Las 8 características del "mentiroso top": resignificando...

Dionisio I tirano de Siracusa, trataba fatalmente a sus habitantes, tanto que todos sus súbditos rogaban por su muerte. Todos menos una anciana, que al contrario que sus conciudadanos rezaba todos los días por la salud de Dionisio. Al saberlo, el tirano, intrigado, le preguntó por qué lo hacía. La anciana le explicó que, a lo largo de su vida, ya había conocido a otros dos tiranos antes que él, y que también como los demás ciudadanos en cada momento había pedido por la muerte del tirano correspondiente, pero que cada vez que uno fallecía le sucedía otro muchísimo peor, y de ahí su actual preocupación.

¿La utilidad es la única verdad?

Tras las últimas elecciones de julio sigue en el ambiente los reproches y las acusaciones de mentiras y medias verdades que ya aparecieron durante los debates previos. Nada sorprendente, pues vivimos un momento en el que se abre paso el concepto de “resignificación”. Este concepto, aunque no se recoge por la RAE, se define como otorgar un sentido diferente a un hecho a partir de una nueva interpretación.
Decía el filósofo Sanders Peirce, fundador del pragmatismo, que la verdad es la versión de la realidad que mejor funciona para nosotros, de modo que las cosas son buenas, no en sí mismas, sino por las consecuencias prácticas que ofrecen para lo que el sujeto quiere obtener. Entonces, ¿hasta qué punto es censurable que el dirigente de un país mienta para estar en posición de ventaja ante un enemigo, ya sea porque diga algo falso, ya porque omita una información esencial?

Un paso más en esta línea lo propondrá Richard Rorty, al afirmar que el ser de las cosas se reduce a su utilidad en la práctica, y su valor queda establecido por la capacidad de negociación. Es decir, no importa la verdad en sí misma. La única verdad será, por tanto, la utilidad.

El arte de gobernar consiste en ser honrado

Incluso bastante antes, Maquiavelo ya nos advertía que "en los actos de todos los hombres, y especialmente de los gobernantes, lo que importa es el fin. A un gobernante solo debe preocuparle mantener el Estado, porque siempre se considerará que los medios son honorables y dignos de la alabanza de todos, dado que las masas solo ven las apariencias y los resultados de los asuntos, y el mundo no es otra cosa que las masas”.

Y es que, según el autor florentino, la mayoría de la gente es egoísta, corta de miras, inconstante, con tendencia a imitar y fácil de engañar. Ahora bien, también aclaraba que esas maniobras solo eran aceptables cuando se hace por el bien público, y que la intriga y el engaño no pueden convertirse en un fin en sí mismos. Porque como afirmaba Thomas Jefferson, “todo el arte de gobernar consiste en ser honrado”.

En caso contrario, nos encontraríamos ante entornos corruptos, en los que el poder público procura obtener una ventaja indebida, y genera restricciones para el ejercicio de los derechos fundamentales. Sobre este asunto es interesante revisar el Índice de Percepción de la Corrupción (IPC) elaborado por Transparencia Internacional. Este indicador evalúa los niveles de corrupción percibida en el sector público de 180 países.
España ocupa la posición 35 del IPC de 2022, junto con Botswana, Cabo Verde, y San Vicente y las Granadinas. Los tres primeros puestos son para Dinamarca, Finlandia y Nueva Zelanda, por este orden. Nuestro país desciende así un puesto con respecto al IPC 2021 y tres con respecto al IPC 2020. Por otro lado, España se mantiene en el puesto 14 de los 27 Estados Miembros de la Unión Europea.

Las 8 características del "mentiroso top"

Vemos pues que la mentira y la corrupción siguen siendo tan antiguas como actuales, y no siempre fáciles de descubrir y combatir. Decía cínicamente Casey Affleck en el filme El demonio bajo la piel, “si pudiéramos suprimir las mentiras, ¿qué haríamos sin ellas?”. El psicólogo Paul Eckman propone 8 características del “mentiroso top” que tal vez nos ayuden a identificarlos:
1. Experiencia previa en mentir
2. Inventiva en el embuste
3. Buena memoria
4. Lenguaje persuasivo
5. Uso de los músculos faciales para enfatizar la exposición
6. Habilidad teatral
7. Autoconvencimiento de su propia mentira
8. Sin temor a la culpa o la vergüenza
Cuanto mejor desarrolle estas habilidades, más difícil será detectar al mentiroso. De todos modos, quizá sea más fácil de lo que pensamos, porque, al menos en la política, la sabiduría popular afirma que un político miente desde el mismo momento que mueve los labios.

Publicado en La Vanguardia, 19 de agosto de 2023

¿Por qué no hacemos lo que debemos hacer?

Las fiestas ilegales continúan inasequibles al desaliento, a las multas, al contexto de contagios y fallecimientos por la pandemia. Se discute sobre la pertinencia o no de concentraciones con motivo del 8M o por cualquier otro motivo. Los negacionistas siguen teniendo altavoces con personajes conocidos como Victoria Abril. Las protestas contra la condena del rapero Hasel reúnen a grupos que cuestionan la aplicación de la legalidad vigente; y así siguiendo.

Lo cierto es que en cualquier ámbito, y desde siempre, son múltiples y variadas las situaciones que ejemplifican comportamientos en los que las personas no hacen los que se supone que deben hacer. ¿Y eso por qué?

El psiquiatra Enrique Rojas, en su libro El hombre light, apuntaba que nos encontramos ante la socialización de la inmadurez, definida por tres ingredientes: desorientación (no saber a qué atenerse, carecer de criterios firmes, flotar sin brújula, ir poco a poco a la deriva), inversión de los valores (como una nueva fórmula de vida, con esquemas descomprometidos) y un gran vacío espiritual pero que no comporta ni tragedia ni apocalipsis.

Aficionados del At. Madrid recibiendo a su equipo antes del derbi con el Real Madrid

En esta línea, según el sociólogo Furedi, un síntoma de la infantilización de la cultura  es que hay un número creciente de adultos que ven películas infantiles en el cine, hasta el punto de que el 25% de los espectadores de los canales de televisión dirigidos a menores en Estados Unidos, son adultos en lugar de niños. De hecho en 2019, en España, de las 10 películas con más espectadores en el cine, cinco fueron de animación Disney, y otras cuatro fueron adaptaciones de cómics.

Se prolongan así en el tiempo conductas y trastornos que aparecen en mayor o menor medida en la edad infantil y adolescente, y que a veces no son detectados ni gestionados a tiempo. Por ejemplo, la conducta negativista y desafiante, que lleva a discutir órdenes de las figuras de la autoridad, de manera recurrente y persistente, poniendo a prueba una y otra vez los límites establecidos y mostrando rencor y hostilidad hacia compañeros/as o adultos. O la conducta dominante exigente y egocéntrica, que evidencia poca sensibilidad emocional, un comportamiento agresivo y desafiante (verbal o físico), poca culpabilidad y ausencia de apego hacia los demás.

En definitiva, muestras de desobediencia que han convertido los berrinches y rabietas infantiles en conductas disruptivas, y continuo rechazo de las órdenes. Seguramente, si aplicáramos a los adultos las herramientas de detección de tales trastornos que se emplean en los colegios, nos llevaríamos muchas sorpresas. Si se atreve, pruebe a consultar http://educaryaprender.es/

Por otra parte, en el ámbito laboral, Ferdinand F. Fournier resumió hace algunos años las posibles razones por las que los empleados no hacen lo que se supone que deben hacer. Razones que ciertamente son extrapolables a otros entornos:

1.       La gente no sabe por qué debe hacerlo. En consecuencia, no parece importarles.

2.       No saben cómo hacerlo.

3.       No saben qué es lo que se supone que deben hacer.

4.       Piensan que los métodos propuestos no darán resultados.

5.       Piensan que los métodos de ellos son mejores.

6.       Piensan que hay algo más importante. En consecuencia, sus prioridades no coinciden con las de los demás.

7.       Entienden que para ellos no hay una consecuencia positiva de actuar de ese modo.

8.       Piensan que ya lo están haciendo.

9.       Reciben una recompensa por no hacerlo.

10.   Reciben un castigo por hacer lo que se supone que deben hacer

11.   Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo

12.   No hay ninguna consecuencia negativa  por no hacer lo que se espera. Y se tolera.

13.   Los obstáculos que les impiden cumplir están fuera de su control

14.   Limitaciones personales dificultan el cumplimiento

El repaso de las mismas nos sugiere las acciones que deberían acometerse para subsanar esa discrepancia en cada caso, las cuáles giran en su mayoría en torno a una persistente y continuada comunicación y formación, combinada con un equilibrio real y efectivo entre recompensas y castigos, porque lo que es evidente es que para convencer no basta con pedirlo. Y es que, como recordaba Helen Mirren en el filme Anna, “ni siquiera basta con ser inteligente para actuar con inteligencia”.

Publicado en La Vanguardia, 8 de marzo de 2021

La valla y los clavos. Decálogo para respetar al otro.

“Cierre al salir, señoría”. Así despedía, con sarcasmo, el vicepresidente del gobierno, Pablo Iglesias, al diputado de Vox, Espinosa de los Monteros, tras el rifirrafe verbal que tuvieron en la Comisión de Reconstrucción. El último roce de los muchos con que nuestros políticos, no importa su afiliación, nos prodigan con generosidad. Y aunque nuestro vicepresidente reconoció, al día siguiente, que se equivocó, podemos apostar a que este no será el punto y final de este tipo de conductas.

Cuentan que había una vez un chico que tenía mal carácter. Su padre le dio una bolsa con clavos y le dijo que cada vez que perdiera el control tenía que clavar uno de los clavos en la parte de atrás de la valla de su casa. El primer día el muchacho clavó más de 20 clavos en la cerca.

Durante las siguientes semanas, conforme iba controlando su mal genio, cada día clavaba menos clavos. Descubrió que le era más fácil controlarse que ir a clavar clavos en la valla. Y así llegó el día en que el chico no perdió más los estribos. Se lo contó a su padre y éste le propuso entonces que cada día que fuera capaz de controlar su mal genio, fuera sacando un clavo

Los días pasaron y finalmente el muchacho sacó el último de los clavos de la cerca. Entonces, su padre le tomó de la mano, lo acompañó hasta la valla y le dijo:

-“Lo has hecho bien, hijo mío. Pero mira los agujeros de la valla: nunca más será la misma. Cuando dices cosas enfadado, dejas una herida al igual que esta. No importa las veces que digas «Lo siento». La herida queda allí. Y una herida verbal es tan mala como una física”.

Los expertos en asertividad nos recuerdan que el tono de la ironía, y cuánto más el del sarcasmo, son expresiones camufladas de la ira, que transmiten agresividad, dominancia, intimidación y desprecio. Un buen ejemplo lo podemos contemplar en el filme Ridicule. Nadie está a salvo, ambientado en la corte versallesca de Luis XVI, en la que reinaba la tiranía del ingenio, pesando más imponer la destreza intelectual, la habilidad de palabra que las razones y los principios morales. Quizá ya habían olvidado los consejos del cardenal Mazarino que nos recomienda en su “Breviario de los políticos” no envanecernos de los propios recursos, de la propia fuerza, de nuestra imaginación o habilidades… Y es que, por muy ingenioso que nos pueda parecer, supone un grave obstáculo para una comunicación efectiva.

Hasta los guerreros japoneses, entendían en su código que debían ser corteses siempre especialmente hacia sus enemigos. En efecto, el código de Bushido, la guía moral de los samuráis, tiene como uno de sus siete principios la Cortesía. Para un samurái, ser un guerrero no justifica la crueldad. Los samuráis no tienen motivos para ser crueles, no necesitan demostrar su fuerza a nadie salvo a sí mismos. Sin esta muestra directa de respeto hacia sus oponentes, el samurái no es mejor que los animales. Un samurái es temido por su fiereza en la batalla, pero es respetado por su manera de tratar a los demás. Claro que ya no quedan samuráis.

El psicoterapeuta Ronald Potter-Efron nos proporciona una serie de conductas para tratar a los demás con respeto, evitando convertirnos en “drogocoléricos”, y que podemos resumir en este decálogo:

1.     No burlarse o reírse de los demás, ni hacer muecas

2.     No decir a los demás lo que tienen que hacer con sus vidas

3.     No insultar, ni ignorar

4.     No rebajar al interlocutor delante de los demás

5.     No ser soberbio, ni sarcástico

6.     No decir a los demás que son raros, locos o extravagantes

7.     No decir que son incapaces, o que no merecen estar ahí

8.     Hablar con mucha calma y sin elevar el tono

9.     Escuchar con atención lo que tienen que decirte

10.  Buscar las cualidades de los demás

En resumen, descartemos las ocasiones de insultar o atacar. No ayudan a conseguir el objetivo; antes bien, la efímera satisfacción del ingenio dialéctico no hace sino generar obstáculos y bloqueo. Sin duda, el reto es difícil, pero la meta vale la pena; eso sí, la responsabilidad es individual, y el ejemplo será la mejor muestra del compromiso.

Publicado el 31 de mayo de 2020 en La Vanguardia

Cómo defenderse de las fake news

Reb Feivel estaba sentado en su casa estudiando el Talmud, cuando escuchó un gran ruido en el exterior. Desde la ventana, vio que unos traviesos niños jugando en la calle eran los causantes. Para ahuyentarlos improvisó lo primero que se le ocurrió: “Niños, corred a la sinagoga. Hay allí un monstruo marino con cinco pies, tres ojos y una barba como la de un chivo, ¡pero verde!”. Los niños no lo dudaron y corrieron en esa dirección. Reb sonrió satisfecho de su treta y volvió a su estudio. Pero, al poco tiempo, fue de nuevo interrumpido por el ruido de varios conciudadanos que marchaban apresuradamente. Les preguntó qué pasaba y estos le explicaron que en la sinagoga había un monstruo marino con cinco pies, tres ojos y una barba como la de un chivo, ¡pero verde! Reb soltó una carcajada y volvió a su Talmud.

Pero apenas había empezado a concentrarse cuando repentinamente oyó un gran tumulto en el exterior: una muchedumbre de hombres, mujeres y niños corrían hacia la sinagoga. “¿Qué pasa? les gritó desde la ventana. “¡Vaya pregunta! ¿Acaso no lo sabes?” respondieron. “Justo frente a la sinagoga hay un monstruo marino con cinco pies, tres ojos y una barba como la de un chivo, ¡pero verde!”.

Mientras la masa avanzaba, Reb distinguió entre ella al mismísimo rabino. “¡Señor mío!” exclamó. “Si el propio rabino corre con ellos es que seguramente debe estar ocurriendo algo. Donde hay humo es que hay fuego”. Y sin pensarlo más Reb tomó su sombrero, bajó a la calle y se unió al gentío a todo correr, mientras murmuraba para sí, casi sin aliento: “nunca se sabe…”.

¡Vaya con Reb! Quizá debiera haber recordado el consejo de Maquiavelo que sugería que, en caso de ser arrastrado a una trampa, “debes ser astuto para no creer con facilidad las cosas que no se ajustan a la razón”.

Otra alternativa podría ser delegar el trabajo de contrastar la veracidad en alguien. Y así la pregunta del reciente CIS de abril: “¿Cree Ud. que en estos momentos habría que prohibir la difusión de bulos e informaciones engañosas y poco fundamentadas por las redes y los medios de comunicación social, remitiendo toda la información sobre la pandemia a fuentes oficiales, o cree que hay que mantener libertad total para la difusión de noticias e informaciones?”  A la que el 66,7% de los encuestados responde que habría que restringir y controlar las informaciones, estableciendo sólo una fuente oficial de información.

Este debate sobre bulos, fake news, teorías de la conspiración, rumores infundados, mentiras y disparates varios, no es nuevo, pero es cierto que la crisis del COVID 19 lo ha reavivado con especial virulencia. De hecho, la Fiscalía General del Estado, a raíz de una denuncia de Unidas Podemos, ha decidido investigar si existe un grupo criminal detrás de la campaña de bulos puesta en marcha en las redes sociales contra nuestro Gobierno.

10 estrategias de manipulación sin rebelión

Lo cierto es que el derecho a la libertad de expresión, en tanto que derecho fundamental de los que recoge nuestra Constitución, tiene su especial protección, lo que no hará fácil acabar con esas fake news. Entretanto, quizá lo más eficaz sea estar prevenidos contra las estrategias de manipulación que resume el especialista en geoestrategia  Pedro Baños, y que existen desde que el mundo es mundo:

(1) Crear problemas y fingir proponer soluciones

(2) Diferir una medida futura: es más fácil aceptar un sacrificio futuro que uno inmediato

(3) La gradualidad: imponer una medida radical e inaceptable a cuentagotas para evitar revoluciones

(4) Tratando a los espectadores como si tuvieran 10 años. Es probable que así  terminen siendo despojados del pensamiento crítico

(5) Fomentar el pensamiento emocional frente al crítico. Inducir ideas, miedos, deseos, compulsiones y comportamientos impulsivos y sin fundamento

(6) Ignorancia y mediocridad: las clases sociales inferiores no deben conseguir las herramientas que necesitan para el crecimiento social

(7) Hacer creer a las personas que ser estúpido, vulgar e inculto está de moda. Como la influencer que encarnaba Cristina Pedroche en la película Sin rodeos

(8) Reforzar la auto-culpabilidad: para propiciar la inhibición de los individuos, haciéndoles entrar en un estado depresivo y de auto-represión

(9) Conocer a la audiencia mejor de lo que ella misma se conoce

(10) Distracción: desviar la atención del público con informaciones insignificantes; evitando así que se preocupe de los temas importantes.

Y después de todo, ¡buena suerte! porque como decía Mark Twain: “una mentira puede viajar por medio mundo mientras la verdad está poniéndose los zapatos”.

Publicado el 19 de abril de 2020 en La Vanguardia

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? Tanto en nuestro día a día personal como profesional son muchas las situaciones en las que nos sorprendemos al vernos en tesituras incómodas, y dudamos si la responsabilidad de ello es del todo nuestra o de los demás. ¿Qué decisiones nos llevaron a ese momento?

El premio Nobel de Economía Thomas Schelling, recordaba su sorpresa antes de comenzar una conferencia ante un “numeroso público”. Desde su posición tras los cortinajes del escenario, contempló con estupor que justo antes de comenzar, al menos las doce primeras filas que podía atisbar a ver, estaban vacías. Desolador. Y al mismo tiempo el organizador del acto le apremiaba a que saliera sin más dilación. Entre reticente y mosqueado, Schelling salió al escenario, y entonces descubrió que había más de ochocientas personas en la sala. Desde la decimotercera fila hasta la última, no cabía un alfiler.

Cuando acabó la conferencia, intrigado, les preguntó a sus anfitriones, por qué habían distribuido así a los asistentes. Para su sorpresa, estos le explicaron que el público se había sentado así según su preferencia, ya que ni siquiera habían contratado acomodadores, precisamente para dar libertad a los participantes a ubicarse donde quisieran.

A partir de este suceso, Schelling empezó a elucubrar sobre los motivos que llevaron a los asistentes a decidir ocupar los asientos de aquella manera: quizá lo hicieron porque por timidez prefirieron sentarse detrás de los primeros que habían llegado, o tal vez buscaban una salida más discreta para escapar en caso de que no les gustara la conferencia, o quizá porque querían evitar quedarse aislados en la platea y así se iban sentando cerca de los que ya estaban aposentados, o por una mezcla de motivos… o quién sabe por qué.

No obstante, el hecho cierto es que el resultado de la distribución final dependió de las decisiones individuales de los asistentes. Decisiones que no necesariamente tenían que coincidir con sus gustos, y que las iban tomando según lo que se iban encontrando en la sala, al entrar en momentos diferentes, y que iba constriñendo y condicionando las opciones posibles.

En esta línea, y utilizando el símil de la creación de un sendero, Juan Antonio Rivera,  en su libro “Carta abierta de Woody Allen a Platón”, explica que cada uno es heredero de un orden originado involuntariamente por los anteriores transeúntes, pero al que realizamos nuestra pequeña contribución paseando por esa misma senda, por la que a su vez transitarán los que vengan después de nosotros. Al principio, muchos senderos fueron posibles, pero en cuanto uno de ellos se torna dominante, los actos de los demás transeúntes lo harán más dominante aún.

Y como ejemplo de esa retroalimentación positiva, Rivera rescata una escena de la película La dama de Shanghai, en la que Orson Welles relata cómo pescó un tiburón que, aunque herido, se desenganchó del anzuelo. Sin embargo, su sangre hizo que acudieran otros tiburones que enloquecidos empezaron a devorarse unos a otros, en una cadena sin fin. Al final, ninguno sobrevivió.

Tiburones devorándose entre sí.

Vemos así que ese orden de ocupar la sala, o de generar un sendero, tenía múltiples opciones al inicio, y la consecuencia final no implica necesariamente que el resultado sea el más eficiente, o el mejor. Si no se toma cierta perspectiva y  se adapta a los cambios del entorno, puede que ya no nos lleve al destino inicial. Sin embargo, los asistentes a la conferencia del Schelling decidieron no moverse pese a que quizá, de haberse adelantado unas filas, podrían haber visto y escuchado al orador con mayor nitidez.

Según Schelling el público de la sala estaba atrapado en un equilibrio ineficiente. “Ineficiente” en el sentido de que al menos podían darse otras formas de sentarse todos que fuera mejor para al menos uno de los asistentes, y no fuera peor para ninguno. “Equilibrio” porque nadie quería cambiar la situación a título individual, pues sentía el riesgo de empeorar (“quizá lo veré mejor, pero no me gusta quedarme solo”); el  resultado es que nadie se movió, resignándose a quedarse como estaban pese a su incomodidad.

Es entonces donde entra en juego la figura del acomodador. Este por su posición y experiencia podría visualizar una mejor distribución en la sala, y romper la parálisis del equilibrio ineficiente, invitando al público a avanzar unas filas. Claro que también recurrir a esa autoridad no está libre de problemas, y corre el riego de limitar la libertad de las personas, pues interpretar sin más lo que supuestamente conviene a la gente no garantiza su ajuste real con los deseos de los individuos, porque nunca se sabe con certeza lo que todos y cada uno de ellos desea. . Y tampoco es suficiente utilizar técnicas de muestreo, que siempre son limitadas. Como por ejemplo, cuando el directivo limita su consulta a su reducido círculo de confianza para tomar una decisión; o el dirigente político a la militancia de su partido, para generalizar la conclusión a todo el electorado.

Sin duda es un asunto complejo, pero como afirmaba Brad Pitt en El curioso caso de Benjamin Button: “si te sirve de algo, nunca es demasiado tarde,.. o demasiado pronto, para ser quien quieras ser”.

Publicado en La Vanguardia, 3 de diciembre de 2019.

Valencia CF: Entre el CEO y el dueño

En general, ni el equipo ni la afición ha entendido la reciente destitución de Marcelino García Toral como entrenador del Valencia CF, en especial tras dejar al equipo clasificado para la Liga de Campeones y lograr la Copa del Rey. Pero tampoco hay que extrañarse: en el mundo de los negocios, y el fútbol es sin duda de los grandes, los despidos no se producen siempre, y necesariamente, por causas objetivas y justificadas. 

Así, Javier Sánchez Álvarez, en su libro Ejecutivos. La gran mentira, enumera con gran exhaustividad numerosas situaciones en las que descansa la causa del despido, y que en muchas ocasiones, escapan al control del afectado: exigencias inalcanzables, instrucciones equivocadas, decisiones de otros cuya responsabilidad hacen recaer sobre el profesional en cuestión, circunstancias insuperables de mercado, empujones y trampas, envidias, mala química, subjetivismos de superiores, maniobras políticas, intereses económicos, un mal día, una controversia con quien no se debía, apreciaciones equivocadas desde la distancia, el deseo de promover a un protegido… Quede el lector libre para añadir cuantos otros motivos considere conveniente según su experiencia y conocimiento.

Marcelino ha sido el quinto entrenador de Peter Lim (siete, si contamos a Voro que ha ocupado ese puesto en dos ocasiones). Está claro que ser entrenador de fútbol es una ocupación inestable, y en el Valencia CF tampoco es una excepción. Los expertos recuerdan tres claves para integrarse con éxito en cualquier organización:

o   Gestionar la conexión con las personas clave: Bill Gates siempre ha defendido que la clave del éxito está en rodearse de personas inteligentes y contratar a los mejores profesionales. Y esto implica resistir la tentación de ejercer el poder omnímodo que se puede tener como dueño, y compensarla con la humildad inteligente del CEO profesional que reconoce que puede haber quien sepa más que él en determinada parcela. Por su parte, el profesional debe ser consciente de que, en general, no es recomendable eclipsar a los superiores, que pueden tener sus propias inseguridades, y tampoco creer que el aprecio del jefe es una carta blanca para hacer lo que se quiera. 

o   Ajustar las expectativas: se dice que la contratación es como el enamoramiento, mientras que el empleo es como el matrimonio. Como todo en la vida, la propia dinámica de las cosas hace que ambas partes vayan configurando su visión de lo que es necesario hacer de forma continua, mutante, y en ocasiones inconexa e incluso contradictoria. Y cuando decimos ambas partes, la complejidad es mayor por el lado de la organización porque el profesional no solo debe pensar en el jefe directo, sino en aquellas otras personas clave implicadas. Y “nunca se es bastante prudente en cuanto a los que nos rodean; incluso Jesucristo entre los apóstoles tenía a Judas”, recuerda Toni Servillo interpretando a Giulio Andreotti en la película Il divo. La espectacular vida de Giulio Andreotti. 

o   Adaptación cultural: quizá el aspecto más complicado, porque en la configuración de la cultura de la organización confluye el propio entorno en el que esta se encuentra (en el caso del Valencia CF, España y Singapur), la manera de pensar del dueño (en el ejemplo, Peter Lim), y la de los grupos influyentes (en un club de fútbol, los jugadores y la afición). Cuál de estos elementos pesa más depende de cada situación, y en el caso de Valencia está claro cuál ha sido.

Cómo asegurar el encaje en estos tres aspectos es la difícil tarea que ahora le va a corresponder al nuevo entrenador, Albert Celades, pero también a la dirección de la entidad, en especial porque como recordó el director general Mateu Alemany, la comunicación con el dueño es difícil por la distancia geográfica. En este sentido, siguiendo a los clásicos del liderazgo, Blanchard y Johnson, deberían extremar el esfuerzo por clarificar los objetivos y prever los medios para su consecución, y si hay algo que no va en la línea esperada, dar feedback inmediato y específico, que permita reconsiderar de forma crítica la actuación y reorientarla.

El Valencia CF es de los grandes equipos de la Liga el que más entrenadores ha tenido en los últimos diez años: 12 técnicos. Marcelino manifestó: “un propietario puede modificar siempre el modelo de trabajo. Está en su derecho. Pero son importantes los tiempos y las formas. Si el propietario nos lo hubiera transmitido en tiempo y forma, hubiéramos estado en condiciones de decirle si éramos las personas indicadas para ese cambio. Pero no esto no ha pasado”. 

Quizá es ingenuo pedir a los clubes de fútbol que gestionen la contratación y despido de los entrenadores de forma más rigurosa y objetiva. Pero en cualquier caso, lo cierto es que las formas en que se gestionan las relaciones con los profesionales de una empresa son un ejemplo tanto para los actuales trabajadores de la misma, como para los que queramos atraer, con una influencia decisiva sobre el compromiso del talento necesario para construir un proyecto ganador. De momento, la derrota ante el F.C. Barcelona por 5-2 nos ha retrotraído a la etapa Neville; y es que el Valencia no recibía cinco o más goles desde el 7-0, también en el Camp Nou, en febrero de 2016. Esperemos que la victoria ante el Chelsea no sea un espejismo.

Publicado el 19 de septiembre en Valencia Plaza.

Ritos funerarios: La jauría humana

Según el INE cada día fallecen en España 1.084 personas, alguna más de las que vienen al mundo en ese mismo lapso de tiempo. Sin embargo, pese a su evidencia y cotidianeidad la muerte no es un asunto del que guste hablar, quizá porque como apuntaba el filósofo griego Epicuro “la muerte es una quimera, porque mientras yo existo, no existe la muerte; y cuando existe la muerte, ya no existo yo”.

Pero lo cierto y verdad es que todos los días mueren congéneres con los que hemos tenido mucha, alguna o ninguna relación. El discreto y sentido dolor de sus allegados apenas se difunde más allá de un estrecho círculo de familiares y amigos. Salvo cuando el fallecido es alguien notorio, pues entonces se precipitan las glosas tanto enaltecedoras como críticas, según sea la filia o la fobia que se profese al difunto. Y sin duda que los recientes fallecimientos de Rita Barberá y de Fidel Castro, proporcionan ejemplos de esto último, pudiendo observar manifestaciones de uno y otro signo en ambos casos, sin que importe la distancia ni el régimen político vigente. El porqué de una u otra opción, siguiendo a Kahneman, estaría en la evaluación emocional que hacemos de la situación y que juega un papel clave en nuestras decisiones, o dicho de otro modo, el rabo emocional, mueve al perro racional.

Según la teoría de gestión del terror, desarrollada por Becker y Greenberg, el comportamiento humano está motivado por el miedo a nuestra propia muerte. Y en ese contexto cada concepción cultural nos proporciona seguridad ante la ansiedad, y una simbólica inmortalidad si vivimos de acuerdo a sus estándares. Por eso las personas responden positivamente ante quienes reafirman sus defensas culturales ante la ansiedad, y negativamente ante quienes amenazan esos mismos amortiguadores. Mejor que considerar la posibilidad de que nuestra visión del mundo o el principio moral es inválido, preferimos ver al transgresor como un demonio, y, consecuentemente, castigarlo. Según la hipótesis de estos investigadores, recordar a la gente su mortalidad, les motiva a mantener los paradigmas culturales que rebajan su ansiedad siendo especialmente benévolos con quienes los refuerzan, y especialmente punitivos con quienes los ponen en riesgo. Así, en el filme La jauría humana, veíamos cómo Robert Redford sufría la persecución irracional del pueblo, sin que el sheriff Marlon Brando pudiera defenderlo.

Y es que ya Freud sostuvo que la experiencia humana era una pugna continua entre el instinto de vida y el de muerte, hasta el punto que nuestro instinto de auto-conservación proyectaba la pulsión de muerte hacia afuera, hacia el otro. De modo que el “yo”, para defenderse de la ansiedad que la crítica le genera, activa mecanismos de autodefensa variados como el humor, la sublimación, la negación o el desplazamiento. Tanto es así que según el neurólogo Sapolsky, muchos evitan desarrollar úlceras a costa de provocárselas a los demás, pues uno de los factores que más ayudan a aliviar la carga del estrés, tanto para nosotros como para el resto de los animales, es hacer infelices a los demás, dirigiendo nuestra agresividad hacia otras personas.

El psicólogo Paul Slovic argumenta que la gente se forma opiniones y hace elecciones que expresan directamente sus sentimientos y su tendencia básica a buscar o evitar algo, a menudo sin saber que lo hacen. Y en este proceso debemos estar alerta, pues el mundo que imaginamos no es una réplica precisa de la realidad sino que está distorsionado por la intensidad emocional de los mensajes que nos llegan, su frecuencia y su cobertura mediática, ante lo cual es difícil resistirse y mantener la ecuanimidad.

Por eso, como decía la protagonista que cuidaba del anciano en la película Amador, dirigida por León de Aranoa, “sólo cuando estéis en silencio, escucharéis de verdad”. Winston Churchill, afirmó que “existen tres tipos de personas: las que se preocupan hasta la muerte, las que trabajan hasta morir y las que se aburren hasta la muerte”. Pero, cualquiera que sea la tipología del difunto y la opinión que de él tengamos, la música seguirá existiendo en nuestra mente aunque el instrumento ya no emita nota alguna.Publicado en Valencia Plaza, 1 diciembre 2016.

¡Erre que erre!

El gran problema de Rajoy y de Mas, es que no muestran interés en solucionar los problemas, sino en avanzar en su posición", ha declarado recientemente el presidente de la Generalitat, Ximo Puig. Excelente resumen que evidencia una típica situación de bloqueo en la negociación, de la que nadie está a salvo, pues cada una de las partes se enroca en sus postulados, y su actividad se centra más en desacreditar las acciones de la contraparte, antes que en revisar las propias. Se produce lo que Joule y Beauvois llaman "efecto de congelación" por el que las personas se adhieren a lo que consideran que son sus decisiones, de modo que se congela el sistema de posibles alternativas, y los contendientes se focalizan en el comportamiento más directamente vinculado a su posición. 

En 1976, el experto en comportamiento de las organizaciones B.M. Staw, realizó un experimento en el que se pedía a los participantes que, actuando como directivos de una empresa, debían asignar financiación a una de las dos filiales de su corporación. Tomada la decisión, se les pedía que imaginaran que habían pasado unos años y que de nuevo tenían que repartir recursos entre esas dos filiales. Ahora bien, se les informaba que su primera decisión no había funcionado como se esperaba, y que la filial que inicialmente recibió el dinero no solo no había mejorado, sino todo lo contrario.

Curiosamente, los participantes mostraron una clara tendencia a asignar más dinero a la empresa a la que se lo habían dado en la primera ocasión, pese a los malos resultados. Cosa que no pasaba cuando, en una variante del experimento, se les explicaba que en este segundo momento tenían que sustituir al director que había tomado la decisión inicial de asignación de recursos, y que había sufrido un accidente: en este supuesto, la tendencia era claramente proporcionar menos dinero a la filial de resultados negativos, abandonando el camino elegido inicialmente por el director accidentado.

La conclusión es clara: contrariamente a lo que cabría esperar, los humanos una vez hemos tomado una decisión -justificada o no-, tenemos tendencia a aferrarnos a la decisión inicial, aunque los hechos la cuestionen seriamente, el coste ya no sea razonable o ya no nos permita alcanzar los objetivos fijados. Esto mismo ya lo observó en el siglo XVII Guillem de Castro cuando, en su obra "Las Mocedades del Cid", ponía en boca del Conde Lozano, estos versos:

Esta opinión es honrada:

procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla

Y a esta instintiva escalada de compromiso y de "irracional" coherencia, contribuirán los llamados por Schacter pecados de la memoria, en especial, la atribución errónea de lo sucedido, la sugestionabilidad o el sesgo retrospectivo, a los que acompañará eventualmente la persistencia que nos hace recuperar de forma insistente recuerdos incómodos o angustiosos.

Así las cosas, ¿cómo evitar ser de esas personas que, como decía William Holden en "Grupo Salvaje", "el orgullo les impide aprender de sus errores"? ¿Cómo evitar que sigamos cavando un hoyo cada vez más profundo? Quizá solo cabe saber decir "basta", y para asegurarnos que lo haremos debemos analizar regularmente la situación, fijar de antemano un límite que no superaremos, y que nos evitará incurrir en mayores pérdidas, y tomar una nueva decisión.

De otro modo, y como método para la aliviar la desagradable sensación que nos produce la incoherencia a la que nos hemos arrastrado, solo haremos que insistir en justificar la lógica de nuestras acciones; pero no tanto por la racionalidad de las mismas, sino por la atribución cierta o no de perversas intenciones al contrario. Es lo que se conoce como "disonancia cognitiva", y que pretende salvar la tensión que padecemos cuando la virtuosa coherencia inicial, se ha convertido en una ciega tozudez. Por eso R.W. Emerson advertía que "las coherencias tontas son la obsesión de las mentes ruines". Publicado en Valencia Plaza, 11 septiembre 2015

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Negociar (más) para decidir (mejor)

Mariano Rajoy, el Impasible, ha advertido al presidente de la Generalitat de Cataluña, Artur Mas, el Astuto, del "lío" en el que se mete al firmar el decreto de convocatoria de la "consulta popular no refrendaria" del próximo 9 de noviembre. Por su parte, Más se sigue quejando de que el Estado y el Gobierno español "no quieran negociar".

La falta de voluntad negociadora es un recurso que reiteradamente todas las partes en un conflicto, cualquiera que sea su naturaleza, se echan en cara recíprocamente. De hecho cada rival suele hacer suya la frase atribuida al presidente estadounidense Kennedy: “No podemos negociar con aquéllos que dicen, «lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable»”. Un aspecto clave en estas situaciones de bloqueo es la fuerza del pensamiento de grupo, que es definido por el psicólogo Janis como el modo de pensar que utilizan los miembros de un grupo muy cohesionado, cuando el deseo de unanimidad impide una valoración realista de las distintas alternativas. Sus síntomas son: ilusión de invulnerabilidad, creencia en que lo que decide el grupo es siempre justo, estereotipos despectivos sobre quienes no pertenecen al grupo, capacidad colectiva de racionalizar sus propias conductas cuando son criticadas desde fuera, ilusión de unanimidad interna, autocensura, presión directa sobre los disidentes, y aparición de guardianes de la ortodoxia. Serían de los que a la pregunta “¿sabes cómo se llaman aquellos que piensan que todos están contra ellos?”, responden como Woody Allen, en el filme La maldición del escorpión de jade: “Perspicaces”.

Ante esto, el riesgo de no analizar todas las alternativas, valorar solo lo que respalda la propia decisión y no preparar planes de contingencia es ciertamente alto, y las consecuencias pueden ser letales. Como ejemplo, recuerda Manuel Conthe, el estallido del Challenger en 1986. Los ingenieros de la NASA despreciaron el riesgo advertido por la compañía suministradora de equipos de efectuar un lanzamiento a temperatura inferior a 12 grados. La helada en Cabo Cañaveral la mañana del despegue impidió que se dilataran las juntas de caucho que sellaban los depósitos de combustible sólido del cohete, y este imperfecto sellado permitió la fuga de gas y la explosión de la nave durante su ascenso. De esa seguridad aparente no estamos libres nadie, y por supuesto tampoco los partidos políticos.

Otro recurso habitual en situación de conflicto es convertir una situación concreta que afecta a determinadas personas en un determinado contexto, en un ejemplo generalizable y extensible a cualquier individuo de modo que se obtenga un mayor respaldo de los intereses particulares. Un ejemplo de esto lo podemos observar al otro lado de la frontera, donde los pilotos de Air France tras dos semanas de huelga, han decidido volver al trabajo, después de lograr que la dirección de la empresa retirara su proyecto de Transavia Europa para hacer frente a la competencia de otras aerolíneas de bajo coste, en particular Ryanair, Easyjet o Vueling. Una pugna en la que están inmersas todas las aerolíneas tradicionales, cuyo modelo de negocio no puede sostenerse con los costes que se generaron durante los tiempos en los que no tenían competencia, y a la que los colectivos con mejores condiciones se resisten con toda su fuerza. Y siguiendo la táctica de generalización mencionada, los pilotos de Air France querrán aparecer como la resistencia de los trabajadores ante los intentos del capital de aplicar tácticas de dumping social; y no como trabajadores altamente remunerados que no quieren que otros trabajadores puedan cobrar algo menos por igual trabajo (175.000 euros/año frente a sus 200.000 euros/año, según el análisis de Les Echos).

En una versión más primigenia de esta táctica, el antropólogo Marvin Harris estudió cómo se gestionaban las disputas en sociedades organizadas en bandas y aldeas, observando que lo importante no era tanto tener la razón  o la verdad, sino la capacidad para movilizar a la opinión pública hacia uno u otro bando. Así, el duelo de canciones entre los esquimales centrales y orientales. Entre estos pueblos, planteado el conflicto, no hay testimonios a favor o en contra, sino que los litigantes, en una gran reunión pública,  se turnan para cantar canciones insultantes contra su adversario. Los asistentes muestran su preferencia con diferente grado de risas, hasta que uno de los contendientes pierde los estribos y con ello el respaldo mayoritario. Volviendo a la huelga de pilotos, el 69% de los franceses consideraba injustificado el paro, y entre los demás empleados de la compañía también crecía el descontento contra lo que consideraban un tour de force de los trabajadores mejor pagados, que suponía unas pérdidas diarias para la empresa de entre 15 y 20 millones de euros. Si abortar ese proyecto dificultará la viabilidad de la empresa y con ello la de los puestos de trabajo de todas las personas relacionadas directa o indirectamente, no parece que haya sido la clave en la solución del conflicto.

Así pues, como se ve, en la gestión de los conflictos los argumentos más o menos racionales, solo contribuyen en una pequeña parte a la resolución de los mismos. Por eso, como advertía el escritor Mika Waltari “en toda negociación, el hombre honrado está destinado a llevar la peor parte, mientras que la picardía y la mala fe se apuntan finalmente los tantos”. Y aunque las estratagemas negociadoras no pasan desapercibidas al observador experto, no es menos cierto que también cautivan a otros muchos que, bien por no querer profundizar en lo sustantivo, bien porque esperan verse indirectamente beneficiados por esos planteamientos, se dejan querer y arrastrar por esa corriente de opinión. Quizá porque piensan que “no importa hacia dónde vas, sino cómo te sientes cuando formas parte de algo” tal como decía Leonardo di Caprio en la película La playa. En cualquier caso, ante toda situación de conflicto, convendrá recordar la sentencia india que advierte que “una vez a lomos de un tigre, no es seguro que sepamos desmontar”. Publicado en Valencia Plaza, 30 septiembre 2014. 

Los 3 pilares de la comunicación interna

Si te perdiste mi intervención en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos, organizado por APD, aquí la tienes en diferido, por gentileza de Grupo VS (software de recursos humanos y educación). La comunicación interna está en la base de toda estrategia de recursos humanos, y sus tres pilares son: Transparencia, Relevancia de contenidos y Sensibilidad hacia el destinatario. En los links podrás ver otros artículos míos relacionados con estos factores

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"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Cinturas de madera

“No me tengo por una ratita política y voy a ir en el barco hasta que se hunda y el barco no se va a hundir" afirmó Rita Barberá, alcaldesa de Valencia desde 1991, tras los resultados del PP en las recientes elecciones al parlamento europeo. Frase que, por otra parte, es habitual en otros ámbitos incluidos los deportivos cuando el equipo no funciona y vislumbra el descenso de categoría. Se olvida la célebre máxima de Napoleón de que una retirada a tiempo es una victoria, y se confunde el sentido de responsabilidad con el de resistencia, el de renovación con el de seguridad, porque como le recordaba al personaje encarnado por Denzel Washington su proveedor de droga vietnamita en el filme American Gangster: “retirarse cuando uno está arriba no es lo mismo que renunciar”. Y es que si todos hacemos lo mismo, siempre, del mismo modo, en el mismo sitio, es difícil que podamos pensar diferente y que presentemos nuevas alternativas, o como diría Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Después de que 200.000 personas valoraran a unos 25.000 líderes de organizaciones públicas y privadas, Zenger y Folkman concluyeron que las debilidades fatales para un líder, dando por supuesto que de partida sea íntegro y honesto, son pecados de omisión: no aprender de los errores, carecer de habilidades interpersonales esenciales, no abrirse a nuevas ideas o diferentes, no asumir la responsabilidad y no conseguir los resultados. Cometer uno o más de estos pecados hace prácticamente imposible que alguien pueda ser percibido como un líder efectivo. Según los mencionados expertos, la receta más efectiva para corregir esas debilidades serán dosis masivas de feedback o retroalimentación que permitan al líder tomar conciencia de su flaqueza.

Ahora bien, el problema es que no todo el mundo, sea cual sea su posición en una organización o incluso en otro entorno, está preparado para asimilar esa terapia, y con frecuencia se observa cierta resistencia a aceptar esas otras perspectivas que los demás tienen sobre nosotros, porque nos descubren ese punto de nuestra espalda sobre el que no tenemos visión directa. Solo unos pocos están dispuestos a valorar esa información y crecer y mejorar a partir de ella. En cambio, muchos niegan la capacidad y legitimidad del que proporciona el feedback para emitir esa opinión como argumento para ignorarla, mientras otros, como mucho, pretenden minimizar las críticas que se les hacen y se limitan a esbozar un cambio superficial. Por eso, para superar esas debilidades no bastará con pretender reforzar la comunicación para lograr explicar mejor las cosas que se hacen, porque si bien esta táctica parece reconocer un fallo en el emisor del mensaje, no es menos cierto que apunta también a la posible responsabilidad del receptor, que parece que no es capaz de entender correctamente el mensaje, aunque quizá lo comprenda perfectamente.

Ya decía Aristóteles que consideraba “más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo”. Y es que solo desde la humildad de reconocer nuestras limitaciones se está en disposición de construir una estrategia que descanse en aprender y mejorar. Y a menudo esas limitaciones solo se asumen cuando salimos, voluntariamente o no, de nuestra zona de confort, de donde nos encontramos cómodos, porque contrariamente  a lo que muchos piensan, estas situaciones son las que ofrecen la oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia, pues, en definitiva, los problemas no son sino oportunidades en ropa de faena.

 No entenderlo así nos convertirá en candidatos a sufrir el síndrome de la “cintura de madera” por el que el defensa pierde agilidad y destreza para prever y contrarrestar los cambios de ritmo y regates del atacante. Ese anquilosamiento podrá retrasarse y minimizarse mediante el pertinente entrenamiento, pero llegará un momento en que procederá la retirada o cambiar de escuadra. Por eso, del mismo modo que un nuevo jugador en el equipo plantea competencia y sana tensión entre los ocupantes de la misma posición, y el competidor obliga a las otras empresas a espabilarse para mantenerse en el mercado, el resultado electoral debe generar reflexión y nuevas iniciativas entre los distintos contendientes, pero no para que todo siga igual, como sugería Alain Delon a Burt Lancaster en la película El Gatopardo, sino para tomar realmente en cuenta lo que los electores demandan.  Publicado en Valencia Plaza, 3 junio 2014

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.

En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

   • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

   • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

   • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

   • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

   • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

http://blog.luis-reyes-plasencia.info/sus-vidas-cuanto-pesan/ En épocas de crisis como esta que nos está tocando vivir lo más difícil es ver las oportunidades, solo nos preocupamos pero no nos ocupamos de nuestros problemas... En un post pasado compartí una escena de la película Up in the Air que trataba sobre la importancia no solo preocuparnos por nuestros problemas sino también de ocupamos de nuestros problemas, y sobre todo de nunca renunciar a nuestros sueños...

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

Percepción distorsionada de la realidad

“De lo que más satisfecho me siento es del cambio de percepción en la economía española que ha habido fuera y dentro de España”, decía el presidente del gobierno Mariano Rajoy, en su balance del año 2013. Y prácticamente sin solución de continuidad, el líder de la oposición y ministro hace apenas dos años, Pérez Rubalcaba  resumía su balance con un tajante: “Menos derechos, más desigualdad y más mentiras". Sin duda una y otra interpretación no pueden ser más opuestas, y ambos parecen ejemplificar el tradicional dicho de que “nada es verdad ni es mentira, todo depende del color del cristal con que se mira”, porque como defendía Pearls (1893-1970), uno de los fundadores de la terapia gestáltica, tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo, con la verdad objetiva y absoluta. Desde una perspectiva evolucionista, podríamos decir que el objetivo de todo organismo vivo es buscar su propia supervivencia, y a veces para lograrlo no duda en contarse una versión distorsionada de la realidad, o como lo sintetizaba más crudamente el personaje interpretado por James Fox en la película King Rat en la que se narra la historia de un grupo de prisioneros aliados en un campo de concentración japonés, “todos tienen que mentir para seguir viviendo”.

El neurólogo Oliver Sacks, en cuya autobiografía se inspira el filme Despertares, protagonizado por Robin Williams, explica cómo durante mucho tiempo recordó como cierto la caída de bombas en el jardín de la casa familiar en Londres durante la Segunda Guerra Mundial, hasta que uno de sus hermanos le hizo ver que cuando sucedió eso, ellos no estaban en Londres. Su vívido recuerdo se basaba en una carta muy descriptiva en la que con gran detalle otro hermano les narró lo sucedido, de modo que Sacks creyó como verdadero un recuerdo “falso”. Por eso los neurólogos dicen que el recuerdo implica un proceso de reconsolidación de los sucesos acaecidos y de otros aspectos asociados que puede que nunca ocurrieran, y como resultado de todo ello el recuerdo puede reforzarse, atenuarse o incluso desaparecer. Por eso es tan frecuente que las versiones de un mismo suceso sean tan variadas como testigos hubieron. Hasta somos capaces de ver lo que no está presente físicamente, en lo que se ha llamado el síndrome de Bonner, y que describe la situación de personas que pierden la vista y empiezan a ver cosas –como flores, pájaros, otras personas- que saben que no son reales. Y quizá por eso mismo las versiones que sobre la crisis ofrecen en sus memorias el ex presidente del gobierno Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, no sean del todo coincidentes. Aunque en este último caso, alguien podría sarcásticamente relacionarlo mejor con el síndrome de Anton, en el que una apoplejía produce la ceguera, pero el paciente la niega, y solo después de haber chocado reiteradamente con muebles y paredes, comienza a pensar que algo no va bien. Y es que sobre la fragilidad de la memoria se han hecho numerosas chanzas, porque como afirma Lauren Bacall en The Walker: “la memoria es un órgano poco fiable, comparable al pene”. De hecho Óscar Wilde (1854-1900) decía irónicamente que “sólo publican memorias aquellas personas que ya han perdido totalmente la memoria”, y en el último trimestre del año hemos constatado que diversos políticos de nuestro panorama nacional, como Felipe González, José María Aznar, o Julio Anguita, además de los antes mencionados, no se han resistido a la publicación de “su” versión de “nuestra” historia reciente.

En cualquier caso, y aunque asumamos que somos inevitables víctimas de nuestros sesgos personales,  y que no siempre recordaremos con exactitud los hechos pasados ni los interpretaremos de forma congruente y pacífica, no podemos renunciar a extraer de la memoria experiencias que mejoren nuestra capacidad y nuestro criterio, resistiendo y superando la enorme tentación de limitarnos a buscar la justificación a toda costa de nuestro comportamiento. Frente a la flaqueza de la memoria, y el subjetivismo de la percepción deberemos imponer como estrategia la disciplina de la humildad y la apertura de miras como medios para abandonar el frecuente y primitivo argumento de descalificar sin más al que no está de acuerdo con nuestra percepción de las cosas. Solo así podremos aspirar a reducir el riesgo de decepcionar a todos, siempre. Y es que como advierte Jeff Hawkins, creador de la agenda electrónica Palm y fundador del Redwood Neuroscience Institute, para ser inteligente hay que tener capacidad de predecir… de forma correcta. (Publicado en Valencia Plaza 2 enero 2014)

Comunicación y poder: el episodio de Canal 9.

Si el ciudadano Charles Foster Kane, interpretado por Orson Welles,  no estaba interesado en las minas de oro que le habían hecho inmensamente rico, sino en los periódicos, debía ser por algo. Quizá por eso ha resultado cuanto menos sorprendente la decisión del presidente de la Generalitat Valenciana, Alberto Fabra, de cerrar la radiotelevisión de la comunidad autónoma. Y no tanto por el evidente y reconocido déficit presupuestario de dicho ente, cuanto por lo que supone para todo poder político el privarse de un canal de comunicación que le permita difundir su mensaje. Porque resulta difícil pensar que pudiéramos estar asistiendo a un cambio de estrategia, y que siguiendo a Umberto Eco, nuestros políticos comenzaran a  defender que “hoy no salir en televisión es un signo de elegancia”. No parece creíble.

La relación entre el poder político y los medios de comunicación es un clásico recurrente, en especial en nuestro tiempo en el que como indica el sociólogo Manuel Castells, “la comunicación y la información políticas han quedado capturadas en el espacio de los medios; fuera de su esfera sólo hay marginalidad política”. O por decirlo de una forma más evidente, si no apareces en los medios no existes. Claro que podemos pensar que cerrar una televisión no tendrá un impacto relevante, en tanto que siguen existiendo otros medios de  comunicación. Pero no es menos cierto que nuestra sociedad actual prefiere lo visto y oído a lo escrito.  Porque si bien según el Barómetro de Hábitos de Lectura y Compra de Libros de 2012, el 59,1% de los españoles mayores 14 años lee en su tiempo libre, la información política no es su temática favorita. Solo así se explica que el libro de Belén Esteban haya alcanzado su segunda edición tan solo dos días después de su publicación. Y es que ya  Adolf Hitler afirmó que “las grandes masas de la nación solo sucumbirán ante la fuerza de la palabra hablada”, y acabó así convirtiéndose en perverso paradigma del control de las emisiones de  radio por la propaganda política a través de su ministro Goebbels, caricaturizados ambos por Quentin Tarantino en su película Malditos bastardos (2009). Por supuesto que con la aparición y popularización de la televisión, la tensión entre el poder político y el “cuarto poder” no ha desaparecido, antes al contrario, y así en nuestro país tenemos ejemplos de configuración de redes de intereses de uno u otro signo que engloban a partidos políticos y medios de comunicación afines, que protagonizan roces y enfrentamientos más o menos frecuentes.

La tentación de disfrutar de un canal de comunicación tan poderoso como la televisión, que permite alcanzar a un amplio número de ciudadanos, es difícilmente resistible, y en el caso de nuestra televisión autonómica más aún ya que a fin de cuentas es en la práctica la única ventana a la que pueden asomarse nuestros políticos locales, y no todos. Cuenta ahora la periodista de Canal 9, Yolanda Mármol, diversas anécdotas sobre las directrices que le indicaban en el tratamiento de diferentes políticos, e incluso cómo cambiaban éstas según quien mandara dentro del propio partido gobernante. Nada nuevo bajo el sol: en el filme Octubre (1927) dirigido por Eisenstein, la imagen de Trotski, caído en desgracia durante la fase de posproducción, fue eliminada por la censura soviética de Stalin. E incluso en la tan “independiente” BBC cocían habas desde sus comienzos, cuando su primer director general John Keith, escribió los discursos del primer ministro británico Baldwin durante la huelga general de 1926. Ya advertía el presidente estadounidense Theodore Roosvelt (1858-1919), que “el periodista de investigación es a menudo indispensable para el bienestar de la sociedad, pero sólo si sabe cuando dejar de investigar”.

Demasiadas sombras pues en la relación entre poder y comunicación; por su propia naturaleza, la política persigue influir a través de cualquier canal disponible, y, a su vez, los medios de comunicación encuentran en los entresijos del poder buena parte de sus contenidos informativos. Por tanto, parece difícil vislumbrar una separación aséptica entre ambas esferas, y ni siquiera podemos imaginar una sin la otra,  hasta el punto que el político alemán Hans-Dietrich Genscher afirmó: “si tuviera que decidir si debemos tener un gobierno sin periódicos o periódicos sin gobierno, no dudaría en preferir lo segundo”. Publicado en Valencia Plaza (27 noviembre 2013).

Poder y comunicación: el síndrome de Hybris (publicado en Levante EMV)

“Antes de abrir la boca, asegúrate de hacer lo correcto” le recordaba a Kevin Costner su alter ego interpretado por William Hurt en el filme “Mr. Brooks” (2007). Ruedas de prensa sin preguntas, comparecencias a través de pantalla, respuestas estándar para eludir la contestación detallada… Estas son algunas de las prácticas, cada vez más frecuentes, que los representantes políticos, en especial los que detentan el poder, utilizan como medio de ¿informar? ya sea a la prensa o a los partidos políticos rivales.  Einstein (1879-1955) afirmaba que lo importante es no dejar de hacerse preguntas, pero muchos deben pensar que solo hay que dejarse hacer las preguntas que uno quiere y sabe contestar. El problema es que aunque procuremos no exponernos a las preguntas difíciles e incómodas, esto no evita que nuestro entorno se las siga haciendo, hasta el punto que como decía irónicamente Óscar Wilde (1854-1900) “resulta de todo punto monstruosa la forma en que la gente va por ahí hoy en día criticándote a tus espaldas por cosas que son absolutamente y completamente ciertas”. Y es que uno de los principios básicos de la comunicación es que aquello que tú no cuentes, será contado por los demás, y ello pese a que no siempre tengan ni la mejor información, ni la mejor intención. Cualquier persona que tiene poder, ya sea un político, un directivo, un representante sindical o un padre de familia,  tiene la obligación de responder sobre su área de influencia, le guste o no, porque en definitiva eso es la responsabilidad. Esconder la cabeza en la tierra como hace el avestruz, o taparse los ojos como hacen los niños, y creer que la amenaza ha desaparecido es tan inútil como un cenicero de moto.

D. Owen, En el poder y en la enfermedad.     

Los antiguos griegos hablaban de Hybris para referirse a la soberbia que desprecia las limitaciones impuestas por los dioses a los hombres, y los derechos y dignidad de los demás. Inspirándose en este concepto, el político socialdemócrata británico, al tiempo que neurólogo, David Owen, acuño el término “síndrome de Hybris” para referirse al modo de conducta que suele afectar  a los políticos que ostentan el poder durante mucho tiempo, y que se caracteriza fundamentalmente por no escuchar y por no reconocer sus errores. Entre sus síntomas Owen menciona la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, tendencia a hablar de uno mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, y la excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica ajenos. A la vista de estos síntomas cabe preguntarse si no es posible incurrir en ellos, aún sin ser político. Y la respuesta es que seguramente sí, porque el poder no se mueve solo entre los cargos públicos, sino que está en cualquier organización y en cualquier relación humana. Detentar el poder en sentido amplio es disponer de los medios para conseguir los resultados que pretendemos, y cuanto más duradera sea esa situación más riesgo de ensoberbecimiento existe. Pero el poder tiene entre sus características intrínsecas que es dinámico y limitado en el tiempo, por lo que antes o después el político perderá las elecciones o será condenado por algún turbio asunto, el directivo será despedido, el representante sindical se quedará sin apoyos, o el padre de familia verá que sus hijos abandonan airados el hogar familiar. Todo ello será la manifestación de la cólera de los dioses personificada por la diosa Némesis, que humillará a los orgullosos y a los soberbios, y que con un dedo sobre sus labios, recuerda que para no atraer esa cólera divina conviene ser discreto y prudente. Por ello, permitamos las comunicación bidireccional que si no, no es comunicación, y recordemos y aprovechemos que “las críticas no serán agradables, pero son necesarias”, como afirmaba Winston Churchill (1874-1965).

Más de 100 profesionales participan en el 2º 'afterwork' de la Red Itinere Talent

Junto a las organizadoras y otros dos colegas de RR.HH.

El jueves pasado participé en el afterwork de la Red Itinere Talent. Esta red es un grupo valenciano de Linkedin con más de 850 miembros, comprometida con la búsqueda y empleabilidad del talento de nuestra tierra. Reúne a empresas y expertos profesionales de todo tipo de sectores (asesorías, clínicas, formación, TIC , community management, fotografía, directivos...).Sus fundadoras, Virginia Seguí y Marga Martí, resaltan que el propósito de este tipo de eventos (el primero fue en noviembre pasado) es constituir estos afterwork como punto de reunión del grupo y como foro de networking activo, abriendo posibilidades a diferentes tipos de colaboración entre sus miembros. "En un entorno en el que las relaciones laborales tradicionales se ven afectadas por la crisis económica, reforzar nuestra empleabilidad es un elemento estratégico en la carrera de todo profesional con visión de futuro", afirma Seguí.  Así, tras acabar la jornada laboral, más de 100 profesionales se encontraron en el Pub Corso, en el valenciano Paseo de la Alameda, y en un entorno distendido intercambiaron información y proyectos, buscando puntos de mutuo interés. Doce patrocinadores colaboraron para que el afterwork fuera de nuevo un éxito.Empresas valencianas como Arquimorada, Belaba, Compañía Teatro Quimera, Consher Consulting, Corex, Corvan RH, Clínica Dr. Senís, Formainnova, Importdisplay, Javier Gilabert Estudio de Fotografía y Render 3D, Navaclinic, Newalia, La Tarta Violeta y Zetade demostraron así que hay otras formas de fomentar el desarrollo de personas.

 Durante el evento, intervino Hugo Bueno, socio de Newalia, para recordar brevemente a los participantes la importancia y las oportunidades del mundo en red y de este tipo de actos. Las recomendaciones de esta red de talento se pueden resumir en cuatro: 

1. La red on line, virtual, para ser realmente efectiva necesita tangibilizarse en una red off line, y este tipo de eventos contribuye a ello.

2. Los profesionales en transición necesitan contextos complementarios a los tradicionales para promover sus redes de contactos, más allá de lo que era su entorno profesional habitual. 

3. Si no hay trabajo para tu perfil tradicional, busca cómo desarrollar y aprovechar tus capacidades para adaptarlas a lo que el mercado necesita en este momento. 

4. La red de contactos permite, tanto al profesional independiente como a la empresa, conocer las actividades y recursos de otros, y explorar las posibilidades de compartir recursos y/o sinergias de colaboración, con la que acceder a nuevos proyectos sin incrementar los costes y los riesgos.

La sorpresa de la tarde corrió a cargo de Teatro Quimera que dinamizó el afterwork con actividades sobre el juego de la comunicación. Dado el éxito del evento, sus organizadores ya piensan en el siguiente.

Consejos para no precipitarse: piensa antes de hablar...o de escribir

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Parece evidente y totalmente lógico el mensaje del citado aforismo. Piensa antes de abrir la boca o de escribir. Lo que no es tan obvio es que lo practiquemos. El control de la emisión del mensaje es quizá uno de los pocos ámbitos sobre los que tienes como persona un poder absoluto. No importa si hay estímulo al que responder o no. Lo único cierto es que depende exclusivamente de tí emitir el sonido o dejar por escrito el mensaje. A partir de que hablas o de que aprietas enter y envias el mensaje, tu control sobre la situación y las consecuencias cae dramáticamente. Entiendo que es complicado morderse la lengua en una conversación, especialmente si el tema es de interés para nosotros, o contra natura no darle al enter y enviar el mensaje de tono soliviantado que podemos haber escrito de manera casi compulsiva. Pero amigo, date cuenta que sí que somos capaces de controlar casi siempre nuestra respuesta hacia nuestros superiores en la jerarquía, y sin embargo no somos tan cuidadosos cuando se trata de compañeros o subordinados. El porqué parece evidente, pero lo que me hace rebelarme intelectualmente es por qué no siempre podemos ejercer conscientemente ese control. Quizá en el fragor de la discusión ese autocontrol es una quimera, pero te sugiero una técnica que sí puedes aplicar como filtro, al menos en la comunicación escrita. Ante un estímulo que te provoca un impacto negativo o desagradable, en vez de descolgar el teléfono, o salir de estampida en busca del "agresor", prueba a enviarle un mail y escribe en él todo lo que piensas; seguramente en la traducción del pensamiento a la letra empezarás a ordenar los hechos, calibrarlos y priorizarlos por su real importancia. Aún así es posible que el tono del mail siga siendo de los que consigan que no te inviten a más cumpleaños. Intenta refinarlo, o si no, simplemente mándalo a Borradores, y reléelo más tarde. Entonces, valora la conveniencia de la respuesta. Si decides enviarlo, el tono más objetivo que, después de varias revisiones, habrás conseguido, seguro que logrará un efecto más eficaz. Y si decides no enviarlo, al fin y al cabo te has dado el gustazo de desahogarte, y sin consecuencias. Win, win.