2018, ¿año del telegobierno?

Mucho revuelo ha causado que durante la crisis de la gran nevada que colapsó la AP-6, Gregorio Serrano, director de la Dirección General de Tráfico, reconociera que “estaba en el despacho de mi casa con todo el equipamiento tecnológico”, ya que “es totalmente indiferente” el lugar en que uno se encuentre “para coordinar un operativo como éste”.

Lo cierto es que la posibilidad de prestar servicios a distancia es un tema que ha irrumpido este año con fuerza. Así asistimos igualmente al debate de sí es posible gestionar una comunidad autónoma desde otro país, como parece pretender Carles Puigdemont.

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato, definiéndolo como aquel en que la prestación de la actividad laboral se realice de manera preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por este, de modo alternativo a su desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa. Para que esto sea posible solo requiere que se formalice por escrito, y el trabajador tendrá, en general, los mismos derechos y retribuciones que los que prestan sus servicios en el centro de trabajo de la empresa.

No obstante lo dicho, lo cierto es que esta forma de contrato no es común en España; al contrario, es lo excepcional. Así se entiende la extrañeza que le causaba al periodista Antonio García Ferreras la respuesta del director de la DGT; y lo mismo le pasaba al lehendakari Urkullu cuando manifestaba que no se puede dirigir un país o un gobierno vía telemática o vía internet, refiriéndose a la situación del ex presidente de la Generalitat de Cataluña, porque “hacer política implica estar presente”.

 

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses. Y ello pese a que el trabajo a distancia es muy valorado por los profesionales por las ventajas que supone para conciliar trabajo con vida familiar, así como para poder seguir formándose, y trabajar con cualquier cliente en cualquier lugar del mundo.

Es cierto que hay tareas y trabajos que solo pueden hacerse físicamente en el centro de trabajo, pero no lo es menos que cada vez son más las que no requieren esa presencia. Además, cualquiera que sea la naturaleza de la actividad, de nuevo el Estatuto de los Trabajadores prevé que el trabajador está obligado a realizar el trabajo convenido bajo la dirección del empresario con la diligencia y la colaboración debidas. Y que, en cualquier caso, tanto trabajador como empresario se someterán a las exigencias de la buena fe.

Podríamos elucubrar que el problema que subyace para que el teletrabajo no crezca a mayor ritmo es el de una creencia incierta entre presencia y resultados, y, en última instancia, de falta de confianza. Ya Baltasar Gracián afirmaba que la confianza es la madre del descuido. Y en esta línea, el reciente barómetro del CIS de diciembre nos recuerda que un 57,4% de los españoles cree que nunca se es bastante prudente en el trato con los demás. Si además constatamos que ese mismo barómetro recoge que los políticos son considerados el segundo problema actual de España, parecen lógicas las mencionadas reacciones de Ferreras y Urkullu.

Y es que, como reflexionaba Kurt Russell en el filme The art of Steel, “tienen que traicionarte para que te des cuenta de que la auténtica moneda del mundo no es el dinero, sino la confianza. Porque si no puedes confiar en alguien ¿qué es lo que tienes?”

En cualquier caso, parece que el futuro de las relaciones laborales va a exigir un replanteamiento del modo de prestar los servicios, porque cada vez más las empresas van a tener que contemplar una fuerza laboral en la que los trabajadores contratados directamente y a tiempo completo no van a constituir necesariamente el segmento mayoritario de sus recursos humanos.

La segmentación existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, se va a hacer más compleja con la robótica y la inteligencia artificial.

La segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, no solo no va a desaparecer, sino que se va a hacer más compleja con el desarrollo de la robótica y la inteligencia artificial. En ese contexto, dónde se realice el trabajo no será lo más crítico, y la distancia ya no implicará necesariamente el olvido. Publicado en Valencia Plaza, enero 2018.

Robotización: ¿Sueñan los empresarios con androides?

En los últimos tiempos el debate sobre el impacto de la automatización y robotización sobre el mercado de trabajo está de gran actualidad. Decía Víctor Hugo que “el futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Y aunque “predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro” – así lo afirmaba el premio Nobel de Física, Niels Bohr- son diversos los intentos de vislumbrarlo.

Ya en 2013 la Universidad de Oxford realizó un estudio sobre 702 puestos de trabajo en Estados Unidos y concluyó que el 47% de las tareas desparecerían antes de veinte años. Primero serían ocupaciones relacionadas con el transporte, la producción, administración, logística, construcción y venta; pero más tarde tampoco se librarían las relacionadas con la ciencia, la ingeniería, el arte o la mercadotecnia. Según estos investigadores, la probabilidad de que un puesto sea más o menos susceptible de ser sustituido por la tecnología descansa en lo poco o mucho de inteligencia social, creatividad, y percepción y manipulación que presente. Así, por ejemplo, la inteligencia social que requiere un lavaplatos es menor que la de un “relaciones públicas”, la creatividad en una función administrativa será menor que la de un diseñador de moda, y la diferencia de percepción y destreza en la manipulación requerida por un operador de telemarketing o un cirujano son evidentemente muy dispares.  Ahora bien, incluso aquellas profesiones que no parezcan candidatas a la supervivencia, en tanto que hagan de la persuasión, la negociación, la originalidad, el cuidado de otros o la percepción social una diferencia no serán fácilmente sustituibles.

Pero además de esas habilidades, hay otros dos predictores de la probabilidad de ser reemplazado por un androide: el nivel de formación adquirido y la retribución asociada a la función desempeñada. En principio, a mayor formación, menos probabilidad de sustitución; así, según la OCDE, el 44% de los trabajos de los estadounidenses con nivel de estudios inferior al bachillerato tienen altas probabilidades de automatización, mientras que se reducen al 1% entre los que disponen de título universitario o superior. Después, el nivel salarial como expresión del valor aportado por la tarea, también puede darnos idea del futuro de determinados trabajos. Así, según el Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca en un informe de 2016 vaticinan un 83% de probabilidades de ser robotizados para los trabajos remunerados por debajo de 20 dólares por hora, y un 30% si la retribución está entre 20 y 40 dólares por hora; en cambio, esas probabilidades se reducen al 3% si la remuneración supera los 40 dólares por hora. ¿Ha cogido ya su calculadora?

En nuestro país recordemos que en 2014, según el último estudio del INE disponible, el salario promedio fue de 22.858 euros brutos, si bien la mediana se sitúa en 19.263 euros, y el salario más frecuente en 16.490 euros. En suma, el promedio de salario por hora quedó en 11,51 euros. Y en cuanto a la relación entre salario y formación, podemos observar que los trabajadores sin estudios o que no han completado la educación primaria tuvieron una remuneración inferior en un 37,1% al salario promedio. En cambio, a partir del nivel de formación profesional de grado superior se comienza a superar el salario promedio, y así los licenciados y doctores percibieron un salario anual un 55,3% superior. Como le decía a Tim Robbins su jefa en el filme Código 46: “todos tenemos problemas; solucionarlos es el indicador de nuestra valía”.

En cualquier caso lo que también parece evidente es que este proceso de automatización no es tan rápido como podrían aventurar los tecnopesimistas, tanto es así queinicialmente no producirá una destrucción neta de trabajo sino un incremento, como afirma Jeremy Rifkin, que ya en 1995 escribió un premonitorio libro con el título de “El fin del trabajo”. Por otra parte, la segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal, no parece que vaya a desaparecer, si bien el porcentaje de personas en cada una de las casillas puede alterarse según cómo se gestione esta evolución. Marvin Minsky, padre de la inteligencia artificial e inspirador de la corriente transhumanista se preguntaba:” ¿Heredarán los robots la tierra?”, y su respuesta era: “Si, pero ¡ellos seremos nosotros! ¡Nosotros seremos ellos!” Publicado en La Vanguardia, 6 febrero 2017.

Demografía: Sí es país para viejos...

“Los cuarenta son la edad madura de la juventud; los cincuenta la juventud de la edad madura”, declaraba Víctor Hugo ya en el siglo XIX. Y lo cierto es que la tendencia a disfrutar cada vez más tiempo de nuestras capacidades físicas y mentales es una realidad que no ha hecho sino crecer. En esta línea, recientemente supimos de la maternidad de Lina Álvarez, una médica gallega, que volvió a ser madre a los 62 años. En cualquier caso, no parece que, al menos en nuestro país, estas capacidades sean muy aprovechadas por el mercado de trabajo, antes al contrario.

Según los datos de la EPA, el 35,5% del total de desempleados, es decir, 1,6 millones de españoles son mayores de 45 años, y sus posibilidades de salir del paro son del 19,3% entre los 45-54 años, y del 11,9%, entre los 55 y 64 años. De hecho, un 58 % de los parados supera un año en el desempleo, y de estos el 43% son mayores de 45 años. Lo curioso es que, según datos del INE, si observamos los grupos de edad, el segundo más numeroso en la actualidad, tras los que están entre 35-44 años, es el de 45 a 54 años, que representa algo más del 20% de la población, pero que será el más numeroso con diferencia en 2029.

Que en un país como el nuestro, con una esperanza de vida de casi 83 años, y con más defunciones que nacimientos por primera vez desde 1941, se siga utilizando según Adecco, el requisito de la edad en 3 de cada 10 procesos de selección, y que solo un 4% de las ofertas de empleo se dirijan a los trabajadores senior, parece, al margen de la posible discriminación, una contradicción por diversos motivos. Primero, porque demográficamente es ir contra la tozudez de los hechos: de mantenerse la situación actual, la pérdida de población se concentraría en el tramo de edad entre 30 y 49 años, que se reduciría en 1,1 millones de personas en los próximos 15 años (un 28,2% menos). Por tanto, tiende a haber cada vez menos jóvenes, por lo que buscar jóvenes con experiencia, es ciertamente difícil, cuando no ilusorio.

Segundo, porque, por pura evolución profesional, los que ocupan los puestos de responsabilidad en las empresas son, en su mayoría, los de más edad en el mercado laboral, y si son ellos los que definen el perfil a buscar, estarían ellos mismos excluyéndose por fecha de nacimiento. Se suele generalizar y decir que los más jóvenes son más flexibles y con mayor aptitud en las nuevas tecnologías, mientras que los mayores lo son menos y están sobrecualificados, además de que pueden tener expectativas más altas porque han conocido otros tiempos y otras prácticas, con lo que de resistencia al cambio pudiera conllevar. Pero este estereotipo no parece sino la proyección defensiva de quienes así opinan; es decir, activan un mecanismo mediante el que atribuyen a otros algunas características propias. De este modo se evita tomar conciencia de que esas características no deseadas están presentes en uno mismo, con el dolor, conflicto y ansiedad que ello crearía.

Fritz Perls, uno de los fundadores de la terapia gestáltica, advertía que tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo con la verdad objetiva y absoluta, en lugar de reconocer el papel de la percepción y su influencia en la formación de nuestra perspectiva. Por ello no deberíamos olvidar que el psicólogo Cattell acreditó que la inteligencia cristalizada, esto es, aquella que resume la experiencia de la vida, el saber acumulado, la cultura, se mantiene prácticamente inalterada hasta la vejez, y son diversos los estudios que constatan la relación entre experiencia y desempeño laboral. No en vano es precisamente alrededor de los 50 años cuando se va alcanzando un mayor equilibrio afectivo, de modo que las emociones primarias (bruscas y de poco control) disminuyen, en tanto que aumentan las emociones secundarias (más elaboradas y reflexivas), lo que si bien puede suponer reducir el gusto por el riesgo, proporciona distancia y perspectiva para valorar los acontecimientos. Y es que como decía Eddie Redmayne interpretando a Stephen Hawking en La teoría del todo: “todos somos diferentes; por muy dura que sea la vida, siempre hay algo en lo que podemos triunfar; mientras hay vida, hay esperanza”.

Volviendo a Perls, este afirmaba que una herramienta esencial para conformar nuestra percepción y experiencia es el lenguaje que empleamos, de modo que con el simple cambio de verbo y tiempo de conjugación estamos configurando nuestra opción. Así que, quien selecciona debe pasar del “debería” considerar candidatos sin discriminar por edad a “quiero” hacerlo; y candidatos senior, pasen del “no puedo” aprender nuevas tecnologías al “quiero” hacerlo. La demografía les augura un punto de encuentro cada vez más amplio. Publicado en La Vanguardia.com (9 noviembre 2016)

Felicidad, gobierno y empleo

El filósofo Bentham creó un método matemático para averiguar si una acción de gobierno produce más o menos felicidad. Le llamó “felicific calculus” (cálculo de la felicidad), un algoritmo que valoraba la intensidad, duración, certeza e inmediatez de placer o dolor que causaba un acto, así como la pureza del mismo (cuanto menos dolor conlleva, más puro es), si de tal acto se deducían nuevos placeres y a cuántos individuos podía extenderse. De modo que un buen gobierno sería el que causara la mayor felicidad al mayor número de personas. Quizá esta idea pudiera ser una clave para guiar los pactos entre los diferentes partidos políticos de nuestro país. 

No obstante, a la vista de los datos del  barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, a los españoles el que el gobierno esté en funciones no parece afectarnos en cuanto a nuestra sensación de felicidad o satisfacción. Apenas un 1,4% considera que dicha ausencia de gobierno es el principal problema actual en España. Es más, a la pregunta de si nos consideramos personas felices, en una escala de 0 a 10, un 30% de los españoles se da una puntuación entre 9 y 10, y un 49% entre 7 y 8; solo un 4% puntúa por debajo del 5. Algo que también es coherente con la respuesta a cómo de satisfechos nos sentimos con nuestra vida en general, donde un 70% se valora entre 7 y 10. Y ello pese a encontrarnos en el top 10 de países con mayor tasa de desempleo del mundo según la OIT, y que nosotros mismos reconocemos mayoritariamente (un 78%, según el barómetro del CIS) que es el primer problema que existe ahora en España, y que el 53% de los que no tienen trabajo consideran poco o nada probable que lo encuentren en los próximos doce meses.

Son diversos los estudios que acreditan una correlación negativa entre desempleo y felicidad, equiparando su efecto al del luto o la separación; y no solo ni principalmente por la pérdida de ingresos que supone, sino más bien por el impacto que tiene en el estatus social, la autoestima y la vida social que el lugar de trabajo comporta. En esta línea, tras la Gran Depresión, Eisenberg y Lazarsfeld examinaron los efectos psicológicos negativos que, como consecuencia del desempleo, conllevaba la pérdida del orden horario que supone una jornada de trabajo, el compartir regularmente experiencias y contactos con personas más allá de la familia o la vinculación con objetivos y propósitos que trascienden los individuales. Y esos efectos se extienden también incluso a quienes tienen trabajo, pues aumenta su sensación de inseguridad.

 

Pero hay otra paradójica consecuencia del desempleo que señalan los expertos, y que tal vez ayude a comprender el alto sentimiento de felicidad de los españoles: estudios realizados en Reino Unido y en Estados Unidos muestran que cuanto mayor es la tasa de paro, más se reduce el estigma asociado con el propio desempleo, de modo que el paro de los otros tiene un efecto positivo en el sentimiento de bienestar del desempleado, en tanto que duele menos. Y es que al fin y a la postre el trabajo es un factor relevante en nuestras vidas, pero ni el único ni el más importante. Y la felicidad, según Antonio Gala, es eso: ”darse cuenta que nada es demasiado importante”. Las investigaciones científicas sobre las causas de la felicidad concuerdan en que la interacción recíproca entre la genéticaindividual y el entorno configuran los principales aspectos de la vida de una persona. Entre los factores personales se incluyen la salud mental y física, la experiencia familiar, la educación, el género y la edad. Entre los factores externos encontraríamos los ingresos, el trabajo, la comunidad y el gobierno, los valores y la religión. 

El pasado 20 de marzo se celebró el Día Internacional de la Felicidad, una efemérides que tiene su origen en una resolución de la ONU de 2012, en la que se reconoce que la búsqueda de la felicidad es un objetivo humano fundamental, que debe ser recogido en los objetivos de las políticas públicas y en el enfoque que se aplique al crecimiento económico. En esta línea, ya Kant había expresado que los gobiernos tienen que proteger los derechos y libertades del pueblo, y promover su felicidad, sin menoscabar tales derechos y libertades. E incluso Herder llegó a afirmar que “cada nación contiene en si misma el centro de su felicidad”.

De igual modo, desde 2012 se publica el Informe Mundial sobre la Felicidad, que barema diferentes indicadores tales como el Producto Interior Bruto, expectativa de vida, apoyo social (poder contar con alguien en tiempos difíciles), libertad para elegir qué hacer con nuestra vida, generosidad con lo demás,  o percepción sobre la extensión de la corrupción en el gobierno y los negocios. En el reporte de 2016, España ocupa el puesto 36 de 157, ligeramente mejor que el puesto 38 que obtuvo en 2012. La primera posición en ambos informes ha sido para Dinamarca. En cualquier caso, y aunque sin duda vivir en un entorno que proporcione adecuados factores externos de felicidad facilita mucho las cosas, a título individual no perdamos de vista que la relación entre los factores internos o externos correlacionados con la felicidad suele circular por una vía de dos direcciones, de modo que, por ejemplo, nuestra salud física y mental afecta a nuestro sentido de felicidad, pero también al revés. En suma, el éxito no es la causa de la felicidad, sino al contrario: la felicidad es la causa del éxito. Publicado en Valencia Plaza, 23 marzo 2016

Poder y empatía

“Me sabe mal que se haya ido a la huelga, cuando todo el mundo sabe que convocarla es incompatible con una mesa de negociación, porque tienes la espada de Damocles encima. Que se levante la huelga para retomar la negociación” Estas declaraciones de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, ante el conflicto con los trabajadores del metro, sorprendieron a muchos, y provocaron airadas críticas en las que se le achacaba que no tuviera igual empatía hacia este colectivo, que la que mostró cuando defendía los escraches en apoyo al colectivo de afectados por las hipotecas y sus desahucios. Quizá no debemos olvidar que como le explica a la primera ministra protagonista de Borgen, el ex primer ministro liberal: “el gobierno hace la política que es necesaria para su supervivencia”.

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que existe una política de la empatía según la cual los que tienen menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no muestran igual reciprocidad. Esto explicaría por qué a Martin Luther King Jr. le sorprendía la poca intuición de los blancos sobre los sentimientos de la población de color, mientras que ésta, si quería sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debía mostrarse mucho más receptivos hacia la forma de sentir de los blancos, como tan bien refleja el filme Criadas y señoras.

La empatía se define por la RAE como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos, y lo difícil será superar la natural tendencia que denunciaba Jacinto Benavente, cuando afirmaba que “más se unen los hombres para compartir un mismo odio que un mismo amor”. Al contrario, las personas empáticas perciben los puntos de vista de los demás, se interesan por sus preocupaciones, escuchan bien, comprenden las necesidades y los sentimientos del otro. Ahora bien, se ha de resaltar que no estar de acuerdo con alguien no implica necesariamente falta de empatía. Y este es un error que se comete habitualmente. Comprender al otro ayuda a gestionar la situación de una forma más adecuada, pero ello no implica que aceptemos la perspectiva de la otra parte o que tengamos que transigir con ella. La empatía nos ayuda a tomar decisiones con menor coste emocional y a generar menos resentimientos, pero no impide que se tomen decisiones que no agraden a todo el mundo.

Es más podemos ser más empáticos hacia determinadas situaciones y personas, y nada hacia otras. En este sentido, la explicación la proporciona el psicólogo Adam Waytz que nos recuerda que pese a las bondades evidentes de la empatía, esta también tienes sus sombras. Básicamente tres: ser empático es agotador, ser empático es un juego de suma cero, y ser empático puede afectar a nuestro juicio ético. En efecto, respecto al primer aspecto, se comprueba que las profesiones que tienen que empatizar constantemente pueden caer en una “fatiga por compasión”; encontraríamos así a los profesionales de la salud, de los servicios sociales, pero también a quienes dirigen personas o atienden a clientes. Seguramente, que ser alcaldesa de una ciudad incrementa notablemente la exposición a este cansancio.

En segundo lugar, la empatía no solo drena energía y recursos cognitivos, sino que los satura. De modo que cuanta más empatía dedico a una situación, menos empatía puedo destinar a las demás. Una investigación sobre 844 trabajadores de diferentes sectores (bomberos, peluqueros, teleoperadores…) en los que era habitual que dedicaran tiempo a escuchar y solucionar problemas y preocupacionesde otras personas,  demostró que al final del día eran menos capaces de conectar con sus familias. Llevado esto un paso más allá, puede suponer que laempatía que mostramos hacia nuestros grupos afines –familia, amigos, compañeros de trabajo, paisanos- limite nuestra capacidad para empatizar con quienes son ajenos a estos círculos, los “otros”. Por eso quizá, desde el Ayuntamiento de Barcelona, se entendió que no había mayor problema en hacer públicos lossueldos de la plantillade los trabajadores del metro, porque como apuntaba Disraeli, “lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas”.

Finalmente, seguramente por esto, por esa empatía que nos mueve hacia una mal entendida lealtad o fidelidad hacia los de nuestro grupo, somos más proclives a tolerar comportamientos inadecuados por su parte, sin que se denuncien o se hagan públicos, mientras que no admitimos un mínimo desliz del contrario. Solo así se explica que determinados escándalos salgan a la luz, después de muchos años de encubrimiento.

A la vista de lo expuesto, parece que los mecanismos para mantener nuestro depósito de empatía con el necesario combustible pasará por no sobreexponernos a situaciones que requieran esa suerte de identificación, así como a preservar esferas de cultivo de nuestros propios intereses, pero siempre buscando un justo equilibrio, porque como advertía la escritora George Sand: “no hay verdadera felicidad en el egoísmo”. Publicado en La Vanguardia.com, 29 febrero 2016

¡No disparen al pianista!

“En pelotas, en pelotas” gritaban los trabajadores de Air France, mientras arrancaban a jirones los trajes al director de recursos humanos de la compañía, Xabier Broseta, y de otro directivo que, a duras penas y descamisados, solo pudieron huir de la turba con ayuda de la seguridad y saltando una valla metálica. Este hecho reciente se produjo mientras se negociaban nuevos ajustes de personal en la empresa, tras haber rechazado los sindicatos una reducción salarial a cambio del mantenimiento del empleo. Se incumplía así ese código que incluso en los conflictos bélicos existe, de respetar a los emisarios enviados a parlamentar y negociar, y es que matar al mensajero es un deporte que se ha practicado con frecuencia. Hasta a los prisioneros de guerra se les reconoce el derecho “a ser protegidos en todo tiempo especialmente contra todo acto de violencia o de intimidación, contra los insultos y la curiosidad pública”, según el Convenio de Ginebra de 1949(art. 13).

Decía un antiguo jefe mío que a los de “Recursos Humanos” les pagan por tener la culpa, pero nunca pensé en que esta idea pudiera materializarse transformándolos en chivos expiatorios, objeto de la ira descontrolada. Recordemos que la expresión “chivo expiatorio” se origina con la práctica judía por la que un sacerdote, durante el Yom Kippur o día de la expiación, transmite los pecados del pueblo a un chivo que luego es sacrificado.

Este mecanismo de desplazamiento de la culpa tiene una larga tradición en la historia de la humanidad, y multitud de ejemplos parecen demostrar que antes que buscar la cuota de propia responsabilidad en los acontecimientos, o intentar buscar la solución yendo al origen de los mismos, se prefiere atacar al eslabón que parece más asequible, para descargar la frustración y la rabia, sea cuál sea el ámbito de la relación, laboral como en el ejemplo de Air France, o personal o escolar, entre otros.

 “La necesidad de culpar a los otros, es patrimonio específico de los corazones inferiores”, decía el escritor uruguayo Horacio Quiroga, y buscar una “cabeza de turco”, que es otra manera de decirlo, es un comportamiento que pretende “culpar a la víctima” de lo que le ha pasado. Su significado se remonta al parecer a la época de las Cruzadas, cuando tras los enfrentamientos entre turcos y cristianos, estos últimos clavaban en picas las cabezas de los enemigos muertos, para que los soldados pudieran insultarlas y culparlas de sus males. El psicólogo social Melvin Lerner observó que de igual modo que se pensaba que a quien le había tocado la lotería se lo merecía, incluso en entornos hospitalarios algunos médicos parecían culpar a los enfermos de los males que padecían. Desarrolló así la teoría del “mundo justo” según la cual creemos que “la gente tiene lo que se merece”, de forma que racionalizamos los hechos evitando que el mundo aparezca como caótico, arbitrario y sin control. Es evidente que esta creencia es peligrosa, por lo simplificadora y maniquea que resulta, al descartar la multitud de factores que pueden concurrir en cualquier situación, y que seguramente nos ayudarían a ponderarla de otro modo, y actuar diferente. Porque como escribió Shakespeare: “Dueños de sus destinos son los hombres. La culpa, querido Bruto, no está en las estrellas, sino en nuestros vicios”.

 En esta línea, otra psicóloga, Dorothy Rowe, explica que somos cada uno de nosotros los que generamos y escogemos nuestras creencias, de modo que está en nuestra mano reconocer que no siempre lo bueno o malo que nos sucede a nosotros y a los demás es porque nos lo merecemos o se lo merecen, sin más. Ahora bien, esta defensa del libre albedrío y de la responsabilidad individual debe ser matizada con los avances que la neurociencia nos aporta. Y así, el neurocientífico David Eagleman resalta que siendo portador de determinados genes se tiene 8 veces más probabilidades de cometer una agresión con daños físicos graves, y lo que es más revelador, que más o menos la mitad de la población mundial es portadora de esos genes. Así las cosas, casi podemos concluir que como decía Stieg Larsson, “no hay inocentes, sólo distintos grados de responsabilidad”. Y si nos sirve de consuelo las investigaciones de Everett Worthington acreditan que las personas con resentimiento mueren antes, pues el rencor eleva los niveles de cortisol. Publicado en Valencia Plaza, 3 noviembre 2015

¿Felices vacaciones?

¿De 0 a 10, en qué medida se considera Ud. una persona feliz o infeliz? Un 0 significa que se considera “completamente infeliz”; un 10, que se considera “completamente feliz”. Si se ha dado un 7 o más, debe saber que está en el promedio nacional (7,27), según el último barómetro del CIS de junio, recientemente publicado. En concreto, el 71,4% se otorgó una puntuación superior a 7, y un 10,7% se calificaron con un 10; por debajo de 5, apenas un 5% ¡Bravo!

Sin duda es para congratularse, porque somos felices aun cuando apenas un 2,7% considera que la situación económica general de España es buena o muy buena, mientras que, al contrario,  un 52% la califica de mala o muy mala, y un 78,7% la considera igual o peor que la del año pasado. Y solo un 29,3% cree que mejorará en 2016. Datos nada optimistas si además vemos que los problemas que personalmente nos afectan más son el paro (48%) y los problemas de índole económica (25,9%).

Quizá ese rayo de esperanza que ilumina la felicidad de los españoles proceda de que los que trabajan tienen la percepción de que es poco o nada probable que durante los próximos doce meses pierdan su actual empleo (75,2%); al tiempo que uno de cada tres parados cree bastante probable o muy probable que encuentren empleo en los próximos doce meses. En cualquier caso, todos estos datos parecen corroborar lo que tantas veces se dice de que el dinero no es la causa de la felicidad; es más, “quien cambia felicidad por dinero no podrá cambiar dinero por felicidad” sugiere el escritor argentino José Narosky. Desde un punto de vista científico, un estudio reciente de la Universidad de British Columbia, afirma que el dinero no da la felicidad, sino que simplemente reduce la tristeza, siendo una y otra emociones distintas.

Asimismo, estos datos refuerzan la idea de que el sentimiento de felicidad es subjetivo, aunque tenga una base genética. O como diría Locke, “la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias”; si bien un 40 % de nuestra felicidad depende de los genes, apostillaría el psiquiatra Luis Rojas Marcos.

Porque como le dice Christian Bale a Bradley Cooper en el filme La gran estafa americana, “la gente cree lo que quiere creer”. Y esa subjetividad es la que complica la posibilidad de estandarizar los criterios de medición de la felicidad. Por eso no es de extrañar la variada diversidad de índices que persiguen medir la felicidad en virtud de diferentes variables, según los cuáles se pretende incluso elaborar rankings de felicidad de los países. Así, por ejemplo,  España ocupa el puesto 62 de entre 151 países según el Índice del Planeta Feliz elaborado por la Fundación de Nuevas Economías en 2012, el puesto 38 según el Informe Mundial de la Felicidad de la ONU de 2013, el puesto 46 de 178 países según el Índice de satisfacción con la vida de2013, o el puesto 17 de entre 24 países según el Índice Global de la Felicidad de Ipsos de 2014. Indicadores todos ellos que no sitúan a nuestro país entre las naciones más felices, y que sin embargo, contrastan con la notable percepción de felicidad que a nivel individual manifiestan los encuestados en el mencionado Barómetro del CIS.

Nos quedaría por descubrir, en qué clase de vida feliz están pensando en el momento de la respuesta, y si pueden encuadrarse en alguno de los tres tipos que distingue el experto en psicología positiva Martin Seligman:

  1. Vida placentera: busca el mayor placer posible, aportando felicidad pero de corta duración.
  2. Vida plena: busca el crecimiento personal, el disfrute de relaciones, trabajo y ocio satisfactorios, proporcionando, aunque de forma menos evidente, una felicidad más profunda y duradera.
  3. Vida con sentido:  supone actuar en beneficio de los demás o de algo más allá de uno mismo, proporcionando gran satisfacción y plenitud

Según este autor, una vida plena y con sentido pueden lograr la felicidad, pero si además se lleva una vida placentera, la felicidad que se consiga será más intensa, porque si las relaciones sociales no garantizan la felicidad, parece que esta no se da sin ellas. ¡Buenas vacaciones! Publicado en Levante EMV, 19 julio 2015.

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Por la "VUCA" muere el pez: 4 consejos de supervivencia

No. No ha leído mal. Y no es un error de transcripción, o consecuencia de la ignorancia ortográfica del autor. El acrónimo VUCA ha venido para quedarse. Originalmente nacido en el entorno militar, reúne cuatro conceptos: Volatilidad, Incertidumbre (uncertainty, en inglés), Complejidad y Ambigüedad. Cuatro términos que pretenden describir las características que reúne el escenario en el que se mueven actualmente los países, las organizaciones y las personas; y de las que podemos deducir las capacidades o competencias que debemos desarrollar para desenvolvernos con efectividad. De este modo, la receta para sobrevivir en el mundo VUCA debería contener, al menos, los siguientes ingredientes:

-          Para la volatilidad: “planificol”, para planificar, anticipar y prevenir los problemas. Aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque como dijo Eisenhower, “un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

-          Para la incertidumbre: “sorpresín” que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía el gurú del management Peter Drucker que “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo”.

-          Para la complejidad: “evaluacor” para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan, y entender los efectos de nuestras acciones.

-          Para la ambigüedad: “empatizín” que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es “blanco o negro”, al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten.

Por supuesto que la proporción de los ingredientes y su dosificación dependerá de cada paciente a título individual, y del entorno en que se mueva, puesto que ni todos partimos de las mismas capacidades, ni estamos sometidos a las mismas presiones. Es más, el tratamiento para cada individuo seguramente será diferente en sus distintos momentos vitales y sociales.

Sin duda que este enfoque no es una buena noticia para los que aspiran a moverse en ambientes estables y seguros de forma permanente. Mejor que lo asuman cuanto antes: no los van a encontrar ni en su vida personal, ni en su trabajo, ni en sus relaciones… No sabemos si lo que hemos elegido para estudiar nos proporcionará un empleo, y si lo tenemos no sabemos cuánto durará, o ni siquiera si durará la empresa en la que trabajamos, no sabemos si nos casaremos con nuestra novia actual, o si nos separaremos de nuestro actual cónyuge, no sabemos si nuestra salud se resentirá antes de tiempo, no sabemos si cuando alcancemos nuestra edad de retiro habrá pensión de jubilación… Porque como decía el personaje de Brad Pitt en “¿Conoces a Joe Black?: “Solo hay dos cosas inexorables: la muerte y Hacienda”.

Sin embargo, no hay que dramatizar más de la cuenta. Hay una buena noticia: esto no es nuevo. Que el cambio es lo único permanente ya lo escribió Heráclito en el siglo VI a.C. Y si estamos hoy aquí leyendo estas líneas es porque nuestra especie ha sido capaz de sobrevivir desde sus orígenes a entornos VUCA, merced a la fructífera y equilibrada evolución de nuestros tres cerebros: reptiliano (supervivencia básica), límbico (emociones) y neocortex(racionalización). Porque si todavía estuviéramos dominados sin más por la amígdala reptiliana, nuestra capacidad de respuesta sería primaria y reducida, como la de la cigarra de la fábula que prefería cantar y disfrutar durante el periodo estival, sin preocuparse de la llegada de estaciones climatológicamente adversas para las que finalmente no iba a tener provisiones. En cambio, como se sabe, la hormiga aprovechó el sol del verano para acumular en el hormiguero los alimentos que le permitirían superar el invierno y llegar en buenas condiciones al buen tiempo. Porque esdifícil que los buenos tiempos duren siempre, y por eso hay que planificar para los momentos más críticos, a los que deberemos adaptarnos inevitablemente pero con nuestras mejores capacidades, que deberemos haber cuidado y desarrollado diligentemente, sin que podamos fiar sin más y en su totalidad la solución a factores sobre los que no tenemos control, ya sea el ciclo económico, las nuevas tendencias del consumidor, las nuevas tecnologías, o la buena voluntad de los demás… Como decía Pérez Reverte en una reciente entrevista: “lo nuevo de hoy, es lo olvidado; porque todo ha ocurrido ya”. (Publicado en Levante EMV, 29 de marzo 2015).

Y si quieres saber más, visita esta entrada en el blog de María José Bayo

¿Feliz año 2015?

El ministro de Economía y Competitividad, Luis de Guindos, inauguró el presente año afirmando que "se ha perdido de alguna forma el miedo a perder el puesto de trabajo que existía en España hace dos o tres años, ahora la situación es completamente distinta". Y esto me recuerda a Willem Dafoe diciéndole a Woody Harrelson en la película The Walker: “los ricos consiguen que los pobres les den más dinero asustándoles”. Es cierto que el porcentaje de personas que consideran que la situación económica empeorará se reduce de un 38% a un 21% en el último barómetro del CIS del pasado diciembre de 2014. Pero no lo es menos que el paro es el principal problema que existe actualmente en España para el 45,7% de los encuestados, y que constituye el problema que personalmente afecta más (35,8%). Esta aparente discordancia puede entenderse en tanto que como afirma el premio Nobel de economía, Daniel Kahneman, “la gente mide el riesgo en función del miedo; no por la probabilidad”.

Y como decía Pascal, “no obstante sus miserias el hombre quiere ser feliz y nada más que feliz, y no puede dejar de querer serlo”. Quizá esto explique esa pulsión optimista propia de los principios de cada año, en la que nos deseamos sin cesar felicidad y prosperidad. Y que seguramente se incrementó exponencialmente entre los aficionados del Valencia CF, tras ganar al Real Madrid, en el primer partido liguero del año. Al fin y al cabo, como decía Zoeey Deschanel a Jim Carrey en el filme Di que sí: “el mundo es un gran patio de recreo, todos lo sabemos de niños, pero en algún momento lo olvidamos”.

Ahora bien, “todo hombre quiere ser feliz, pero, para llegar a serlo, habría que empezar por saber qué es la felicidad”, advertía Rosseau. Primordialmente son muchos los que apuntan que la felicidad es sin más la ausencia de miedo, de dolor o sufrimiento, lo que la convertiría en una simple situación episódica e intermitente. Dando un paso más, las últimas investigaciones consideran que la felicidad descansaría en dos fuentes: el placer –que seguiría vinculado a la idea de transitoriedad-, y el sentido que da a la vida una escala de valores y un compromiso por los demás –que proporcionaría una emoción más duradera-. En cualquier caso, lo que parece consensuado es que como resume el adagio tibetano: “buscar la felicidad fuera de nosotros es como esperar el sol en una gruta orientada al norte”. Es decir, debemos buscar la felicidad desde nuestra esfera de influencia y actuación, porque nuestro control del entorno es como mucho limitado, temporal y ficticio.

Según las conclusiones del último estudio internacional Randstad Workmonitor, correspondiente al último trimestre de 2014, el 49% de los trabajadores españoles encuestados confía en lograr un aumento salarial en 2015. Una esperanza que contrasta, sin embargo, con las conclusiones del Estudio General de Compensación Total de Mercer de 2014, que afirma que los incrementos en 2015 serán ligeramente inferiores a los de 2014. Y eso si los hay, porque al menos para 2014 fueron mayoría las empresas que no subieron los salarios o incluso los bajaron; de hecho solo el 44% de las empresas prevé cerrar el año 2014 con un incremento de los salarios según  el estudio “Tendencias e Incrementos Salariales 2014/2015″ elaborado por Deloitte. Incrementos por otra parte muy limitados, pues la subida salarial promedio pactada en convenio para 2014 fue del 0,57%.

Afortunadamente, se produzcan o no los deseados incrementos salariales, lo cierto es que su  correlación con el aumento de nuestra felicidad no es directamente proporcional. De hecho los ingresos que se estiman necesarios para ser feliz siempre aumentan con los ingresos reales, de modo que cuando nos suben el sueldo, nuestro ingreso deseable también sube aunque no en la misma proporción, según concluyó Richard Layard, de la London School of Economics, generándose una espiral interminable. Por otra parte, todos constatamos que una vez producido el incremento su efecto se diluye rápidamente en tanto que nos acostumbramos a la nueva situación, y olvidamos la felicidad inicial. Es más, en muchas ocasiones la felicidad causada por el incremento se convertirá en ira, si constatamos que es inferior al que reciben otros compañeros.

Es por eso que, como explica Mihaly Csikszentmihalyi, experto en psicología positiva, “en vez de preocuparnos acerca de cómo conseguir un millón de dólares o cómo hacer amigos e influir sobre las personas, parece ser más beneficioso averiguar cómo puede hacerse más armoniosa y más satisfactoria la vida cotidiana para lograr así la felicidad por una ruta directa”. Así que si quiere un propósito retador para este nuevo año, acepte este. Aunque hay que reconocer que no es tarea fácil, porque como anticipaba Groucho Marx: ¡Hay tantas cosas en la vida más importantes que el dinero! ¡Pero cuestan tanto!... Publicado en Levante EMV, 18 enero 2015

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

 ETTY HILLESUM

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014

¿Cuánto poder tiene tu puesto? T.R.E.P.A.

La Rochefoucauld decía que “para hacerse una posición en el mundo, es preciso hacer todo lo posible para hacer creer que ya se tiene”.  Y quizá Pedro Sánchez haya decidido seguir ese consejo, de modo que ni siquiera ha necesitado ser formalmente designado  por el Congreso Extraordinario como nuevo Secretario General del PSOE, para tomar su primera decisión de calado internacional y obligar a los catorce eurodiputados socialistas españoles a votar en contra de la elección del nuevo presidente de la Comisión Europea, Jean Claude Juncker, pese al pacto preexistente entre los grupos europeos del Partido Popular y la socialdemocracia. El veterano socialista Ramón Jaúregui lo explicó afirmando que los eurodiputados socialistas no quieren "contrariar en absoluto" a su nuevo líder, que ha "hecho bandera" del rechazo a Juncker.

Y esto nos recuerda de nuevo el efecto casi mágico que provoca el acceso a un puesto y a todo lo que le rodea, y que implica que su ocupante pasa a detentar un poder proporcionado por la propia organización. Bertrand Russell afirmaba que “en el mundo moderno…es y seguirá siendo casi imposible para un individuo llevar a cabo una obra de importancia si no consigue dominar una vasta organización”. Es decir, el poder personal requiere del apoyo de la organización, para adquirir una verdadera relevancia, o dicho de otro modo, nuestro poder dependerá de dónde nos sentemos, de cuál sea el nivel jerárquico en el que nos movamos. Además, hay consenso en considerar que la posición del departamento o área funcional en la organización va a condicionar el nivel de poder de los directivos y colaboradores asociados con dicha unidad.

Podríamos resumir las variables que configuran el poder del puesto en cinco factores agrupados bajo el evocador acrónimo de T.R.E.P.A. y que nos permitirá evaluar someramente el poder de nuestro puesto actual:

1.  Tecnología: los sistemas de información y comunicación (TIC) son una importante fuente de poder en la empresa, en tanto que no solo proveen de la información requerida para el desempeño de las tareas, sino que su carencia o escaso desarrollo limitan la visibilidad y excelencia técnica de la unidad organizativa correspondiente. Por ello, de qué modo las herramientas informáticas y otros medios ayudan a cumplir las tareas de forma eficaz es un elemento relevante para el poder del puesto

2. Rango jerárquico: es el nivel o categoría del puesto en el organigrama de la organización. La posición es la línea de salida que proporciona al ocupante sus posibilidades de acceso y control a información, recursos, e incluso capacidad para ratificar el poder de otros, con trascendencia incluso fuera de la organización, dado que en un mundo donde la mayoría de los ingresos proceden del trabajo, el mercado laboral se convierte en un canal de distribución social muy relevante. Así se entiende por qué el personaje de José Coronado en el filme La vida de nadie, aunque desempleado, seguía saliendo de casa impecablemente vestido de ejecutivo para que nadie imaginara el cambio de situación.

3. Estatus: prerrogativas que la posición que la persona ocupa en la organización le permite adoptar. Por ejemplo, la capacidad para determinar salarios, decidir promociones, sancionar… Incluye los incentivos y símbolos que visibilizan un determinado nivel en la organización (el coche, el tamaño del despacho, la calidad de los muebles…). Por eso seguramente el personaje de Adolfo Marsillach, en Maribel y la extraña familia, recordaba que “las personas no son como piensan, sino como las ven los demás”.

4. Presupuesto: la asignación de los recursos a determinados proyectos o funciones han sido sugeridos como uno de los modos de medir los objetivos de la organización. Según el politólogo Wildavsky, los presupuestos son el resultado de la pugna política, más que de la aplicación de reglas de decisión burocráticas neutrales y racionales. Además, pueden proporcionarnos un indicador de poder tangible: el importe del presupuesto, valorado en la correspondiente moneda, atribuido al departamento en concreto.

5. Ámbito de control: se define por el número de empleados que reporta a un supervisor, que están bajo su responsabilidad y supervisión. Dependiendo del número de subordinados directos por supervisor, el ámbito de control puede ser amplio (muchos subordinados directos), o estrecho (pocos subordinados directos). Cierto que también hay que considerar la cualificación menor o mayor de los colaboradores supervisados a efectos de cualificar el poder del puesto.

¿Cómo ha resultado su autoevaluación? No se preocupe, en cualquier caso, el verdadero reto será el que advertía Baltasar Gracián: “por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona”, porque al final y al cabo la historia enseña que los puestos son inestables y se mueven con más frecuencia que la deseada por su ocupante. Publicado en Levante EMV, 27 julio 2014.

Los 3 pilares de la comunicación interna

Si te perdiste mi intervención en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos, organizado por APD, aquí la tienes en diferido, por gentileza de Grupo VS (software de recursos humanos y educación). La comunicación interna está en la base de toda estrategia de recursos humanos, y sus tres pilares son: Transparencia, Relevancia de contenidos y Sensibilidad hacia el destinatario. En los links podrás ver otros artículos míos relacionados con estos factores

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"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Cinturas de madera

“No me tengo por una ratita política y voy a ir en el barco hasta que se hunda y el barco no se va a hundir" afirmó Rita Barberá, alcaldesa de Valencia desde 1991, tras los resultados del PP en las recientes elecciones al parlamento europeo. Frase que, por otra parte, es habitual en otros ámbitos incluidos los deportivos cuando el equipo no funciona y vislumbra el descenso de categoría. Se olvida la célebre máxima de Napoleón de que una retirada a tiempo es una victoria, y se confunde el sentido de responsabilidad con el de resistencia, el de renovación con el de seguridad, porque como le recordaba al personaje encarnado por Denzel Washington su proveedor de droga vietnamita en el filme American Gangster: “retirarse cuando uno está arriba no es lo mismo que renunciar”. Y es que si todos hacemos lo mismo, siempre, del mismo modo, en el mismo sitio, es difícil que podamos pensar diferente y que presentemos nuevas alternativas, o como diría Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Transient

Después de que 200.000 personas valoraran a unos 25.000 líderes de organizaciones públicas y privadas, Zenger y Folkman concluyeron que las debilidades fatales para un líder, dando por supuesto que de partida sea íntegro y honesto, son pecados de omisión: no aprender de los errores, carecer de habilidades interpersonales esenciales, no abrirse a nuevas ideas o diferentes, no asumir la responsabilidad y no conseguir los resultados. Cometer uno o más de estos pecados hace prácticamente imposible que alguien pueda ser percibido como un líder efectivo. Según los mencionados expertos, la receta más efectiva para corregir esas debilidades serán dosis masivas de feedback o retroalimentación que permitan al líder tomar conciencia de su flaqueza.

Ahora bien, el problema es que no todo el mundo, sea cual sea su posición en una organización o incluso en otro entorno, está preparado para asimilar esa terapia, y con frecuencia se observa cierta resistencia a aceptar esas otras perspectivas que los demás tienen sobre nosotros, porque nos descubren ese punto de nuestra espalda sobre el que no tenemos visión directa. Solo unos pocos están dispuestos a valorar esa información y crecer y mejorar a partir de ella. En cambio, muchos niegan la capacidad y legitimidad del que proporciona el feedback para emitir esa opinión como argumento para ignorarla, mientras otros, como mucho, pretenden minimizar las críticas que se les hacen y se limitan a esbozar un cambio superficial. Por eso, para superar esas debilidades no bastará con pretender reforzar la comunicación para lograr explicar mejor las cosas que se hacen, porque si bien esta táctica parece reconocer un fallo en el emisor del mensaje, no es menos cierto que apunta también a la posible responsabilidad del receptor, que parece que no es capaz de entender correctamente el mensaje, aunque quizá lo comprenda perfectamente.

Ya decía Aristóteles que consideraba “más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo”. Y es que solo desde la humildad de reconocer nuestras limitaciones se está en disposición de construir una estrategia que descanse en aprender y mejorar. Y a menudo esas limitaciones solo se asumen cuando salimos, voluntariamente o no, de nuestra zona de confort, de donde nos encontramos cómodos, porque contrariamente  a lo que muchos piensan, estas situaciones son las que ofrecen la oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia, pues, en definitiva, los problemas no son sino oportunidades en ropa de faena.

 No entenderlo así nos convertirá en candidatos a sufrir el síndrome de la “cintura de madera” por el que el defensa pierde agilidad y destreza para prever y contrarrestar los cambios de ritmo y regates del atacante. Ese anquilosamiento podrá retrasarse y minimizarse mediante el pertinente entrenamiento, pero llegará un momento en que procederá la retirada o cambiar de escuadra. Por eso, del mismo modo que un nuevo jugador en el equipo plantea competencia y sana tensión entre los ocupantes de la misma posición, y el competidor obliga a las otras empresas a espabilarse para mantenerse en el mercado, el resultado electoral debe generar reflexión y nuevas iniciativas entre los distintos contendientes, pero no para que todo siga igual, como sugería Alain Delon a Burt Lancaster en la película El Gatopardo, sino para tomar realmente en cuenta lo que los electores demandan.  Publicado en Valencia Plaza, 3 junio 2014

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.


En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

 Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

  1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

  2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

  3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

  4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

    • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

    • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

    • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

    • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

    • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

La motivación de la empresa y de las personas

  El problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés

El problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés

La denominada “Marcha por la Dignidad”, confluyó finalmente en Madrid, reuniendo a quienes desde todos los puntos de España quisieron mostrar su oposición al “estado de excepción social, creado a base de desmantelar la educación y la sanidad públicas, de reducir drásticamente las pensiones de nuestros mayores, de apoderarse de nuestras viviendas y de cerrar empresas, y despedir a miles de trabajadoras y trabajadores" según rezaba el manifiesto leído por el actor Willy Toledo.

Decía el político republicano romano Cicerón (106 AC-43 AC), que “hay que atender no sólo a lo que cada cual dice, sino a lo que siente y al motivo porque lo siente”, y desde este punto de vista, sin duda, esta crisis que no cesa, ha sembrado una amplia percepción de que ha habido un retroceso respecto a la situación anterior a su comienzo. Solo el incremento del desempleo es un dato incontestable, y en una sociedad en la que la inmensa mayoría de sus ciudadanos tiene como único ingreso el trabajo, la pérdida del mismo supone alterar los mecanismos de distribución de la riqueza.

Las organizaciones públicas o privadas que aún sobreviven han tenido que volcarse en su mayoría hacía una economía de guerra en la que no hay prácticamente un euro que no esté dirigido a cubrir lo primordial, y esto mismo está sucediendo a nivel individual o familiar. Claro que la estrategia de haber convertido el aspecto económico en lo principal, por delante de lo político o lo social, ha conllevado también dejar de lado los aspectos intrínsecos o trascendentales de lo que nos mueve como personas, en favor de aquellos más básicos en cuanto que necesarios para la supervivencia. Esto es, perseguir hacer lo que nos gusta, o para lo que estamos mejor preparados pasan a un plano secundario, del que solo podremos preocuparnos si tenemos cubierto lo fundamental. Es decir, volvemos a centrarnos en los primeros peldaños de la jerarquía de necesidades que diseñó Abraham Maslow a mediados del siglo pasado, y que pese a algunas críticas, tan popular ha resultado en la gestión de recursos humanos. En efecto, de los cinco niveles identificados por este autor, los dos primeros se refieren a las necesidades humanas relacionadas con la fisiología y la seguridad, es decir, casa, comida y sueño. Y si estos no se cubren es prácticamente imposible pensar en los tres siguientes: relaciones sociales, estatus y autorrealización. Algo así es lo que le sucede al personaje de Jim Carrey en la comedia negra  Dick y Jane: ladrones de risa, cuando recién promocionado a vice-presidente de comunicación en su trabajo ve como la compañía quiebra y pierde todo lo que tiene, y, junto con su mujer, interpretada por Tia Leoni, acaba recurriendo al robo para sobrevivir.

Ahora bien, podría plantearse la pregunta de si esa deriva hacia lo más básico es solo responsabilidad de las organizaciones como entes autónomos que acaban teniendo una voluntad más allá de la de sus miembros, o también lo es de sus integrantes, en tanto que estos cuando se mueven en otras unidades organizativas de igual o distinta naturaleza, como la familia o una asociación, por ejemplo, acaban orientándose en la misma dirección. Es decir, ¿es que “no somos dueños de la contienda, ni del campo de batalla”?, como decía el personaje de Tommy Lee Jones en la película “En el centro de la tormenta”. A este respecto, el psicólogo Clare W. Graves, desarrolló una teoría sobre los sistemas biopsicosociales por los que discurre la evolución del ser humano, desde un nivel 1 de supervivencia, hasta un nivel 8 de visión global e integradora. El problema es que hoy por hoy, según sus hipótesis, el 99% de la población y el 95% del poder se mueven todavía entre los seis primeros niveles, y mayoritariamente en los niveles 3 a 5 donde predominan concepciones egocéntricas, rígidas y resultadistas.

En este contexto, parece pues que, cualquiera que sea el entorno organizativo de referencia, es bastante complicado mantenerse fuera del alcance de esos niveles mayoritarios, al tiempo que continuar desarrollando el esfuerzo de evolucionar hacia estadios más cooperativos que los contrarresten, en especial en situaciones de crisis donde el riesgo de bajar de peldaño resulta a menudo forzado e inevitable. No obstante, el problema o la ventaja de la escalera, según se mire, es que igual que se sube se baja, y al revés. Por eso no está de más volver a mirar cuanto antes hacia lo alto de la pirámide, porque en primer lugar, al menos nuestro punto de partida sigue siendo de los mejores en un contexto global, y porque, a fin de cuentas, según escribió el ensayista francés Joseph Joubert (1754-1824) “el motivo no existe siempre para ser alcanzado, sino para servir de punto de mira”. Publicado en Levante EMV, 30 de marzo 2014.

El poder de lo nuevo

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Recientemente se han celebrado las elecciones primarias en el PSPV para designar al candidato socialista en las próximas elecciones autonómicas, y Ximo Puig, actual secretario del partido se impuso sobradamente a su rival, el alcalde de Faura, Toni Gaspar, en un proceso único hasta ahora en España, en el que la ciudadanía podía participar como simple simpatizante, sin necesidad de estar afiliado.  Esta estrategia Parecería un buen ejemplo de cómo llevar a la práctica lo que es el eslogan para las elecciones al parlamento europeo que se celebrarán el próximo mayo: “tú tienes el poder de decidir; acción, reacción, decisión”. Porque como dice la voz en off de Robert Pattinson en el filme Recuérdame: “lo que hagas en la vida puede ser insignificante, pero es muy importante, porque si no lo haces tú, nadie lo hará”.

Sin embargo, si el proceso valenciano ha sido novedoso,  el resultado no lo es tanto, ya que, con todos los respetos hacia el vencedor,  en definitiva ha supuesto revalidar a quien lleva más de treinta años ocupando cargos políticos del socialismo valenciano, y no es que su adversario fuera un neófito, ni mucho menos. Nuestra esperanza queda en que, como decía Confucio (551-478 a. C.), “quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”.

Lo que resulta curioso es que pese al hartazgo de la ciudadanía hacia la clase política, la tendencia a tomar decisiones en la línea de lo conocido es lo habitual, y lo que perpetúa con mayor o menor holgura el predominio de las dos grandes formaciones políticas de nuestro país: PP y PSOE. Quizá se trate de ese extraño encanto que tiene lo cotidiano que responde a una tendencia conservadora propia de nuestra especie que se impone sobre la ideología con la que cada uno de nosotros simpatice.

En este sentido, el psicólogo Robert Zajonc estudió lo que denominó el “efecto de mera exposición” según el cual la repetición de un estímulo acaba produciendo afecto y familiaridad en los destinatarios. Este efecto se da en todos los animales en tanto que las posibilidades de supervivencia son bajas para quien no es desconfiado con la novedad. No obstante, si el estímulo novedoso no resulta nocivo, su repetición lo acabará convirtiendo en una señal de seguridad, y la seguridad es evolutivamente buena. Quizá algo de esto intuía Clive Staples Lewis (1898-1965), popular por ser el autor de Las Crónicas de Narnia, cuando afirmaba que “la mente humana es incapaz de inventar nuevos valores, ni siquiera un nuevo color primario”.

Tan es así que el investigador de genética David Bueno, en su libro El enigma de la libertad, afirma la vinculación que hay entre nuestra biología –producto de la interacción de los genes y del ambiente- y nuestra tendencia política. Así menciona estudios que indican que dicha orientación política está afectada por un conjunto de neuronas de la parte anterior del cíngulo, una zona del cerebro relacionada con el control de las emociones. De modo que el estilo cognitivo más estructurado y persistente será más propio de personas conservadoras, en tanto que los estilos más liberales responderán mejor a situaciones ambiguas, novedosas y de  complejidad informativa.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, y aunque se trate de tendencias no determinantes, cabe pensar no obstante, que si esa tendencia individual derivada de nuestra biología la conjugamos con el efecto de exposición aludido, será difícil que rompamos la rutina y busquemos nuevas soluciones a los viejos problemas si no hacemos un esfuerzo consciente y decidido para cambiar el estado de cosas. Por eso la innovación y la adaptabilidad son competencias emocionales clave en el mundo actual, donde la única constante es el cambio, y donde la capacidad para vislumbrar nuevas perspectivas y asumir riesgos marca la diferencia cualitativa entre los que surfean la ola y los que se dejan arrastrar por ella. Porque como afirmaba el personaje de Judi Dench en El exótico Hotel Marigold: “del futuro solo sabemos que será distinto; lo que nos da miedo es que todo siga igual”. Al fin y al cabo, tal y como dijo Van Gogh “¿qué sería de la vida, si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?“

PUBLICADO EN VALENCIA PLAZA 13.03.2014