Elecciones bloqueadas: terquedad e imprudencia

Por qué se bloquean las elecciones?

“No es no” le dijo Pedro Sánchez para rechazar la propuesta de gran coalición de Mariano Rajoy, y, de momento, ante la falta de mayoría suficiente para gobernar, la posibilidad de nuevas elecciones generales navideñas cobra más fuerza. Lo curioso es que, al menos públicamente, casi nadie parece interesado en una nueva votación. Entonces, si es un resultado no querido, y ya conocido –hemos votado dos veces en seis meses-, ¿por qué no se desbloquea la situación?

Quizá el balance de accidentes de tráfico del verano nos pueda ayudar a entenderlo. Durante los pasados meses de julio y agosto fallecieron por accidente de tráfico en las carreteras españolas 253 personas, 27 más que en el mismo periodo de 2015, es decir, un 12% más. Según la Universidad de Indiana (1977) las causas de los accidentes descansan en tres factores principales: factores técnicos (entre un 5%-13%), factores ambientales (entre el 12%-34%) y factores humanos (entre el 71%-93%).

Por tanto, la gran parte de la responsabilidad del accidente recae sobre las personas. Somos los que, en última instancia, decidimos no ponernos el cinturón de seguridad, ir más deprisa de lo permitido, consumir drogas o alcohol, o no ser diligentes en el mantenimiento del vehículo.Lo paradójico es que todo esto no es nuevo, es sabido por todos, y sin embargo muchas veces no se toma la decisión adecuada.

El síndrome de Urbach-Wiethe

Es como si pensáramos que somos inmunes a cualquier accidente como le pasaba al personaje de Bruce Willis, en el filme “El protegido”. El problema es que no lo somos y que actuar así es hacerlo imprudentemente como les sucede a los menos de 300 afectados en el mundo por el síndrome de Urbach-Wiethe. Estos pacientes sufren un daño cerebral en la amígdala de modo que, entre otras cosas, les impide tener miedo a nada convirtiéndose en temerarios.

Pero al margen de tal patología, el motivo de esas conductas reiterativamente imprudentes se debe a la percepción del riesgo que cada uno de nosotros tiene de la situación. Es decir, según como interpretemos subjetivamente la situación, así será nuestra conducta. Y en esa interpretación entran en juego numerosos elementos y sesgos: nuestros valores, principios, experiencias, conocimientos, contexto social, cultural…

La “ley del efecto”

Estos ingredientes los mezclaremos con nuestra evaluación del grado de control que sobre la situación creemos que tenemos. Y como resultado concluiremos con una percepción de riesgo alta o baja, y en consecuencia actuaremos. Lo peligroso es que esa conducta se retroalimenta si el resultado ha sido positivo. Por ejemplo, si no nos ponemos el cinturón y habitualmente no pasa nada, creeremos que no va a suceder nada… hasta que pasa.

Es lo que Thorndike llamó “ley del efecto”: una respuesta a una situación que produce un resultado satisfactorio tiene mayores probabilidades de repetirse. Y al contrario, una respuesta a una situación que produce un resultado insatisfactorio tiene menos probabilidades de repetición. Todo lo cual tiene evidentes efectos de anclaje en el aprendizaje.

Así las cosas, podríamos pensar que el que tiene menos que perder en una nueva convocatoria de elecciones es aquél cuyo resultado mejoró en la convocatoria de junio pasado. En cambio, aquellos que sufrieron la suerte contraria deberían evaluar la conveniencia de exponerse a una nueva votación. Claro que eso nadie lo sabe y podría suceder justo lo contrario a la vista del calendario judicial de los dos grandes partidos.

El sesgo confirmatorio

Pero es aquí donde entra en juego el llamado sesgo confirmatorio. Este implica que la posibilidad de cambiar de conducta es limitada salvo que se introduzcan en la fórmula de valoración del riesgo nuevos ingredientes. Ya lo advirtió Francis Bacon: 

“cuando ha adoptado una opinión, el entendimiento humano se apoya en todo lo demás para corroborarlo. Y por grande que sea el número y peso de los casos que caen del otro lado, los pasa por alto o desprecia, o mediante alguna distinción los margina o rechaza, a fin de que la autoridad de su primitiva conclusión permanezca incólume”.

Y tanto más difícil es cambiar de opinión cuanto más exigentes hemos sido al fijar nuestra posición. Como muestra un botón: cuentan que en el siglo XVII, siendo príncipe de Gales, el futuro Carlos I de Inglaterra viajó a España para concretar matrimonio con una infanta española. Los nobles de la Corte para aceptar tal enlace exigieron que toda Inglaterra se convirtiera al catolicismo.

Visto esto, no es de extrañar que Rajoy no conciba alternativa que no suponga repetir como presidente del Gobierno, y que Sánchez reitere que no pactará con el Partido Popular ni se abstendrá. Como declara el proverbio hindú: ¿Qué ve el ciego, aunque se le ponga una lámpara en la mano? Publicado en La Vanguardia.com 20/09/2016

Poder y empatía

“Me sabe mal que se haya ido a la huelga, cuando todo el mundo sabe que convocarla es incompatible con una mesa de negociación, porque tienes la espada de Damocles encima. Que se levante la huelga para retomar la negociación” Estas declaraciones de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, ante el conflicto con los trabajadores del metro, sorprendieron a muchos, y provocaron airadas críticas en las que se le achacaba que no tuviera igual empatía hacia este colectivo, que la que mostró cuando defendía los escraches en apoyo al colectivo de afectados por las hipotecas y sus desahucios. Quizá no debemos olvidar que como le explica a la primera ministra protagonista de Borgen, el ex primer ministro liberal: “el gobierno hace la política que es necesaria para su supervivencia”.

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que existe una política de la empatía según la cual los que tienen menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no muestran igual reciprocidad. Esto explicaría por qué a Martin Luther King Jr. le sorprendía la poca intuición de los blancos sobre los sentimientos de la población de color, mientras que ésta, si quería sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debía mostrarse mucho más receptivos hacia la forma de sentir de los blancos, como tan bien refleja el filme Criadas y señoras.

La empatía se define por la RAE como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos, y lo difícil será superar la natural tendencia que denunciaba Jacinto Benavente, cuando afirmaba que “más se unen los hombres para compartir un mismo odio que un mismo amor”. Al contrario, las personas empáticas perciben los puntos de vista de los demás, se interesan por sus preocupaciones, escuchan bien, comprenden las necesidades y los sentimientos del otro. Ahora bien, se ha de resaltar que no estar de acuerdo con alguien no implica necesariamente falta de empatía. Y este es un error que se comete habitualmente. Comprender al otro ayuda a gestionar la situación de una forma más adecuada, pero ello no implica que aceptemos la perspectiva de la otra parte o que tengamos que transigir con ella. La empatía nos ayuda a tomar decisiones con menor coste emocional y a generar menos resentimientos, pero no impide que se tomen decisiones que no agraden a todo el mundo.

Es más podemos ser más empáticos hacia determinadas situaciones y personas, y nada hacia otras. En este sentido, la explicación la proporciona el psicólogo Adam Waytz que nos recuerda que pese a las bondades evidentes de la empatía, esta también tienes sus sombras. Básicamente tres: ser empático es agotador, ser empático es un juego de suma cero, y ser empático puede afectar a nuestro juicio ético. En efecto, respecto al primer aspecto, se comprueba que las profesiones que tienen que empatizar constantemente pueden caer en una “fatiga por compasión”; encontraríamos así a los profesionales de la salud, de los servicios sociales, pero también a quienes dirigen personas o atienden a clientes. Seguramente, que ser alcaldesa de una ciudad incrementa notablemente la exposición a este cansancio.

En segundo lugar, la empatía no solo drena energía y recursos cognitivos, sino que los satura. De modo que cuanta más empatía dedico a una situación, menos empatía puedo destinar a las demás. Una investigación sobre 844 trabajadores de diferentes sectores (bomberos, peluqueros, teleoperadores…) en los que era habitual que dedicaran tiempo a escuchar y solucionar problemas y preocupacionesde otras personas,  demostró que al final del día eran menos capaces de conectar con sus familias. Llevado esto un paso más allá, puede suponer que laempatía que mostramos hacia nuestros grupos afines –familia, amigos, compañeros de trabajo, paisanos- limite nuestra capacidad para empatizar con quienes son ajenos a estos círculos, los “otros”. Por eso quizá, desde el Ayuntamiento de Barcelona, se entendió que no había mayor problema en hacer públicos lossueldos de la plantillade los trabajadores del metro, porque como apuntaba Disraeli, “lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas”.

Finalmente, seguramente por esto, por esa empatía que nos mueve hacia una mal entendida lealtad o fidelidad hacia los de nuestro grupo, somos más proclives a tolerar comportamientos inadecuados por su parte, sin que se denuncien o se hagan públicos, mientras que no admitimos un mínimo desliz del contrario. Solo así se explica que determinados escándalos salgan a la luz, después de muchos años de encubrimiento.

A la vista de lo expuesto, parece que los mecanismos para mantener nuestro depósito de empatía con el necesario combustible pasará por no sobreexponernos a situaciones que requieran esa suerte de identificación, así como a preservar esferas de cultivo de nuestros propios intereses, pero siempre buscando un justo equilibrio, porque como advertía la escritora George Sand: “no hay verdadera felicidad en el egoísmo”. Publicado en La Vanguardia.com, 29 febrero 2016

Desbloqueando la negociación

“Lo que las urnas no nos dieron directamente se ha tenido que corregir a través de la negociación”. Así explicó Artur Mas, el acuerdo alcanzado in extremis entre Junts pel Sí y la CUP, y que, tras más de cien días de gobierno en funciones, evita la convocatoria automática de elecciones en Cataluña. Sin duda, un buen ejemplo de que, aunque parezca lo contrario, siempre es posible superar el no de las partes en una negociación, y que como afirma Howard Raiffa, experto en el análisis de negociaciones, “el negociador que esté dispuesto a esperar más tiempo, a dar muestras de ser más paciente, de parecer menos ansioso por llegar a un arreglo, será el que tenga más éxito”. O como afirmaba Cantinflas, en El Profesor: “lo difícil lo hago inmediatamente, lo imposible me lleva algo más de tiempo”.

A la vista de este episodio no cabe perder la esperanza en las negociaciones entre Mariano Rajoy y los líderes de los demás partidos para para evaluar la viabilidad de su investidura como presidente del gobierno. Y es que no ha pasado ni un mes desde las últimas elecciones, ni siquiera se ha realizado el primer debate de investidura tras el que, en caso de que el candidato no logre la mayoría, empieza a correr el plazo de dos meses para convocar automáticamente nuevas elecciones generales si entretanto no se consigue la investidura. Es pronto pues para alarmarnos por los reiterados y grandilocuentes noes que se pronuncian, y líneas rojas que se marcan, una y otra vez, por todos los intervinientes sin excepción. En cualquier caso, no se trata de banalizar la complejidad de todo proceso negociador, sino de contemplarlo en su perspectiva más ecuánime, pues como advertía el canciller Bismarck, “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”.

Decía el diplomático italiano Daniele Vare, que” la diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra”, y para ello el cofundador del programa de negociación de Harvard, William Ury, diseñó un una estrategia de superación de los obstáculos que permita convertir el “no” bloqueante, en el “sí” acordado, y que podemos aplicar a toda negociación, cualquiera que sea su ámbito. En todo caso, dicho modelo parte de tener claro el MAPAN, la “Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado”, es decir, cuál es su mejor opción para conseguir lo que pretende, sin tener que contar con su oponente. Por ejemplo, en una negociación de aumento salarial, si no logra su objetivo podría tener la posibilidad de cambiar de empresa, o ante un conflicto de cualquier naturaleza, podría recurrir a un tribunal, o si no tiene mayoría suficiente en el parlamento, volver a convocar elecciones… Cuanto mejor sea su MAPAN, en términos de realidad, más poder tendrá, pero piense que esa alternativa no negociada no es inocua, sino que siempre se dejará algo por el camino, ya que siempre supondrá costes para usted en términos de conflicto y deterioro de relaciones, además de que quizá lo que consiga unilateralmente pueda ser inferior a lo que podría lograr negociando.

Para superar esas situaciones en las que nuestro oponente parece decir ”lo mío es mío, y lo tuyo es negociable”, Ury ideó lo que denominó la “estrategia de penetración”, que descansa en cinco puntos:

Primero: “suba al balcón”, es decir, gane perspectiva, concéntrese en lo que desea, y no se deje arrastrar por su instintiva reacción de contraatacar, romper relaciones, o ceder por aburrimiento…Resista y no pierda la objetividad:  lo primero es lo primero.

Segundo: del mismo modo que usted debe controlarse, aprenda a apaciguar las reacciones y emociones de su adversario.  Escuche lo que tiene que decir, reconozca su punto de vista, su prestigio, su idoneidad. Solo así tendrá la oportunidad de superar la natural desconfianza o el miedo.

Tercero: replantee el problema para buscar un interés superior y conjunto, que permita vencer la posición concreta y de detalle de la otra parte. ¿Cuáles son las verdaderas motivaciones detrás de la letra pequeña? ¿Cuáles son las aspiraciones, necesidades, temores…?

Cuarto: facilite el camino para que la otra parte vea el beneficio que le supone el acuerdo, y ayúdele a explicarlo a los suyos.  O en palabras de Sun Tzu: “tienda un puente de oro por el cuál pueda retroceder el adversario”.

Quinto: haga ver al oponente que no puede ganar por sí solo, sino solamente con usted. A veces el adversario piensa que solo gana, si nosotros perdemos; incluso en ocasiones el adversario cree que su autodestrucción es un triunfo, como en aquel caso en que el niño le explicó a su padre que estaba jugando con su abuelita a ver quién sacaba más el cuerpo por la ventana y… ¡ganó la abuelita!  Si es necesario, recurra a terceros que refuercen este punto de vista, cree alianzas.

Desde que el ser humano existe ha habido negociación, y son múltiples los ejemplos de acuerdo en situaciones aparentemente imposibles. En ese contexto, la limitación del tiempo es el antídoto natural para paliar la frecuente tendencia a la procrastinación o postergación de los problemas, porque todavía son muchos a los que les motiva más el temor a un futuro incierto, que la hipotética consecución de la Arcadia feliz. ¡Tic, tac, tic, tac! Publicado en Valencia Plaza, 14 enero 2016

¡Erre que erre!

El gran problema de Rajoy y de Mas, es que no muestran interés en solucionar los problemas, sino en avanzar en su posición", ha declarado recientemente el presidente de la Generalitat, Ximo Puig. Excelente resumen que evidencia una típica situación de bloqueo en la negociación, de la que nadie está a salvo, pues cada una de las partes se enroca en sus postulados, y su actividad se centra más en desacreditar las acciones de la contraparte, antes que en revisar las propias. Se produce lo que Joule y Beauvois llaman "efecto de congelación" por el que las personas se adhieren a lo que consideran que son sus decisiones, de modo que se congela el sistema de posibles alternativas, y los contendientes se focalizan en el comportamiento más directamente vinculado a su posición. 

En 1976, el experto en comportamiento de las organizaciones B.M. Staw, realizó un experimento en el que se pedía a los participantes que, actuando como directivos de una empresa, debían asignar financiación a una de las dos filiales de su corporación. Tomada la decisión, se les pedía que imaginaran que habían pasado unos años y que de nuevo tenían que repartir recursos entre esas dos filiales. Ahora bien, se les informaba que su primera decisión no había funcionado como se esperaba, y que la filial que inicialmente recibió el dinero no solo no había mejorado, sino todo lo contrario.

Curiosamente, los participantes mostraron una clara tendencia a asignar más dinero a la empresa a la que se lo habían dado en la primera ocasión, pese a los malos resultados. Cosa que no pasaba cuando, en una variante del experimento, se les explicaba que en este segundo momento tenían que sustituir al director que había tomado la decisión inicial de asignación de recursos, y que había sufrido un accidente: en este supuesto, la tendencia era claramente proporcionar menos dinero a la filial de resultados negativos, abandonando el camino elegido inicialmente por el director accidentado.

La conclusión es clara: contrariamente a lo que cabría esperar, los humanos una vez hemos tomado una decisión -justificada o no-, tenemos tendencia a aferrarnos a la decisión inicial, aunque los hechos la cuestionen seriamente, el coste ya no sea razonable o ya no nos permita alcanzar los objetivos fijados. Esto mismo ya lo observó en el siglo XVII Guillem de Castro cuando, en su obra "Las Mocedades del Cid", ponía en boca del Conde Lozano, estos versos:

Esta opinión es honrada:

procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla

Y a esta instintiva escalada de compromiso y de "irracional" coherencia, contribuirán los llamados por Schacter pecados de la memoria, en especial, la atribución errónea de lo sucedido, la sugestionabilidad o el sesgo retrospectivo, a los que acompañará eventualmente la persistencia que nos hace recuperar de forma insistente recuerdos incómodos o angustiosos.

Así las cosas, ¿cómo evitar ser de esas personas que, como decía William Holden en "Grupo Salvaje", "el orgullo les impide aprender de sus errores"? ¿Cómo evitar que sigamos cavando un hoyo cada vez más profundo? Quizá solo cabe saber decir "basta", y para asegurarnos que lo haremos debemos analizar regularmente la situación, fijar de antemano un límite que no superaremos, y que nos evitará incurrir en mayores pérdidas, y tomar una nueva decisión.

De otro modo, y como método para la aliviar la desagradable sensación que nos produce la incoherencia a la que nos hemos arrastrado, solo haremos que insistir en justificar la lógica de nuestras acciones; pero no tanto por la racionalidad de las mismas, sino por la atribución cierta o no de perversas intenciones al contrario. Es lo que se conoce como "disonancia cognitiva", y que pretende salvar la tensión que padecemos cuando la virtuosa coherencia inicial, se ha convertido en una ciega tozudez. Por eso R.W. Emerson advertía que "las coherencias tontas son la obsesión de las mentes ruines". Publicado en Valencia Plaza, 11 septiembre 2015

Negociar (más) para decidir (mejor)

Mariano Rajoy, el Impasible, ha advertido al presidente de la Generalitat de Cataluña, Artur Mas, el Astuto, del "lío" en el que se mete al firmar el decreto de convocatoria de la "consulta popular no refrendaria" del próximo 9 de noviembre. Por su parte, Más se sigue quejando de que el Estado y el Gobierno español "no quieran negociar".

La falta de voluntad negociadora es un recurso que reiteradamente todas las partes en un conflicto, cualquiera que sea su naturaleza, se echan en cara recíprocamente. De hecho cada rival suele hacer suya la frase atribuida al presidente estadounidense Kennedy: “No podemos negociar con aquéllos que dicen, «lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable»”. Un aspecto clave en estas situaciones de bloqueo es la fuerza del pensamiento de grupo, que es definido por el psicólogo Janis como el modo de pensar que utilizan los miembros de un grupo muy cohesionado, cuando el deseo de unanimidad impide una valoración realista de las distintas alternativas. Sus síntomas son: ilusión de invulnerabilidad, creencia en que lo que decide el grupo es siempre justo, estereotipos despectivos sobre quienes no pertenecen al grupo, capacidad colectiva de racionalizar sus propias conductas cuando son criticadas desde fuera, ilusión de unanimidad interna, autocensura, presión directa sobre los disidentes, y aparición de guardianes de la ortodoxia. Serían de los que a la pregunta “¿sabes cómo se llaman aquellos que piensan que todos están contra ellos?”, responden como Woody Allen, en el filme La maldición del escorpión de jade: “Perspicaces”.

Ante esto, el riesgo de no analizar todas las alternativas, valorar solo lo que respalda la propia decisión y no preparar planes de contingencia es ciertamente alto, y las consecuencias pueden ser letales. Como ejemplo, recuerda Manuel Conthe, el estallido del Challenger en 1986. Los ingenieros de la NASA despreciaron el riesgo advertido por la compañía suministradora de equipos de efectuar un lanzamiento a temperatura inferior a 12 grados. La helada en Cabo Cañaveral la mañana del despegue impidió que se dilataran las juntas de caucho que sellaban los depósitos de combustible sólido del cohete, y este imperfecto sellado permitió la fuga de gas y la explosión de la nave durante su ascenso. De esa seguridad aparente no estamos libres nadie, y por supuesto tampoco los partidos políticos.

Otro recurso habitual en situación de conflicto es convertir una situación concreta que afecta a determinadas personas en un determinado contexto, en un ejemplo generalizable y extensible a cualquier individuo de modo que se obtenga un mayor respaldo de los intereses particulares. Un ejemplo de esto lo podemos observar al otro lado de la frontera, donde los pilotos de Air France tras dos semanas de huelga, han decidido volver al trabajo, después de lograr que la dirección de la empresa retirara su proyecto de Transavia Europa para hacer frente a la competencia de otras aerolíneas de bajo coste, en particular Ryanair, Easyjet o Vueling. Una pugna en la que están inmersas todas las aerolíneas tradicionales, cuyo modelo de negocio no puede sostenerse con los costes que se generaron durante los tiempos en los que no tenían competencia, y a la que los colectivos con mejores condiciones se resisten con toda su fuerza. Y siguiendo la táctica de generalización mencionada, los pilotos de Air France querrán aparecer como la resistencia de los trabajadores ante los intentos del capital de aplicar tácticas de dumping social; y no como trabajadores altamente remunerados que no quieren que otros trabajadores puedan cobrar algo menos por igual trabajo (175.000 euros/año frente a sus 200.000 euros/año, según el análisis de Les Echos).

En una versión más primigenia de esta táctica, el antropólogo Marvin Harris estudió cómo se gestionaban las disputas en sociedades organizadas en bandas y aldeas, observando que lo importante no era tanto tener la razón  o la verdad, sino la capacidad para movilizar a la opinión pública hacia uno u otro bando. Así, el duelo de canciones entre los esquimales centrales y orientales. Entre estos pueblos, planteado el conflicto, no hay testimonios a favor o en contra, sino que los litigantes, en una gran reunión pública,  se turnan para cantar canciones insultantes contra su adversario. Los asistentes muestran su preferencia con diferente grado de risas, hasta que uno de los contendientes pierde los estribos y con ello el respaldo mayoritario. Volviendo a la huelga de pilotos, el 69% de los franceses consideraba injustificado el paro, y entre los demás empleados de la compañía también crecía el descontento contra lo que consideraban un tour de force de los trabajadores mejor pagados, que suponía unas pérdidas diarias para la empresa de entre 15 y 20 millones de euros. Si abortar ese proyecto dificultará la viabilidad de la empresa y con ello la de los puestos de trabajo de todas las personas relacionadas directa o indirectamente, no parece que haya sido la clave en la solución del conflicto.

Así pues, como se ve, en la gestión de los conflictos los argumentos más o menos racionales, solo contribuyen en una pequeña parte a la resolución de los mismos. Por eso, como advertía el escritor Mika Waltari “en toda negociación, el hombre honrado está destinado a llevar la peor parte, mientras que la picardía y la mala fe se apuntan finalmente los tantos”. Y aunque las estratagemas negociadoras no pasan desapercibidas al observador experto, no es menos cierto que también cautivan a otros muchos que, bien por no querer profundizar en lo sustantivo, bien porque esperan verse indirectamente beneficiados por esos planteamientos, se dejan querer y arrastrar por esa corriente de opinión. Quizá porque piensan que “no importa hacia dónde vas, sino cómo te sientes cuando formas parte de algo” tal como decía Leonardo di Caprio en la película La playa. En cualquier caso, ante toda situación de conflicto, convendrá recordar la sentencia india que advierte que “una vez a lomos de un tigre, no es seguro que sepamos desmontar”. Publicado en Valencia Plaza, 30 septiembre 2014.