conscientes de lo importante que es contar con un proceso riguroso que vele por la idoneidad del candidato que finalmente se incorpore a la organización. Para ello se suceden pruebas diversas orientadas a que la decisión final sea acertada, combinando la evaluación de aspectos tan básicos e imprescindibles como son los conocimientos técnicos y experiencia adecuados para el área de responsabilidad concreta, con aquellos otros más trascendentes en tanto que permiten predecir el encaje en la organización, a saber, personalidad, comportamientos y valores.

En el caso de los partidos políticos, y a la vista de los sucesivos y numerosos fiascos, cabe dudar de la idoneidad del proceso de selección. Decía Baltasar Gracián que “es desgracia habitual en los ineptos la de engañarse al elegir profesión, al elegir amigos y al elegir casa”. Y sabido es que numerosos puestos de la administración pública y de las propias organizaciones políticas acaban siendo ocupados no por especialistas en la materia correspondiente, sino por militantes y afines del partido cuya formación y trayectoria profesional poco o nada tienen que ver con esa área. Se incumpliría así el primero de los requisitos del proceso de selección, buscar al que sabe, de modo que se entienda perfectamente que el personaje de Kevin Spacey en la serie sobre política House of Cards afirme  que “la capacitación es un pájaro tan exótico en estos bosques, que la aprecio siempre que la veo”.

No obstante, cabría esperar que la segunda fase fuera más exitosa, y que la personalidad y los comportamientos fueran acordes con lo que se espera de un representante político. Capacidad de trabajo, y para hablar en público, responsabilidad, compromiso, orientación hacia el cliente (los ciudadanos), innovación, entre otras, podrían ser las competencias que deberían evaluarse a través de su trayectoria. Por supuesto que todos conocemos casos en los que la selección no ha sido acertada, pero, al menos, como sugería Jean Paul Sartre, “nadie debe cometer la misma tontería dos veces, la elección es suficientemente amplía”.

Y quedaría la parte más crítica: los valores. Y ello es así porque nuestros valores determinan nuestras necesidades, y las necesidades nuestros actos. Un repaso a los programas de los partidos políticos de nuestro país nos permite observar la constante referencia a los principios que deben regir la conducta política: austeridad, transparencia, ejemplaridad, solidaridad… Sin duda estos valores están perfectamente alineados con el sentir de los ciudadanos y son difícilmente discutibles, además de suponer un paso sólido para evitar daños ulteriores al partido, porque al menos pretenden crear organizaciones que estimulen conductas ejemplares. De no ser así, caeríamos en el cínico y pesimista mensaje de Al Pacino, interpretando a Michael Corleone en El Padrino III, cuando afirma en su conversación con Don Tommasino, que “la política y la delincuencia son la misma cosa”.

Ahora bien, el problema, como se ha hecho patente, es que algunos políticos no los comparten, y bajo un aparente acatamiento de los mismos, acaban empleando su poder en su propio beneficio. ¿Cómo descubrir sus intenciones ocultas? De nuevo Maquiavelo nos propone un método: “cuando veas que un ministro piensa más en sí mismo que en ti (el príncipe), y que en todos los asuntos busca su propio provecho (…) nunca podrá ser un buen consejero, y nunca te podrás fiar de él”.

Llegados a este punto, parece evidente la importancia de cuidar la selección de los integrantes de una organización, disponiendo de métodos que favorezcan la meritocracia y eliminen la discrecionalidad y el nepotismo, así como establecer mecanismos de control que permitan reaccionar con rapidez ante quienes no encajan en el partido o en la empresa por carencia de capacidades, pero en especial cuando se dan actuaciones contrarias a los valores de los mismos. Y sabiendo todo esto no lo demoremos más y sigamos el consejo de Franklin D. Roosevelt: “Es de sentido común elegir un método y probarlo. Si falla, admitirlo francamente y probar con otro. Pero, sobre todo, intentar algo". Publicado en Valencia Plaza, 11/11/2014

Cómo gestionar el fracaso: la competencia del náufrago (1ª parte). Publicado en Levante EMV (24 junio 2012)

 S LaBeouf+F Langella  Wall+Street 2

S LaBeouf+F Langella Wall+Street 2

“¿Nos estamos hundiendo?”, preguntó el  joven. “Esa no es la pregunta correcta”, respondió el hombre mayor. “Entonces, ¿cuál es la pregunta?”, insistió el joven. El hombre mayor lo miró con tristeza en los ojos y apostilló: ”¿Quién no?”. Así dialogaban los personajes interpretados por el joven actor Shia LaBeouf, y el veterano Frank Langella, en los primeros compases del filme Wall Street 2: el dinero nunca duerme, dirigida por Oliver Stone en 2010.

Sin duda que el contenido de esa conversación nos resulta familiar en estos días. El entorno, a todos los niveles, municipal, autonómico, nacional o internacional, no deja resquicio para dejarnos ver la luz, y pensar con optimismo. La sensación es que estamos en mitad de la tormenta, del “Eurogeddon”, y que todo por lo que habíamos trabajado, y que habíamos conseguido está en la cuerda floja. Un sentimiento de fracaso se está instalando entre nosotros. Nos dice el diccionario que un proyecto fracasa cuando se frustra, y que frustrar supone privar  a alguien de lo que esperaba. Es evidente que el fracaso, intelectualmente, es una oportunidad de aprendizaje; el escritor Dickens, (1812-1870),  cuyo padre estuvo en prisión por deudas, afirmaba que “cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender”, y el exitoso inventor   Edison, (1847-1931), decía que “una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo”.

Pero dicho esto, por otra parte el fracaso, emocionalmente, es una frustración que pone en jaque nuestra autoestima. Y esto es lo más difícil de gestionar; pero no es imposible. Como ante cualquier problema que se plantee,  solo con análisis de la situación y aceptación de la misma es posible el tratamiento. Y no se trata de resignarse, sino de tomar conciencia. No es la primera ni la última vez que enfrentaremos tanto a nivel colectivo como individual, situaciones adversas. Por ello es importante llevar en nuestra mochila una competencia que hoy nos parece imprescindible, pero que es tan antigua como la humanidad: saber gestionar el fracaso.

El fin del trabajo o trabajo sin fin: productividad y tiempo de trabajo (2ª parte)

El barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas de enero de este año recogía que solo el 50,3% de los encuestados cree que hay que sacrificarse en el presente pensando en el futuro, frente al 25,3% que entiende que el futuro es tan incierto que es mejor vivir al día, o el 19,8% que cree que hay que confiar en el futuro, porque al final las cosas salen bien. Y es que como resumía Baltasar Gracián (1601-1658), “lo único que realmente nos pertenece es el tiempo: incluso aquel que no tiene otra cosa cuenta con eso”.

De qué modo nuestra concepción del futuro condiciona nuestro presente, ya fue anticipada por Max Weber (1864-1920) que defendió la religión como uno de los aspectos más influyentes en el desarrollo de las culturas occidental y oriental, de modo que la distinta manera de considerar el trabajo había tenido una trascendencia evidente en el desarrollo de los diferentes países. Así, en su obra La ética protestante y el espíritu del capitalismo, postuló que los países de tradición protestante permitían el desarrollo de valores que propiciaban la búsqueda de la ganancia económica, considerando el trabajo como una forma de autorrealización del hombre, frente a los de raigambre católica donde se mantuvo una concepción degradada del trabajo, nada propicia para el desarrollo económico. De hecho nuestro vocablo “trabajar” tiene su origen en el “tripaliare” latino, con el que se describía el instrumento al que se ataba a las personas condenadas a un castigo corporal.

Resulta pues que parecen existir dos grandes tendencias, los que creen que hay que trabajar más, y los que creen lo contrario. En 1995, Jeremy Rifkin publicó “El fin del trabajo” en el que vaticinaba un desempleo estructural irresoluble consecuencia de una sobreproducción constante globalizada e incontrolable por los estados tradicionales y agravada con la aplicación de la continua reingenierización de los procesos productivos, la robótica, la informática, y el control prácticamente horizontal de las estructuras -con apenas alta dirección y sin puestos intermedios-. Entre sus propuestas para paliar este escenario, sugería repartir el trabajo asalariado y reducir la jornada laboral.

Entretanto, España afronta en esta época un desempleo próximo al 23%, y sin visos de mejora a corto plazo. Por lo  que al menos a título individual deberemos seguir invirtiendo más tiempo en desarrollar nuestras capacidades, concepto más amplio y con más futuro que el de trabajo, y sobre el que tenemos mayor control. De nosotros depende.

El fin del trabajo o trabajo sin fin: productividad y tiempo de trabajo (1ª parte)

Recientemente dos destacados directivos de empresas punteras de la Comunidad Valenciana y de nuestro país, recomendaron fijarnos en China y Japón, para aprender de sus prácticas. Juan Roig, presidente de Mercadona, resaltó el espíritu de los bazares chinos y su esfuerzo para trabajar más allá de los horarios estándar en España. Antonio Adés, director de fabricación de Ford España, recordó de Japón el menor tiempo de vacaciones y su más alto ritmo de trabajo. No se trata de discutir la realidad: los trabajadores de países de Europa Occidental, de media, tienen el mayor número de días de vacaciones pagadas del mundo, incluidos festivos, mientras que, los empleados en Asia-Pacífico tiene el nivel más bajo. Sin embargo, la prosperidad de unos países y otros, no es una simple cuestión de tiempo de trabajo. En nuestro contexto europeo, conocido es que España es uno de los países con un número mayor de horas de trabajo, y sin embargo con un bajo nivel de productividad. Según el estudio de la profesora Cristina Simón, existe una relación inversa entre el índice de productividad y el número de horas trabajadas que refleja que los países más productivos en el contexto europeo tienden a trabajar menos horas. Además de que el número de horas trabajadas tiene un impacto negativo en la motivación y satisfacción del trabajador. No hay que olvidar que, en general, la productividad, individual o colectiva, se define por la relación óptima y simultánea entre calidad (según la percepción del consumidor), coste (mínimo empleo de los recursos de todo tipo -financieros, materiales…- y no solo humanos), y tiempo (el menor posible) para un determinado producto o servicio. De hecho, lo relevante no es sin más el tiempo trabajado, sino el resultado obtenido. En el filme In time, el personaje interpretado por Justin Timberlake trabajaba para conseguir alargar su vida, y poder tener lo necesario, en una estresante pugna con la cuenta atrás que, sobreimpresionada en su antebrazo, le recordaba cada segundo el tiempo que le restaba para consumirse. El popular índice Big Mac, que nos indica el precio del afamado producto en cada país, traducido a dólares, tiene una versión que lo correlaciona con el tiempo necesario para poder adquirir la renombrada hamburguesa. Así, según estos datos, el tiempo de trabajo requerido en Madrid para comprarla era en 2006, de 19 minutos, frente a los 28 de Barcelona, o los 10 minutos de Tokyo y los 44 de Beijing. Parece, por tanto, que en Europa la clave de la productividad no reside en la cantidad de tiempo empleado en el trabajo, sino en un factor de tipo cualitativo que desde el punto de vista de gestión de las personas plantea un reto importante (continua).

Consejos para conseguir tus objetivos: haz lo que quieras, pero se el mejor. R= C x T (f Mercado).(2ª parte)

 
 UNO-ENTRE-UN-MILLON

UNO-ENTRE-UN-MILLON

Es cierto que aún siendo muy bueno en una actividad, ser el mejor, el número uno, supone un plus de excelencia que depende no solo de nuestro conocimiento, sino también de la competencia que se dé en el campo correspondiente. Yo he jugado fútbol amateur a un nivel discreto durante más de 30 años sin pasar de ser del montón en un país donde los futbolistas aficionados están a cada paso; quizá mi posición relativa hubiera sido mejor en un país en el que el fútbol no hubiera sido el deporte rey. Estamos habituados, por ejemplo, a que atletas africanos de media y larga distancia se nacionalicen en países europeos donde se sitúan indiscutiblemente en los primeros puestos. Esto nos lleva a concluir que aun habiendo alcanzado un alto grado de dominio de una disciplina, será más fácil destacar donde la competencia de expertos en esa materia sea menor. Esta es una clave que no siempre es utilizada suficientemente, pero que, sin duda, es muy útil siempre que estés dispuesto a moverte.  Igual que para un ingeniero aeronáutico será más fácil encontrar trabajo en un país o en una provincia con déficit de los mismos, las posibilidades de tener éxito con el sexo opuesto será mayor donde el propio esté en inferioridad numérica, o donde es una novedad. De ahí los conflictos entre los jóvenes de pueblos limítrofes por un mal entendido derecho de control sobre las chicas del propio pueblo. Por tanto, podemos elevar el valor de nuestros resultados en los mercados donde son realmente apreciados. Con esto nuestra fórmula quedaría como sigue: R = C x T (f Mercado).

No pretendo cosificar o mercantilizar la personalidad individual, solo pretendo resaltar la aplicabilidad que las leyes del mercado tienen sobre la gestión de nuestra vida. Podemos no tenerlas en cuenta, pero seguirán afectándonos en cualquier caso.

En suma, cultiva aquello en lo que eres bueno, y si puedes ofrécelo allí donde es un elemento diferente o minoritario. La ley de oferta y demanda hará el resto.