6 tácticas de poder ¿Cuál es la suya?

La situación judicial de Carles Puigdemont ha llevado a partidarios y detractores a reflexionar en los últimos tiempos sobre el concepto de violencia y sus niveles de intensidad, dado que el tribunal alemán del land de Schleswig-Holstein no la apreciado en grado suficiente como para entregar sin más al ex presidente autonómico a la justicia española, tal como solicitaba el magistrado Pablo Llarena. A esto se suma el debate sobre las acciones de los autodenominados CDR  (Comités de Defensa de la República), en Cataluña.

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En la práctica, la violencia, como expresión de la fuerza, no es más que una de las múltiples formas de ejercicio del poder, entendido éste como la capacidad de lograr el objetivo, pese a la oposición de los demás. Se presenta entonces ante nosotros una amplia panoplia de conceptos relacionados con el poder y que nos evocan la manera en que este se desarrolla, la intensidad con que se despliega y lo evidente que se muestra. Sin ánimo de ser exhaustivo, le propongo un somero repaso por las características de alguno de estos conceptos que permiten la consecución de la meta por senderos diversos y a menudo entrecruzados. Le invito a desenmascararlos:

  1. La coerción: Sobre la coerción, nuestro Código Penal (art. 172) indica que el que, sin estar legítimamente autorizado, impidiere a otro con violencia hacer lo que la ley no prohíbe, o le compeliere a efectuar lo que no quiere, sea justo o injusto, será castigado con prisión. En suma, en una situación de conflicto, hablamos de coerción cuando una de las partes consigue la obediencia de la otra mediante una amenaza de privación que propicia su sumisión.

  2. La influencia: Heidegger afirmaba que la televisión, para ejercer su influencia, recorrerá todos los sentidos, toda la maquinaria y todo el bullicio de las relaciones humanas. Y es que con la influencia, sin recurrir a una amenaza tácita o explícita de una privación, una parte hace que otra cambie el curso de su acción de forma voluntaria. La influencia descansa en la persuasión, y esta a su vez lo hace sobre un conocimiento que permite convencer al otro de que solo hay un camino correcto para proceder, aunque también puede recurrir a ciertas ideas morales sobre lo que es o no una conducta correcta, o incluso al “magnetismo” personal . Otros autores, en cambio, la relacionan con la manipulación, en tanto que implica una acción sobre las condiciones que rodean a la gente, para que acaben actuando como desea quien ejerce el poder.

  3. La autoridad: Galileo Galilei declaró con riesgo para su integridad que “en lo tocante a la ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento de una sola persona”. Y es que la autoridad supone que el que obedece lo hace porque reconoce que la orden del actor es razonable en términos de sus propios valores, bien porque su contenido es legítimo y razonable, bien porque se ha llegado a él a través de un procedimiento legítimo y razonable.  No suele ejercerse con violencia, y responde a razones de tradición, carisma, ascendiente moral, ostentación de cargo público, etc.

  4. La fuerza: “Si tenéis la fuerza, nos queda el derecho” proclamó Víctor Hugo. La fuerza es el poder manifiesto, según Bierstedt, e implica que una persona alcanza su objetivo frente a la no obediencia de otra, despojándole de la opción entre obedecer y no obedecer. Para Wrong, la fuerza existe cuando el ejercicio del poder supone el uso de sanciones que limitan la libertad de los otros; en ocasiones son sanciones físicas que implican violencia, en otras psíquicas o simbólicas como la degradación o la estigmatización del individuo.

  5. La manipulación: “Si puedes controlar el significado de las palabras, puedes controlar a la gente que debe usar las palabras”, resumió el escritor de ciencia ficción Philip K. Dick. Mediante la manipulación, se encubre la intención por parte de quien está ejercitando el poder, y se logra la obediencia ya quien obedece desconoce la procedencia, o la naturaleza exacta de lo que se le pide.

  6. El control: por último, Diderot nos prevenía al afirmar “Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo su control”. Y es que el control consiste o bien en la determinación de una elección, o bien en gestionar las posibilidades de tal forma que no haya elección disponible, impidiendo o evitando un determinado comportamiento.

Bill Nighy, en el filme Alex Rider: Operación Stormbreaker, se definía como “de la clase de los que consiguen lo que quieren”, pero no concretaba el cómo. A la vista de lo expuesto, ¿cómo lo suele conseguir usted?

Un puesto sin poder: cómo evaluar tu puesto.

“Ahora me doy cuenta de que se lo he puesto muy difícil a los demás, tanto por lo que he hecho como por lo que no he hecho” le decía Tommy Lee Jones a Kate Blanchet en la película “Desaparecidas”. Y algo así puede estar pensando más de uno a la vista de que Rita Barberá ha causado baja en el Partido Popular pero sin dimitir de “su” escaño de senadora, lo que le permitirá seguir aforada. Decía Napoléon que “la opinión pública es un poder al que nadie resiste”, y quien lo ha sido todo en la ciudad de Valencia durante veinticuatro años deja la organización política en la que ostentaba el carnet número tres (tras Fraga y Aznar) y se enfrenta a los duros momentos que acompañan a dejar de controlar todos los resortes del poder. ¿Todos? No; ha conservado su puesto de senadora que la legitima para seguir teniendo cierta cuota de poder y privilegios; es interesante observar que la facilidad con que decidió no recoger su acta de concejal tras no lograr mantener la alcaldía para su partido en las elecciones municipales de 2015, contrasta con la resistencia a prescindir del escaño senatorial para la que fue designada sin votación popular.

 

Las cinco fuentes de poder

El trabajo más reconocido sobre las bases del poder lo desarrollaron John French y Bertram Raven, que identifican inicialmente cinco tipos de poder en una organización, y que podemos tratar de aplicarlos a la actual situación de la ex alcaldesa y su ex partido, aunque dado el panorama político español casi podría extrapolarse a cualquier formación política en cualquier ciudad o autonomía: (1) el poder legítimo, que emana del puesto jerárquico ocupado otorgado por la organización -Barberá seguirá siendo senadora pues la ley así lo contempla, aunque cabría preguntarse si esto es coherente con los valores constitucionales-; (2) el poder retributivo, relacionado con el control de las compensaciones de otros, tanto si estas son tangibles, como si no lo son –el reparto de comisiones en el caso Taula sería un ejemplo de este tipo-; (3) el poder coercitivo de sancionar y castigar –por ejemplo, los dirigentes del Partido Popular han abierto expediente disciplinario y han suspendido temporalmente de militancia a los concejales de dicho partido en el Ayuntamiento de Valencia también por el caso Taula- . A estos tres tipos de poder se suman otros dos que va más allá de los puestos organizativos formales, a saber: (4) el poder de experto que deriva del conocimiento y la información; y (5) el poder referente o carismático, que implica confianza y compromiso emocional. Evidentemente el peso de cada uno de estos tipos de poder varía y es diferente en función de la organización, de quién ocupa el puesto, y no necesariamente se logra el mismo nivel de desarrollo en cada uno de ellos.

En el caso de Rita Barberá, parece evidente que su decisión de no dimitir como senadora, le asegura mantener solo uno de estos poderes, el que le permite mantener su condición de aforada, mientras que su puntuación en cualquiera de los otros tiende dramáticamente a cero, puesto que incluso los poderes no necesariamente ligados al puesto se verán claramente afectados. Así, su acceso a la información va a ser mucho menor implicando que su poder experto se estanque o disminuya, y también los niveles de confianza depositados en ella han bajado radicalmente, deteriorando claramente su carisma, pues como recuerda Victoria Camps: “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”.

De hecho cualquiera de nosotros podría autoevaluar el poder del puesto que ocupa actualmente en una organización siguiendo esta lista, y valorar qué lugar ocupa en el organigrama, qué capacidad tiene para establecer la compensación de otros compañeros, sancionarles o recompensarles, cuál es su reconocimiento como experto o su aptitud para que otros le sigan. Pero en suma, el aspecto clave como advertía Baltasar Gracián  es que “las cualidades personales deben superar las obligaciones del cargo y no al revés. Por elevado que sea el puesto, hay que demostrar que la persona es superior”. Publicado en Valencia Plaza, 21 septiembre 2016.

Poder y empatía

“Me sabe mal que se haya ido a la huelga, cuando todo el mundo sabe que convocarla es incompatible con una mesa de negociación, porque tienes la espada de Damocles encima. Que se levante la huelga para retomar la negociación” Estas declaraciones de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, ante el conflicto con los trabajadores del metro, sorprendieron a muchos, y provocaron airadas críticas en las que se le achacaba que no tuviera igual empatía hacia este colectivo, que la que mostró cuando defendía los escraches en apoyo al colectivo de afectados por las hipotecas y sus desahucios. Quizá no debemos olvidar que como le explica a la primera ministra protagonista de Borgen, el ex primer ministro liberal: “el gobierno hace la política que es necesaria para su supervivencia”.

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que existe una política de la empatía según la cual los que tienen menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no muestran igual reciprocidad. Esto explicaría por qué a Martin Luther King Jr. le sorprendía la poca intuición de los blancos sobre los sentimientos de la población de color, mientras que ésta, si quería sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debía mostrarse mucho más receptivos hacia la forma de sentir de los blancos, como tan bien refleja el filme Criadas y señoras.

La empatía se define por la RAE como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos, y lo difícil será superar la natural tendencia que denunciaba Jacinto Benavente, cuando afirmaba que “más se unen los hombres para compartir un mismo odio que un mismo amor”. Al contrario, las personas empáticas perciben los puntos de vista de los demás, se interesan por sus preocupaciones, escuchan bien, comprenden las necesidades y los sentimientos del otro. Ahora bien, se ha de resaltar que no estar de acuerdo con alguien no implica necesariamente falta de empatía. Y este es un error que se comete habitualmente. Comprender al otro ayuda a gestionar la situación de una forma más adecuada, pero ello no implica que aceptemos la perspectiva de la otra parte o que tengamos que transigir con ella. La empatía nos ayuda a tomar decisiones con menor coste emocional y a generar menos resentimientos, pero no impide que se tomen decisiones que no agraden a todo el mundo.

Es más podemos ser más empáticos hacia determinadas situaciones y personas, y nada hacia otras. En este sentido, la explicación la proporciona el psicólogo Adam Waytz que nos recuerda que pese a las bondades evidentes de la empatía, esta también tienes sus sombras. Básicamente tres: ser empático es agotador, ser empático es un juego de suma cero, y ser empático puede afectar a nuestro juicio ético. En efecto, respecto al primer aspecto, se comprueba que las profesiones que tienen que empatizar constantemente pueden caer en una “fatiga por compasión”; encontraríamos así a los profesionales de la salud, de los servicios sociales, pero también a quienes dirigen personas o atienden a clientes. Seguramente, que ser alcaldesa de una ciudad incrementa notablemente la exposición a este cansancio.

En segundo lugar, la empatía no solo drena energía y recursos cognitivos, sino que los satura. De modo que cuanta más empatía dedico a una situación, menos empatía puedo destinar a las demás. Una investigación sobre 844 trabajadores de diferentes sectores (bomberos, peluqueros, teleoperadores…) en los que era habitual que dedicaran tiempo a escuchar y solucionar problemas y preocupacionesde otras personas,  demostró que al final del día eran menos capaces de conectar con sus familias. Llevado esto un paso más allá, puede suponer que laempatía que mostramos hacia nuestros grupos afines –familia, amigos, compañeros de trabajo, paisanos- limite nuestra capacidad para empatizar con quienes son ajenos a estos círculos, los “otros”. Por eso quizá, desde el Ayuntamiento de Barcelona, se entendió que no había mayor problema en hacer públicos lossueldos de la plantillade los trabajadores del metro, porque como apuntaba Disraeli, “lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas”.

Finalmente, seguramente por esto, por esa empatía que nos mueve hacia una mal entendida lealtad o fidelidad hacia los de nuestro grupo, somos más proclives a tolerar comportamientos inadecuados por su parte, sin que se denuncien o se hagan públicos, mientras que no admitimos un mínimo desliz del contrario. Solo así se explica que determinados escándalos salgan a la luz, después de muchos años de encubrimiento.

A la vista de lo expuesto, parece que los mecanismos para mantener nuestro depósito de empatía con el necesario combustible pasará por no sobreexponernos a situaciones que requieran esa suerte de identificación, así como a preservar esferas de cultivo de nuestros propios intereses, pero siempre buscando un justo equilibrio, porque como advertía la escritora George Sand: “no hay verdadera felicidad en el egoísmo”. Publicado en La Vanguardia.com, 29 febrero 2016

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

ETTY HILLESUM

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Poder o pasta

"Yo no me quejo. Además con el ritmo de trabajo que llevamos tampoco tenemos mucho tiempo para gastar", ha declarado la vicepresidenta del gobierno Soraya Sáenz de Santamaría, ante el revuelo generado al hacerse públicos los salarios de los cargos de la Administración del Estado en el Portal de Transparencia. Dicho revuelo no lo ha provocado tanto el importe de las retribuciones, como constatar que ocupar la cúspide organizativa no conlleva en muchos casos la mayor remuneración. Así, en general, el presidente y sus ministros perciben un salario inferior al de muchos secretarios y subsecretarios de estado, o incluso directores generales.

Sin entrar al detalle técnico de los conceptos que integran esas retribuciones, lo que merece nuestra reflexión es identificar lo que mueve a muchos conciudadanos a ocupar puestos de muy alta responsabilidad, que sin embargo son recompensados muy por debajo de lo que podrían serlo en otros ámbitos, con una responsabilidad también más limitada.

El psiquiatra William Glasser, desarrolló la "teoría de la elección" en virtud de la cual todos nos esforzamos por satisfacer cinco necesidades genéticas: supervivencia, amor y pertenencia, libertad, diversión y poder. No parece que ocupar un puesto político en estos momentos, sea el medio más adecuado para conseguir cubrir esas necesidades, en especial la de amor y pertenencia, la de libertad o la de diversión. Y es que como decía el personaje de Richard Dreyfuss, en el filme Mi vida en ruinas: "Si es trabajo no es divertido. Las estrellas del porno tienen el mejor trabajo y, sin embargo, no parece que estén muy contentas".

En efecto, la clase política pasa por sus peores momentos en cuanto a reputación, y, al margen del control judicial,  se ha situado en el punto de mira de una sociedad que no les perdona ni media. De hecho ya advertía Séneca que "el primer arte que deben aprender los que aspiran al poder es el de ser capaces de soportar el odio". Sin duda, podemos considerar que la necesidad de supervivencia sí que se cubre con las retribuciones y otros privilegios adheridos al estatus del cargo, aunque se evidencie que son inferiores a las que se podrían obtener en otras profesiones y negocios. Y por esto mismo, podríamos pensar que es la necesidad de poder la que diferencialmente justifica que los políticos habituales se resistan a abandonar sus puestos, y que todavía la política siga atrayendo a nuevos interesados, pese a que echen pestes de sus modos y maneras.

"Cuando me encuentro con una criatura, encuentro la voluntad del poder", decía Nietzsche. Esa necesidad de control es también una de las tres motivaciones clave que, junto con la orientación al logro y la necesidad de afiliación,  el psicólogo David C. McClelland identificó como presente en todos y cada uno de nosotros, si bien una de ellas siempre será la dominante. Así, si la orientación al logro nos movilizará para alcanzar nuevas metas y mejorar, lo característico de la afiliación será el interés por establecer y mantener buenas relaciones personales. Por su parte, la necesidad de poder es la que nos llevará a intentar influir, dirigir y  controlar a los demás. Si esta es nuestra motivación dominante, sin duda estaremos satisfechos aunque el salario no sea el más alto o no tengamos muchos amigos. Y esperemos que esa pulsión por el poder no sea sin más un mecanismo para reducir el nivel de estrés de quien la tiene.

En efecto, el neurólogo Robert Kapolsky, afirma que está documentado que una de los mejores mecanismos que puede emplear un animal estresado para reducir su estrés es hacer que otro se estrese y se sienta mal, es decir, desplazar la agresión al otro. Y para ilustrarlo indica que en los EEUU, en cuanto hay un periodo de recesión económica, hay un incremento del abuso a menores y más violencia de género. En suma, como decíaLincoln, "si queréis probar el carácter de un hombre, dadle poder".

La verdad es que la identificación de pulsiones que impulsan al ser humano en una u otra dirección es tan antiguo como el Génesis, y entre ellas siempre encontramos ese gusto por dirigir y decidir sobre otros. Por ejemplo,Agustín de Hipona ya distinguía también tres grandes deseos: libido sentiendi (disfrute), libido cognoscendi (conocimiento) y libido dominandi(control). Por eso, más allá del ejemplo de la política, es evidente que estas necesidades y motivaciones son patrimonio de todos y cada uno de nosotros, e intentaremos consciente o inconscientemente satisfacerlas en cualquiera de los entornos en que nos movamos, sea laboral, familiar, asociativo, o simplemente el grupo de amigos con los que jugamos al fútbol los fines de semana... Como le decía el personaje de Morgan Freeman al de Cassey Affleck en la película Adiós pequeña, adiós: "nunca dejas de sorprenderte; cada persona tiene sus motivos". Publicado en Valencia Plaza, 24 diciembre 2014

Las 4 claves del poder

Los más poderosos de 2014 (Forbes)

Como todos los años por estas fechas, la revista Forbes publica la lista de las 72 personas más poderosas del mundo. Por segundo año consecutivo Putin ocupa el primer puesto, seguido por Obama y Xi Jinping. Y como en años anteriores, ningún español en la lista.  Los criterios para la elaboración de este ranking son cuatro: sobre cuánta gente ejercen su influencia, la amplitud de  los recursos financieros bajo su control, si tienen influencia en más de un ámbito (político, económico, religioso…), y cómo de activos son en el ejercicio de su poder.  Con estos criterios el listado de este año incluye 17 jefes de Estado, 39 CEOs, 29 multimillonarios y 14 emprendedores, y lejos de lo que pudiéramos pensar, los millonarios empresarios no aparecen hasta el puesto 7 con Bill Gates, que es adelantado incluso por el Papa Francisco que ocupa el 4º puesto. Y es que hay una diferencia entre poder y dinero como advertía el personaje de Kevin Spacey en la serie House of Cards: “El dinero es una mansión en Saratoga que empieza a caerse después de diez años. El poder son los viejos cimientos de roca que permanecen durante siglos”.

A la vista de estos cuatro criterios podríamos plantearnos si son extrapolables a nuestra vida cotidiana, porque como afirmó Fray Luis de León: “cualquiera es poderoso para hacer”. O dicho de otro modo, ¿qué puesto ocuparíamos en una hipotética lista de los más poderosos de la organización en la que trabajamos, o de nuestro círculo familiar y de amistades? ¿Se atreve? Vayamos por partes.

Primero deberíamos repasar sobre cuántas personas ejercemos nuestra influencia. En términos organizativos, es lo que se llama el “ámbito de control”, es decir, por ejemplo, cuántas personas reportan directamente a un jefe, o indirectamente al responsable de un proyecto. Según esto, los progenitores de una familia numerosa tendrían más poder que aquellos no tienen hijos, y antropológicamente sabemos que esto ha sido así en culturas primitivas. Otro asunto a valorar sería ponderar la calidad de ese poder en tanto que el control se ejerza sobre puestos rutinarios y de baja cualificación, o al contrario, lo sea sobre puestos especializados y de alta cualificación. Sin duda, el valor de quien ejerce el poder se acrecienta por el valor aportado por sus subordinados.

En segundo lugar, tendríamos que hacer recuento de los recursos financieros disponibles. En la organización esto lo podemos saber identificando el presupuesto sobre el que tenemos capacidad de decisión y gestión, así como la retribución que nos ha sido asignada. Mayor presupuesto y mayor retribución, mayor poder formal y material. A título personal, incluiríamos los diferentes activos de nuestro patrimonio. En este aspecto, si observamos la última estadística publicada por la Agencia Tributaria correspondiente al IRPF de 2012, comprobamos que los rendimientos medios del trabajo resultantes de los 19,3 millones de declaraciones fueron de 18.692€, si bien se evidencia una diferencia patente por género: los varones tuvieron un promedio de 21.246€ frente a los 15.372€ de las mujeres. Quizá esto nos explica por qué en la lista de Forbes solo encontramos a 9 mujeres, aunque Angela Merkel ocupe el 5º puesto.

En tercer lugar, debemos evaluar la variedad de áreas en las que podemos ejercer nuestro poder tanto por el círculo en el que lo desarrollemos y la amplitud del mismo (empresa, familia, amigos, asociación…), como por el contenido en que descansa nuestra influencia, de modo que podamos distinguir si se trata solo de un poder formal emanado del organigrama que nos permite castigar y recompensar, o bien se trata de un poder derivado de nuestro conocimiento como expertos (el saber es poder), o incluso si es consecuencia de nuestro carisma personal y capacidad de relacionarnos -aunque no lleguemos a las 300.000 personas que afirma conocer el personaje de Giulio Andreotti en el biopic Il divo-.

                Finalmente, deberíamos reflexionar sobre nuestra iniciativa o carencia de la misma para desarrollar nuestro poder. Porque sin duda, es difícil tener poder si no existe voluntad de tenerlo. Es precisamente esa voluntad y la actividad consecuencia de ella la que permite compensar las carencias que podamos presentar en los tres criterios anteriores. Pues tal vez, hoy día, nuestro ámbito de control sea reducido, nuestros recursos económicos limitados, o nuestro campo de actuación se circunscriba a un único entorno, pero esto puede dejar de ser así solo si realmente estamos dispuestos a tomar acción y a planificar estratégicamente nuestros objetivos. Y no piense que es tarde porque “todo es posible” como afirmaba la amiga de Brad Pitt en el filme El curioso caso de Benjamin Button, tras cruzar a nado el Canal de La Mancha con 68 años. Quizá si tomamos conciencia de que el nivel salarial de los directores y gerentes es un 133,9% superior a la media, según recoge la última Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada por el INE, sobre salarios 2012, estemos más dispuestos a diseñar un plan formativo y relacional que, pese al esfuerzo indudable que conlleve, nos pueda aproximar a ese entorno. Porque, como dijo el poeta Emerson: “todo poder humano se forma de paciencia y de tiempo”. Publicado en Levante EMV, 16/11/2014

La organización: ¿locura o estupidez?

Descarga la lista completa de beneficiarios

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Según un informe remitido por Anticorrupción, 86 personas entre consejeros y altos directivos de Caja Madrid y Bankia, utilizaron tarjetas de crédito no declaradas cuyos cargos se camuflaban en cuentas que se utilizaban para "errores del servidor informático", creadas para hacer frente a los desajustes técnicos. Sólo la cúpula directiva del banco sabía de su existencia y, al parecer, con ellas se llegaron a pagar algo más de 15 millones de euros de 2003 a 2012. Un episodio más en esa sucesión de despropósitos y mala gestión que inunda las noticias diarias desde que comenzó la crisis, y que afecta tanto al ámbito público como al privado, y que nos lleva a pensar que nos encontramos ante un contexto de locura continua o que la estupidez es consustancial a nuestra especie, y en consecuencia, no podemos evitar encontrarlas entre los que nos rodean ya sean nuestros amigos, familiares, compañeros de trabajo, jefes o dirigentes políticos. Y, por tanto, en cualquier caso, “fuimos tontos al buscar en el otro cualidades que nunca ha tenido”, como afirma el personaje de Edward Norton en el filme El velo pintado.

Respecto a la primera hipótesis, el psiquiatra Enrique Rojas, realizó una investigación sobre una muestra de 411 sujetos diagnosticados con un trastorno de la personalidad,  y los comparó con un grupo de control de 500 sujetos escogidos aleatoriamente. Las conclusiones fueron que el 27,6% de la muestra de pacientes tenía un trastorno mixto de la personalidad, es decir, distintas formas de patología mezcladas. Pero lo sorprendente es que en el grupo de control, el índice era del 16,4%, o sea, que también sufrían patologías pero no estaban diagnosticadas. Además, solo el 24,7% del grupo de control no mostraba ningún tipo de desorden de la personalidad. Con estos datos, parece poco seguro pensar todos están locos menos nosotros, porque como decía el economista Paul Samuelson: “cuando todo el mundo está loco, ser cuerdo es una locura”.  En esta línea, Stanley Bing nos ofrece una desafiante fórmula para calcular nuestro de nivel de locura personal. En el numerador el producto de 4 factores: la distancia emocional respecto al trabajo (a mayor distancia mayor extravagancia), la edad (a mayor edad, mas rarezas), el dinero (más dinero, más excentricidades), grado de irremplazabilidad (mayor grado, más insustituible). En el denominador, el producto de 2 elementos, elevado al cuadrado: nivel general de irritabilidad del entorno (mayor nivel, menos margen individual) y tensión cultural en el trabajo (mayor tensión, mayor cerrazón).

Respecto a la segunda opción, la estupidez,  ya advirtió Quevedo que “todos los que parecen estúpidos, lo son y, además también lo son la mitad de los que no lo parecen”, anticipando así el divertido y provocador estudio del historiador de la economía Carlo María Cipolla, quien recordaba que a diferencia de las otras especies animales, la de los seres humanos posee el privilegio de tener que cargar con una dosis extra de tribulaciones cotidianas, provocadas por un grupo de personas que pertenecen al propio género humano y que es mucho más poderoso incluso que la Mafia, o que el complejo industrial-militar: los estúpidos. Y al respecto, este autor elaboró 5 cínicas leyes:

1.     Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2.     La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3.     Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

4.     Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

5.     Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso. Y de la combinación de ambas situaciones se pueden obtener cuatro grupos de individuos:

· Inteligentes: benefician a los demás y a sí mismos.

· Desgraciados o incautos: benefician a los demás y se perjudican a sí mismos.

· Bandidos o malvados: perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

· Estúpidos: perjudican a los demás y a sí mismos.

 Ubicarnos a nosotros mismos y a los demás en uno u otro cuadrante es una tarea que requiere humildad, madurez y el mejor humor. En cualquier caso, se trate de locura o estupidez, esto no es misión imposible, pues no olvidemos que, como el personaje de Jude Law le dice al de Catherine Zeta-Jones en la película Efectos Secundarios: “la conducta pasada es la que mejor predice la conducta futura”.

En definitiva, parafraseando al poeta italiano Arturo Graf, podríamos decir que el de la locura y el de la estupidez son dos países limítrofes, de fronteras tan imperceptibles, que nunca puedes saber con seguridad si te encuentras en el territorio de la una o en el territorio de la otra. ¿Y usted, en cuál está? Publicado en Levante EMV, 12 octubre 2014

"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Cinturas de madera

“No me tengo por una ratita política y voy a ir en el barco hasta que se hunda y el barco no se va a hundir" afirmó Rita Barberá, alcaldesa de Valencia desde 1991, tras los resultados del PP en las recientes elecciones al parlamento europeo. Frase que, por otra parte, es habitual en otros ámbitos incluidos los deportivos cuando el equipo no funciona y vislumbra el descenso de categoría. Se olvida la célebre máxima de Napoleón de que una retirada a tiempo es una victoria, y se confunde el sentido de responsabilidad con el de resistencia, el de renovación con el de seguridad, porque como le recordaba al personaje encarnado por Denzel Washington su proveedor de droga vietnamita en el filme American Gangster: “retirarse cuando uno está arriba no es lo mismo que renunciar”. Y es que si todos hacemos lo mismo, siempre, del mismo modo, en el mismo sitio, es difícil que podamos pensar diferente y que presentemos nuevas alternativas, o como diría Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Transient

Después de que 200.000 personas valoraran a unos 25.000 líderes de organizaciones públicas y privadas, Zenger y Folkman concluyeron que las debilidades fatales para un líder, dando por supuesto que de partida sea íntegro y honesto, son pecados de omisión: no aprender de los errores, carecer de habilidades interpersonales esenciales, no abrirse a nuevas ideas o diferentes, no asumir la responsabilidad y no conseguir los resultados. Cometer uno o más de estos pecados hace prácticamente imposible que alguien pueda ser percibido como un líder efectivo. Según los mencionados expertos, la receta más efectiva para corregir esas debilidades serán dosis masivas de feedback o retroalimentación que permitan al líder tomar conciencia de su flaqueza.

Ahora bien, el problema es que no todo el mundo, sea cual sea su posición en una organización o incluso en otro entorno, está preparado para asimilar esa terapia, y con frecuencia se observa cierta resistencia a aceptar esas otras perspectivas que los demás tienen sobre nosotros, porque nos descubren ese punto de nuestra espalda sobre el que no tenemos visión directa. Solo unos pocos están dispuestos a valorar esa información y crecer y mejorar a partir de ella. En cambio, muchos niegan la capacidad y legitimidad del que proporciona el feedback para emitir esa opinión como argumento para ignorarla, mientras otros, como mucho, pretenden minimizar las críticas que se les hacen y se limitan a esbozar un cambio superficial. Por eso, para superar esas debilidades no bastará con pretender reforzar la comunicación para lograr explicar mejor las cosas que se hacen, porque si bien esta táctica parece reconocer un fallo en el emisor del mensaje, no es menos cierto que apunta también a la posible responsabilidad del receptor, que parece que no es capaz de entender correctamente el mensaje, aunque quizá lo comprenda perfectamente.

Ya decía Aristóteles que consideraba “más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo”. Y es que solo desde la humildad de reconocer nuestras limitaciones se está en disposición de construir una estrategia que descanse en aprender y mejorar. Y a menudo esas limitaciones solo se asumen cuando salimos, voluntariamente o no, de nuestra zona de confort, de donde nos encontramos cómodos, porque contrariamente  a lo que muchos piensan, estas situaciones son las que ofrecen la oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia, pues, en definitiva, los problemas no son sino oportunidades en ropa de faena.

 No entenderlo así nos convertirá en candidatos a sufrir el síndrome de la “cintura de madera” por el que el defensa pierde agilidad y destreza para prever y contrarrestar los cambios de ritmo y regates del atacante. Ese anquilosamiento podrá retrasarse y minimizarse mediante el pertinente entrenamiento, pero llegará un momento en que procederá la retirada o cambiar de escuadra. Por eso, del mismo modo que un nuevo jugador en el equipo plantea competencia y sana tensión entre los ocupantes de la misma posición, y el competidor obliga a las otras empresas a espabilarse para mantenerse en el mercado, el resultado electoral debe generar reflexión y nuevas iniciativas entre los distintos contendientes, pero no para que todo siga igual, como sugería Alain Delon a Burt Lancaster en la película El Gatopardo, sino para tomar realmente en cuenta lo que los electores demandan.  Publicado en Valencia Plaza, 3 junio 2014

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.


En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

El poder de lo nuevo

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Recientemente se han celebrado las elecciones primarias en el PSPV para designar al candidato socialista en las próximas elecciones autonómicas, y Ximo Puig, actual secretario del partido se impuso sobradamente a su rival, el alcalde de Faura, Toni Gaspar, en un proceso único hasta ahora en España, en el que la ciudadanía podía participar como simple simpatizante, sin necesidad de estar afiliado.  Esta estrategia Parecería un buen ejemplo de cómo llevar a la práctica lo que es el eslogan para las elecciones al parlamento europeo que se celebrarán el próximo mayo: “tú tienes el poder de decidir; acción, reacción, decisión”. Porque como dice la voz en off de Robert Pattinson en el filme Recuérdame: “lo que hagas en la vida puede ser insignificante, pero es muy importante, porque si no lo haces tú, nadie lo hará”.

Sin embargo, si el proceso valenciano ha sido novedoso,  el resultado no lo es tanto, ya que, con todos los respetos hacia el vencedor,  en definitiva ha supuesto revalidar a quien lleva más de treinta años ocupando cargos políticos del socialismo valenciano, y no es que su adversario fuera un neófito, ni mucho menos. Nuestra esperanza queda en que, como decía Confucio (551-478 a. C.), “quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”.

Lo que resulta curioso es que pese al hartazgo de la ciudadanía hacia la clase política, la tendencia a tomar decisiones en la línea de lo conocido es lo habitual, y lo que perpetúa con mayor o menor holgura el predominio de las dos grandes formaciones políticas de nuestro país: PP y PSOE. Quizá se trate de ese extraño encanto que tiene lo cotidiano que responde a una tendencia conservadora propia de nuestra especie que se impone sobre la ideología con la que cada uno de nosotros simpatice.

En este sentido, el psicólogo Robert Zajonc estudió lo que denominó el “efecto de mera exposición” según el cual la repetición de un estímulo acaba produciendo afecto y familiaridad en los destinatarios. Este efecto se da en todos los animales en tanto que las posibilidades de supervivencia son bajas para quien no es desconfiado con la novedad. No obstante, si el estímulo novedoso no resulta nocivo, su repetición lo acabará convirtiendo en una señal de seguridad, y la seguridad es evolutivamente buena. Quizá algo de esto intuía Clive Staples Lewis (1898-1965), popular por ser el autor de Las Crónicas de Narnia, cuando afirmaba que “la mente humana es incapaz de inventar nuevos valores, ni siquiera un nuevo color primario”.

Tan es así que el investigador de genética David Bueno, en su libro El enigma de la libertad, afirma la vinculación que hay entre nuestra biología –producto de la interacción de los genes y del ambiente- y nuestra tendencia política. Así menciona estudios que indican que dicha orientación política está afectada por un conjunto de neuronas de la parte anterior del cíngulo, una zona del cerebro relacionada con el control de las emociones. De modo que el estilo cognitivo más estructurado y persistente será más propio de personas conservadoras, en tanto que los estilos más liberales responderán mejor a situaciones ambiguas, novedosas y de  complejidad informativa.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, y aunque se trate de tendencias no determinantes, cabe pensar no obstante, que si esa tendencia individual derivada de nuestra biología la conjugamos con el efecto de exposición aludido, será difícil que rompamos la rutina y busquemos nuevas soluciones a los viejos problemas si no hacemos un esfuerzo consciente y decidido para cambiar el estado de cosas. Por eso la innovación y la adaptabilidad son competencias emocionales clave en el mundo actual, donde la única constante es el cambio, y donde la capacidad para vislumbrar nuevas perspectivas y asumir riesgos marca la diferencia cualitativa entre los que surfean la ola y los que se dejan arrastrar por ella. Porque como afirmaba el personaje de Judi Dench en El exótico Hotel Marigold: “del futuro solo sabemos que será distinto; lo que nos da miedo es que todo siga igual”. Al fin y al cabo, tal y como dijo Van Gogh “¿qué sería de la vida, si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?“

PUBLICADO EN VALENCIA PLAZA 13.03.2014 

 

¿Conoces tu poder en una organización? Descubre cómo incrementarlo

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Os dejo los detalles del próximo taller que impartiré sobre cómo conocer y aumentar tu poder en una organización.

Título: Liderazgo y poder en las organizaciones

Cuándo: 11 de febrero, de 17 a 20h

Dónde: C/Libreros 2 y 4 (Edificio de la Bolsa de Valencia)

Organizado por: Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros

 

Contenidos:

I.- El poder: origen, formas, rasgos. La fórmula del poder

II.- El poder en la organización: cultura, estructura y estilo de dirección

III.- Los anillos de poder. Las 4 R
      1.- Recursos propios (el poder personal)
      2.- Recursos del puesto (el poder del puesto)
      3.- Restricciones (el campo de batalla)
      4.- Resultados y Reputación
Inscripción: http://www.febf.org/formacion/cursoabierto.php?id=5&zona=1

Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)

T. 96.387.01.48/49 - F. 96.387.01.95
erodriguez@febf.org - www.febf.org

Percepción distorsionada de la realidad

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“De lo que más satisfecho me siento es del cambio de percepción en la economía española que ha habido fuera y dentro de España”, decía el presidente del gobierno Mariano Rajoy, en su balance del año 2013. Y prácticamente sin solución de continuidad, el líder de la oposición y ministro hace apenas dos años, Pérez Rubalcaba  resumía su balance con un tajante: “Menos derechos, más desigualdad y más mentiras". Sin duda una y otra interpretación no pueden ser más opuestas, y ambos parecen ejemplificar el tradicional dicho de que “nada es verdad ni es mentira, todo depende del color del cristal con que se mira”, porque como defendía Pearls (1893-1970), uno de los fundadores de la terapia gestáltica, tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo, con la verdad objetiva y absoluta. Desde una perspectiva evolucionista, podríamos decir que el objetivo de todo organismo vivo es buscar su propia supervivencia, y a veces para lograrlo no duda en contarse una versión distorsionada de la realidad, o como lo sintetizaba más crudamente el personaje interpretado por James Fox en la película King Rat en la que se narra la historia de un grupo de prisioneros aliados en un campo de concentración japonés, “todos tienen que mentir para seguir viviendo”.

El neurólogo Oliver Sacks, en cuya autobiografía se inspira el filme Despertares, protagonizado por Robin Williams, explica cómo durante mucho tiempo recordó como cierto la caída de bombas en el jardín de la casa familiar en Londres durante la Segunda Guerra Mundial, hasta que uno de sus hermanos le hizo ver que cuando sucedió eso, ellos no estaban en Londres. Su vívido recuerdo se basaba en una carta muy descriptiva en la que con gran detalle otro hermano les narró lo sucedido, de modo que Sacks creyó como verdadero un recuerdo “falso”. Por eso los neurólogos dicen que el recuerdo implica un proceso de reconsolidación de los sucesos acaecidos y de otros aspectos asociados que puede que nunca ocurrieran, y como resultado de todo ello el recuerdo puede reforzarse, atenuarse o incluso desaparecer. Por eso es tan frecuente que las versiones de un mismo suceso sean tan variadas como testigos hubieron. Hasta somos capaces de ver lo que no está presente físicamente, en lo que se ha llamado el síndrome de Bonner, y que describe la situación de personas que pierden la vista y empiezan a ver cosas –como flores, pájaros, otras personas- que saben que no son reales. Y quizá por eso mismo las versiones que sobre la crisis ofrecen en sus memorias el ex presidente del gobierno Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, no sean del todo coincidentes. Aunque en este último caso, alguien podría sarcásticamente relacionarlo mejor con el síndrome de Anton, en el que una apoplejía produce la ceguera, pero el paciente la niega, y solo después de haber chocado reiteradamente con muebles y paredes, comienza a pensar que algo no va bien. Y es que sobre la fragilidad de la memoria se han hecho numerosas chanzas, porque como afirma Lauren Bacall en The Walker: “la memoria es un órgano poco fiable, comparable al pene”. De hecho Óscar Wilde (1854-1900) decía irónicamente que “sólo publican memorias aquellas personas que ya han perdido totalmente la memoria”, y en el último trimestre del año hemos constatado que diversos políticos de nuestro panorama nacional, como Felipe González, José María Aznar, o Julio Anguita, además de los antes mencionados, no se han resistido a la publicación de “su” versión de “nuestra” historia reciente.

En cualquier caso, y aunque asumamos que somos inevitables víctimas de nuestros sesgos personales,  y que no siempre recordaremos con exactitud los hechos pasados ni los interpretaremos de forma congruente y pacífica, no podemos renunciar a extraer de la memoria experiencias que mejoren nuestra capacidad y nuestro criterio, resistiendo y superando la enorme tentación de limitarnos a buscar la justificación a toda costa de nuestro comportamiento. Frente a la flaqueza de la memoria, y el subjetivismo de la percepción deberemos imponer como estrategia la disciplina de la humildad y la apertura de miras como medios para abandonar el frecuente y primitivo argumento de descalificar sin más al que no está de acuerdo con nuestra percepción de las cosas. Solo así podremos aspirar a reducir el riesgo de decepcionar a todos, siempre. Y es que como advierte Jeff Hawkins, creador de la agenda electrónica Palm y fundador del Redwood Neuroscience Institute, para ser inteligente hay que tener capacidad de predecir… de forma correcta. (Publicado en Valencia Plaza 2 enero 2014)

Cultura y poder: ¿temor reverencial?

Publicado en ValenciaPlaza el 09/04/2013 Cuentan rumores malintencionados que durante la reciente elección del Papa, la mayor ventaja que se otorgaba a los cardenales españoles para ser elegidos, era que siendo de esa nacionalidad quedaba descartada una dimisión anticipada como la del alemán Benedicto XVI. Y es que en Alemania hasta hay políticos capaces de dimitir porque plagiaron la tesis doctoral hace 33 años, como es el caso de la hasta hace poco ministra de Educación, Annette Schavan.

En cambio es sabido que en nuestro país, lo de dimitir no se lleva. Los últimos recuentos hablan de 350 políticos imputados en todo el territorio nacional, si bien la dimisión nunca es tan numerosa, y si acaece, o bien afecta a responsables de segunda línea -nunca al primer espada-, o bien se limita al cargo político pero no al acta de concejal o diputado, que curiosamente daba lugar a ese cargo y que conlleva la condición de aforado. Pues eso, que no hay cultura de dimisión, ni de rendir cuentas por lo hecho.

Transparencia Internacional en su informe "Dinero, política y poder. Riesgos de corrupción en Europa", evaluó en 2011 los sistemas de integridad nacional de 25 países europeos, concluyendo entre otras cosas que un número de países del sur de Europa -Grecia, Italia, Portugal, España- muestra serios problemas en cuanto a la responsabilidad del sector público y arraigados problemas de ineficiencia, malas prácticas y corrupción que no son suficientemente controlados ni sancionados.

Desde esta perspectiva son relevantes los estudios de Hofstede, que identifican la distancia del poder como una de las dimensiones culturales que diferencia a unos países de otros, y que se entiende como el grado con que una persona puede determinar el comportamiento de otra, y hasta qué punto se acepta una distribución desigual del poder. Organizativamente hablando este concepto influiría por ejemplo en la tendencia a centralizar o descentralizar, o en el número de estratos jerárquicos de una empresa, de modo que podría desprenderse que, en general, en los países de distancias jerárquicas amplias las empresas muy jerarquizadas son las más adecuadas, y al revés.

En el modelo de Hofstede, España se ubica entre los países con una distancia del poder grande, coincidiendo con el trabajo de Trompenaars que incluye a nuestro país junto con Francia entre aquellos en los que predomina un cultura jerárquica en la que el que manda detenta una considerable autoridad, frente a países escandinavos y anglosajones en los que predomina un mayor igualitarismo.

Lo cual es coherente, según Trompenaars, con la idea de que en España o Italia el respeto por el superior jerárquico es visto como una medida de compromiso con la organización y su misión, más que como resultado del desempeño y su conocimiento como ocurriría por ejemplo en Estados Unidos o Suecia. Porque aquí, como decía uno de los pretendientes de Linda Cristal en la película "El Álamo" (1960), "la clave está en llevarse bien con los que mandan".

Este respeto en ocasiones vive bajo la sombra de lo que nuestro ordenamiento jurídico define como temor reverencial, es decir, aquél en virtud del cual se teme desagradar a aquellos a los que se debe respeto y sumisión (art. 1267 Código Civil). Es evidente que estos valores, esta manera de pensar, no se cambian de un día para otro. Por eso algunos autos judiciales deben ser especialmente cuidadosos a la hora de justificar la imputación de personajes públicos de primer nivel, y por eso también nos chocan especialmente aquellas manifestaciones de reacción virulenta que, como el actualmente de moda escrache, persiguen exigir responsabilidad.

Y es que más allá del debate acerca de la licitud o no de esta práctica, lo cierto es que en palabras del escritor Victor Hugo (1802-1885) "todo poder es deber", es decir, quien tiene poder tiene responsabilidad, por más que quienes lo ostenten pretendan escurrir el bulto. Y para constatarlo basta con aplicar la prueba del algodón, según la cual, y en expresión de Morriss, se puede negar toda responsabilidad demostrando simplemente falta de poder, porque la relación entre el poder y la responsabilidad es esencialmente negativa.

Otra cosa es que, como gritaba el personaje de José Isbert en el filme "El Verdugo" (1963), cuando intentaba evitar que su yerno se rajase de la ejecución que le habían asignado: "¡Para dimitir siempre hay tiempo!".

Asalto al poder: el qué y el cómo

Ya Hobbes (1588-1679) apuntaba que la humanidad sentía un "perpetuo e incansable deseo de poder y más poder que solo cesa con la muerte". Todavía colea la sacudida que ha producido en el PSOE la moción de censura para lograr la alcaldía de Ponferrada, en la misma fecha que se celebraba el día internacional de la mujer trabajadora, contando para ello con el voto de un antiguo edil del PP, condenado en su momento por acoso sexual a una compañera de partido, en el llamado caso Nevenka.

Entretanto al otro lado del Atlántico, en Venezuela, media docena de los fieles más próximos al difunto Hugo Chávez, se aprestan para apuntalar la continuidad del régimen de un presidente reelegido que, sin embargo, murió sin haber jurado el cargo. Pese a las críticas opositoras que reclaman que la presidencia interina corresponde al jefe de la Asamblea Nacional, finalmente ha sido el vicepresidente Nicolás Maduro el que se ha hecho con la presidencia, y en su primer acto oficial ha designado como vicepresidente al yerno de Chávez, Jorge Arreaza.

Y sin salir de Europa, los 115 cardenales electores designaron al sucesor del Papa emérito, Benedicto XVI, en un cónclave en el que la figura del camarlengo y secretario de estado vaticano, Tarcisio Bertone, aparece como paradigma de fontanería política. Sin duda los caminos del Señor son inescrutables, pero parece que siempre apuntan a conseguir el poder por parte de los diferentes jugadores involucrados. Y en ese juego, no siempre se respetan las reglas, si es que existen, ya sean jurídicas o éticas.

Que el fin justifica los medios se ha repetido en innumerables ocasiones desde que Maquiavelo lo escribiera hace quinientos años, más o menos al tiempo que Carlos I consiguiera ser elegido emperador del Sacro Imperio Germánico, desbancando al rey de Francia, merced a las cuantiosas donaciones que dispensó entre los electores y que obtuvo mediante préstamos de los principales banqueros de entonces, los Fugger.

Quizá la actual crisis encuentre parte de sus orígenes en esa máxima maquiavélica. De hecho esa tendencia no es exclusiva ni monopolio del estado, de los partidos políticos, de la banca o de las empresas, entre otros, sino que es una pulsión presente en muchos de los seres humanos a título individual, aunque ello acarree consecuencias insospechadas, como le sucede a la bancaria que en su lucha por promocionar, acaba siendo víctima de una maldición gitana, en el filme "Arrástrame al infierno" (2009) dirigido por Sam Reimi.

Por ello no debe sorprendernos que esa inclinación acabe trasladándose a entornos organizativos de diferente naturaleza. Ahora bien, aunque son muchos los que persisten en esta táctica para conseguir sus objetivos, no es menos cierto que también son muchos los que defienden y practican la necesidad de respetar unos códigos éticos, que más allá del simple cumplimiento de la norma (que no es poco), sirven para ponderar el modo en que lograr los fines propuestos.

Se escucha con frecuencia en los últimos tiempos que la crisis económica se ha conjugado con una crisis de valores, y en este aspecto no hay escapatoria para la responsabilidad individual. Valores intemporales como el respeto, la honradez, la prudencia, la igualdad de trato, la justicia... algunos de ellos recogidos no solo en nuestra Constitución, sino también en los códigos de comportamiento de numerosas empresas, están al alcance de cada uno de nosotros cotidianamente, y su ejercicio personal será la base de su exigencia colectiva.

Como afirmaba el cooperante Vicente Ferrer (1920-2009), "lo único que importa, de lo que no puedes dudar, es hacer el bien concreto", y esa elección siempre está a nuestro alcance, porque la última decisión siempre es individual, como defendiera Víctor Frankl, y como ejemplifica la jueza de instrucción en un caso de corrupción empresarial por comisiones ilegales, encarnada por Isabelle Huppert, que rechaza la promoción que le ofrecen a cambio de apartarse de la investigación, en la película "Borrachera de poder" de Claude Chabrol (2006).

http://www.valenciaplaza.com/ver/79232/-asalto-al-poder-el-que-y-el-como-.html