Se buscan 1.975 millones de personas para el cambio climático

Los incendios veraniegos y las inundaciones de septiembre nos han recordado sin concesiones una tarea que tenemos pendiente: qué hacer ante el cambio climático. “A veces necesitamos que alguien nos enseñe lo que no somos capaces de ver, y entonces nos cambia la vida” le decía Seth Rogen a su amigo en la película ¿Hacemos una porno?

El recién presentado informe del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático, destaca que la estabilización del clima requerirá reducciones fuertes, rápidas y sostenidas de las emisiones de gases de efecto invernadero, y llegar a cero emisiones netas de CO2. Este informe ha sido aprobado por 195 gobiernos miembros, el mismo número de gobiernos que suscribieron en 2015 el Acuerdo de París, que es en la actualidad el principal marco de regulación climática internacional, y que sucedió al Protocolo de Kyoto de 1997, que a su vez siguió la estela iniciada en la Conferencia de Estocolmo de 1972 que despertó la concienciación sobre la necesidad de cuidar de nuestro planeta.

Desde esa Conferencia se han emitido más de un millar de leyes para proteger el medioambiente, y parece que todavía no se acaba de actuar con la decisión necesaria. ¿Y de quién es la responsabilidad?

El CIS del pasado mayo preguntó sobre quién debía ser responsable del bienestar de todos ciudadanos. El 70,9% respondió que debe ser el Estado, un 11,4% contestó que la responsabilidad del Estado debe limitarse a los ciudadanos más desfavorecidos, y un 12,7% afirmó que son los ciudadanos quienes deben ser los responsables de su propio bienestar. Pocos cambios respecto a las respuestas que para una pregunta semejante se hizo en el CIS de ¡septiembre de 2011!: un 67,1% atribuía la responsabilidad al Estado, un 21,3% la circunscribía al cuidado de los más desfavorecidos, y solo un 7,9% defendía que los ciudadanos deben valerse por sí mismos para resolver sus problemas.

Podrá argumentarse que un asunto como el del cambio climático es tan complejo que poco podemos hacer como individuos, pero como advertía Montaigne “a nadie le va mal durante mucho tiempo sin que él mismo tenga la culpa”.

Siempre hay formas de contribuir individualmente a los cambios. Algunas pueden ser extravagantes, como la reciente tendencia de algunas estrellas de cine de evitar el baño diario y el jabón como Leonardo DiCaprio, que solo se baña dos veces por semana para ahorrar agua, y no usa desodorante porque lo considera dañino para la naturaleza.

Pero lo que no es una moda son las 3R clásicas de la gestión ambiental -reducir, reciclar, reutilizar-, aplicables en prácticamente todos los momentos y entornos de nuestra vida cotidiana. Y sin embargo, todavía hay mucho margen de mejora.

Por ejemplo, en España en 2020, el peso total de envases domésticos de plástico, brik, metal y papel / cartón que se enviaron a plantas de reciclado y que fueron recuperados previamente a través de la recogida selectiva y del contenedor de resto fue apenas un 10% más que cinco años antes.

No hace tanto que todavía se dudaba del cambio climático y de sus consecuencias. Incluso Trump sacó a los Estados Unidos del citado Acuerdo de París. Ya advertía Robert Young en el filme Encrucijada de odios, que “los ignorantes se ríen de lo que no comprenden”. Y es que un modelo de crecimiento sin contaminación, supone una transformación radical que pone en riesgo la forma tradicional de hacer las cosas, desatando una fuerte resistencia al cambio. Y aunque poco a poco la conciencia de la gravedad de la situación va calando, no lo hace ni con la velocidad, ni con la contundencia necesaria.

La teoría de la masa crítica sostiene que cuando una minoría comprometida alcanza un determinado tamaño, el sistema social cruza un punto de inflexión y las acciones de ese grupo desencadenan una cascada de cambios de comportamiento que aumentan rápidamente la aceptación de la opinión minoritaria. La pregunta es: ¿cuál es el tamaño necesario de esa minoría?

En 2018, investigadores de la Universidad de Pensilvania y la Universidad de Londres resolvieron esa cuestión.  Las poblaciones con minorías comprometidas que oscilan entre el 25% y el 27% del total lograron niveles de cambio del comportamiento entre 72 y el 100% de la población total.

Según la mencionada teoría de la masa crítica, el poder de los grupos pequeños no proviene de su autoridad o riqueza, sino de su compromiso con la causa. El referido informe sobre Cambio Climático aunque reconoce que la situación es crítica, también muestra que las acciones humanas todavía tienen el potencial de determinar el curso futuro del clima.

En la actualidad la población mundial se cifra en 7.900 millones de personas, por lo que aplicando el razonamiento de los aludidos investigadores se necesitan al menos 1.975 millones para revertir la tendencia y dar viabilidad al planeta. ¿Te apuntas?

Publicado en Valencia Plaza, 18 septiembre 2021.

¿Y en el 2021 qué?

Foto: KIKE TABERNER

Los habituales propósitos de Año Nuevo, están actualmente bajo mínimos. 2021 ha comenzado sin rebajar la tensión: la pandemia no remite, cerca de tres millones novecientos mil desempleados, sin contar los casi 750.000 afectados por los ERTE, nos colapsa la borrasca Filomena, se produce un terremoto de magnitud 3,5 en Tous, se estrella un avión en Indonesia con 62 pasajeros, el Congreso de EE.UU. ha sido asaltado… Ya pronosticaba Alan Turing que podemos saber poco del futuro, pero lo suficiente para darnos cuenta de que hay mucho que hacer. Tanto, que muchos memes de las redes sociales declaran su añoranza por el nefasto 2020.

Lo cierto es que todo tiempo tiene sus dificultades, y en medio de ellas, cada individuo trata de buscarse la vida, con distinto resultado en función de la combinación disponible de actitud y recursos. A este respecto, el sociólogo Pierre Bourdieu, consideraba que todos disponemos de tres tipos de capital que ponemos en juego compitiendo en el campo de la vida, y que tratamos incrementar: el económico, el cultural y el social.

El económico se refiere al dinero y bienes disponibles, y se puede concretar calculando el tiempo que podríamos mantener nuestro estilo de vida habitual si no tuviéramos nuevos ingresos. El capital cultural comprende nuestro conocimiento y habilidades, es decir, lo que sabemos y qué hacemos con lo que sabemos. Por último, el capital social implica evaluar la red de relaciones, tanto en cantidad como en calidad.

Este es especialmente relevante, por ejemplo, en la búsqueda de empleo. No en vano los expertos en selección apuntan que entre el 60% y el 80% los empleos disponibles que no se publicarán en ningún sitio, y que se cubrirán gracias a contactos con compañeros de estudio, antiguos compañeros de trabajo, de asociaciones, ONGs, etc. Además, Granovetter encontró una asociación entre el nivel de ingresos del puesto y el método de consecución del trabajo: cerca de la mitad de los que habían empleado contactos personales reportaron ingresos superiores en un tercio a los de empleos obtenidos por los canales formales.

Ahora bien, junto a estos tres tipos de capital pueden identificarse otros nuevos. Por ejemplo, es conocido  el capital emocional, imprescindible para gestionar nuestras propias emociones, así como las relaciones con los demás. Autocontrol, asertividad, empatía y resistencia a la frustración, serían algunas de sus características.

Y finalmente, hay un capital físico, o también llamado erótico, según Catherine Hakim. Se refiere a la belleza, el atractivo sexual, la vitalidad, el saber vestirse bien, el encanto, el don de gentes y la competencia sexual. Aspectos todos ellos que resultan atractivos para nuestros congéneres, hasta el punto de que pueden influir positivamente en nuestras posibilidades de éxito. Por ejemplo, un estudio de Michael Kortt y Andrew Leigh, evidenció una relación creciente y positiva entre la altura y el salario.

Claro que no todos estamos dispuestos a hacer el esfuerzo de cuidar y desarrollar estos diferentes activos. Así, por ejemplo, en cuanto al capital físico o erótico es curioso constatar el dato aportado por el CIS del pasado diciembre: 1 de cada cuatro españoles reconoce que ha cambiado sus hábitos en cuanto a cuidados personales (aseo, vestirse, arreglarse...), y de estos, el 50% o no se arregla todos los días, o al menos pone menos esmero.

Al parecer, este comportamiento se enmarca dentro un contexto más amplio, pues ese mismo estudio del CIS indicaba que el 50,9% considera que la pandemia le está cambiando su forma de pensar entre bastante y mucho. Siendo los aspectos más relevantes de ese cambio la toma de conciencia de la fragilidad de la vida y de lo que realmente es importante, al tiempo que vive con más miedo e intranquilidad.

Ojo con esto, porque como afirmaba el personaje de Javier Cámara en el filme Vivir es fácil con los ojos cerrados: “la vida es como los perros; si te huelen el miedo te tiran a morder”. Por eso, ante cualquier crisis, parece más conveniente mantener un espíritu optimista, porque son los pensamientos y el lenguaje positivos los que permiten a nuestro cerebro encontrar la fortaleza y la perseverancia para seguir adelante, y tener la energía para aprovechar el contexto extrayendo las pocas oportunidades que parezcan existir; eso sí, con esfuerzo, y tras reevaluar nuestros recursos o capitales.  Víctor Hugo lo resumía así: “el futuro tiene muchos nombres, para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad”.

¡Buen 2021!

Publicado el 12 de enero de 2021 en Valencia Plaza.

Bon vent i barca nova!

Geoffrey Kondogbia. Foto: AFP7/EUROPA PRESS

Se ha resuelto finalmente el desenlace: Joe Biden será el nuevo presidente de los Estados Unidos, y Donald Trump deberá dejar la Casa Blanca, aunque no se le vea muy dispuesto a ello. Uno llega y otro se va. Este tráfico permite observar una situación crítica en la relación laboral de los profesionales: el momento de la despedida. Es lo que podríamos considerar uno de los “momentos de la verdad”, como lo es también el primer día. Es curioso observar en ocasiones la radical diferencia entre uno y otro momento. 

Por ejemplo, recientemente el Valencia CF ha traspasado al Atlético de Madrid a Kondogbia, y lo ha comunicado en Twitter con un escueto “Bon vent i barca nova!”, reservado a aquellos a los que es mejor perder de vista. Previamente el jugador había mostrado su interés por dejar el equipo y había acusado al presidente del club de destruir un proyecto ambicioso y de haberle engañado a él y al entrenador.

Nada que ver con los comienzos de la relación. En la presentación del nuevo fichaje, este suele manifestar que “siempre soñó con jugar en este equipo”. En el momento de la despedida,  en cambio, son menos los supuestos en los que los comentarios son corteses y de agradecimiento a la oportunidad disfrutada, y mucho más sonados los que conllevan declaraciones extemporáneas contra los dirigentes del que hasta hacía nada era “el club de su vida”. 

Todos estos ejemplos nos plantean la reflexión sobre si realmente vale la pena marcharse tarifando de la organización en la que se ha estado trabajando, y si tenía razón Sir Francis Bacon, filósofo y estadista británico, cuando afirmaba que “la discreción es una virtud, sin la cual dejan las otras de serlo”.

Donald Trump. Foto: CHRIS KLEPONIS/ZUMA PRESS

Esto merece un comentario especialmente en un mercado laboral tan deprimido como el español, en el que la búsqueda de un puesto de trabajo es complicada, incluso cuando no hay crisis. ¿Hasta qué punto puede influir en nuestro siguiente paso profesional el que hayamos criticado a nuestra empresa o a nuestros jefes y compañeros? Antes de decidir si “somos personas que pueden construir su felicidad sobre la desgracia de otras”, como preguntaba Pierce Brosnan en el filme El juego del matrimonio, repasemos algunos puntos a considerar:

• Como profesionales, la reputación es un sumatorio de capacidades personales y de las de la organización en las que las desenvolvemos. Sin duda estaremos mejor valorados si nuestra experiencia transcurre en una empresa de reconocido prestigio, que si ha tenido lugar en otra de la que se tiene duda. Y esa reputación de la organización y del profesional interaccionan de forma constante en ambas direcciones: buenos profesionales hacen buenas empresas y buenos equipos, y al contrario.

• Como seres humanos somos sociales por naturaleza, y por tanto la capacidad para generar entornos relacionales satisfactorios es una competencia clave en cualquier organización. Sin duda que criticar a los demás y responsabilizarles de la situación es una opción, si bien el punto débil es que es la versión de una sola de las partes, que despertará la curiosidad de la nueva empresa para contrastar su veracidad, y esto no es tan complicado hoy día. Cada vez más son las compañías que rastrean en redes sociales el perfil de los candidatos. Valoremos por tanto si superaremos airosamente el “efecto boomerang”, porque tan solo estamos a seis grados de separación de cualquier otro congénere.

¿Debemos entonces resignarnos a no divulgar nuestra opinión? Quizá podamos pensar que en algunos de los ejemplos mencionados podían permitírselo, porque al fin y al cabo ya tenían solucionado su siguiente paso profesional, y en ocasiones implicando una sustancial mejora. En otros casos, podemos creer que tiene sentido hablar cuando ya no hay nada que perder… si es que eso es posible. Porque la verdad es que la historia nos muestra que nuestra vida es un constante volver a empezar, ¡hasta Messi se retractó y desistió de dejar el Barça! Por ello, la táctica de tierra quemada puede no ser la más idónea, pues “lo que define a las personas son sus actos, no sus recuerdos”, como le decía Cuato a Arnold Schwarzenegger en el filme Desafío Total. 

El republicano George H.W. Bush (padre), tras su derrota electoral escribió a Bill Clinton una cortés y amable carta en la que, entre otras cosas, le decía: “Te deseo lo mejor. Le deseo lo mejor a tu familia. Tu éxito ahora es el éxito de nuestro país”. No parece que Trump vaya a hacer algo semejante, pero al menos es un buen ejemplo para reflexionar si, cuando se nos plantea una situación semejante a las comentadas, y en el caso de no poder contenernos, por lo menos debemos asegurarnos de que al hablar nuestras palabras sean mejores que el silencio, porque en muchas ocasiones valemos más por lo que callamos que por lo que contamos.

Publicado el 12 de noviembre del 2020 en Valencia Plaza.

Este experimento, ¿servirá para algo?

Imagen de la película 'Week-end", de Jean-Luc Godard, basada en la obra 'La autopista del sur', de Julio Cortázar

"…No era posible que eso hubiera terminado para siempre (…) y que ya no se supiera bien por qué tanto apuro (…) el mundo miraba fijamente hacia adelante, exclusivamente hacia adelante". Así concluye el relato corto La autopista del sur. En él, Julio Cortázar nos describe un enorme embotellamiento de coches que dura varios días, durante el cual, y ante la imposibilidad de moverse, se generan nuevos hábitos y relaciones. Hasta que por fin, de nuevo los coches se ponen en marcha y se recupera la normalidad, olvidando lo que había pasado.

¿Va a suceder lo mismo en esta ocasión? ¿Aprenderemos algo de esta crisis? Y si así fuera, ¿lo pondremos en práctica? La pandemia de la covid-19 ha propiciado que estemos viviendo el "experimento imposible". Parar casi todo el mundo durante casi 3 meses. Una situación que solo los autores de ciencia ficción habían podido imaginar.

En cierto modo, esta pandemia ha venido a convertirse en el ejemplo cumbre del mundo VUCA del que hace tiempo que se habla. Y está poniendo a prueba las capacidades de la sociedad en su conjunto y de cada uno de nosotros en particular. Capacidad para anticiparse, capacidad para comprender las consecuencias de las acciones que se adoptan, capacidad para apreciar la concatenación entre los diferentes factores que concurren, así como para estar preparados para nuevos desafíos, y para interpretar las oportunidades.

Sabemos que se está trabajando en la vacuna contra la covid-19 y sus efectos para la salud. Pero quizá deberíamos investigar también antídotos complementarios que nos prepararan para otros efectos que van más allá de los directamente fisiológicos, porque aunque muchos quisieran volver a lo de antes, lo de antes ya no existe, ni existirá. Esta es la combinación que sugiero:

-Para la volatilidad: "planificol", para planificar, anticipar y prevenir los problemas. "Un plan no es nada, pero la planificación lo es todo", advirtió Eisenhower. Los cambios se preparan antes. Por ello necesitamos aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque si algo está demostrando esta crisis es que también puede pasar "lo imposible".

-Para la incertidumbre: "sorpresín", que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía Darwin que la especie que sobrevive no es la más fuerte, ni la más inteligente, sino la que es más adaptable al cambio. Por eso a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo. Y es que hay quien se prepara para el cambio, mientras que otros se preparan para resistir al cambio, o como diría Morgan Freeman en Como Dios, son los que hacen "lo de siempre, miran hacia el cielo y no hacen nada".

-Para la complejidad: "evaluacor", para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan y entender los efectos de nuestras acciones. Porque en la vida no hay, así como así, premios ni castigos, sino consecuencias. Un ejemplo: en 1888 se botó el submarino de Isaac Peral, la primera nave propulsada eléctricamente y que, además, incorporaba un torpedero bajo el mar. Este revolucionario avance en la navegación militar fue finalmente desechado por el Ministerio de Marina siguiendo la recomendación de los técnicos de la Armada. Diez años después, consumada la pérdida de las colonias, Dewey, el almirante estadounidense que tomó las Filipinas, manifestó: "Con un submarino como el suyo no hubiéramos podido entrar en Cavite".

-Para la ambigüedad: "empatizín", que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es "blanco o negro", al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten. No olvidemos que a la diosa Ocasión se la representa apenas apoyada sobre la punta del pie para indicar que no se fija en ninguna parte, con alas en los tobillos para mostrar que está dispuesta a volar con facilidad, y que la pintan con cabellera solo en la frente, y no en la parte posterior de la cabeza, de modo que nadie que la haya dejado pasar podrá luego cogerla.

Esta crisis nos ha hecho descubrir que lo que parecía imposible no lo era tanto. Por ejemplo, se ha comprobado que se puede teletrabajar sin que la productividad se resienta y sin que merme la confianza que debe tenerse en los profesionales de las organizaciones. Y también hemos tomado conciencia de que la valoración de los puestos merece ser reconsiderada a la luz de cuáles han sido los verdaderamente esenciales durante la crisis. No lo desaprovechemos del todo. Porque es cierto que seguramente aprenderemos algo, pero también lo es que no todos, ni en la misma cantidad, y que serán bastante menos los que realmente lo pongan en práctica. De estos será el futuro.

Publicado el 12 de junio del 2020 en Valencia Plaza

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? Tanto en nuestro día a día personal como profesional son muchas las situaciones en las que nos sorprendemos al vernos en tesituras incómodas, y dudamos si la responsabilidad de ello es del todo nuestra o de los demás. ¿Qué decisiones nos llevaron a ese momento?

El premio Nobel de Economía Thomas Schelling, recordaba su sorpresa antes de comenzar una conferencia ante un “numeroso público”. Desde su posición tras los cortinajes del escenario, contempló con estupor que justo antes de comenzar, al menos las doce primeras filas que podía atisbar a ver, estaban vacías. Desolador. Y al mismo tiempo el organizador del acto le apremiaba a que saliera sin más dilación. Entre reticente y mosqueado, Schelling salió al escenario, y entonces descubrió que había más de ochocientas personas en la sala. Desde la decimotercera fila hasta la última, no cabía un alfiler.

Cuando acabó la conferencia, intrigado, les preguntó a sus anfitriones, por qué habían distribuido así a los asistentes. Para su sorpresa, estos le explicaron que el público se había sentado así según su preferencia, ya que ni siquiera habían contratado acomodadores, precisamente para dar libertad a los participantes a ubicarse donde quisieran.

A partir de este suceso, Schelling empezó a elucubrar sobre los motivos que llevaron a los asistentes a decidir ocupar los asientos de aquella manera: quizá lo hicieron porque por timidez prefirieron sentarse detrás de los primeros que habían llegado, o tal vez buscaban una salida más discreta para escapar en caso de que no les gustara la conferencia, o quizá porque querían evitar quedarse aislados en la platea y así se iban sentando cerca de los que ya estaban aposentados, o por una mezcla de motivos… o quién sabe por qué.

No obstante, el hecho cierto es que el resultado de la distribución final dependió de las decisiones individuales de los asistentes. Decisiones que no necesariamente tenían que coincidir con sus gustos, y que las iban tomando según lo que se iban encontrando en la sala, al entrar en momentos diferentes, y que iba constriñendo y condicionando las opciones posibles.

En esta línea, y utilizando el símil de la creación de un sendero, Juan Antonio Rivera,  en su libro “Carta abierta de Woody Allen a Platón”, explica que cada uno es heredero de un orden originado involuntariamente por los anteriores transeúntes, pero al que realizamos nuestra pequeña contribución paseando por esa misma senda, por la que a su vez transitarán los que vengan después de nosotros. Al principio, muchos senderos fueron posibles, pero en cuanto uno de ellos se torna dominante, los actos de los demás transeúntes lo harán más dominante aún.

Y como ejemplo de esa retroalimentación positiva, Rivera rescata una escena de la película La dama de Shanghai, en la que Orson Welles relata cómo pescó un tiburón que, aunque herido, se desenganchó del anzuelo. Sin embargo, su sangre hizo que acudieran otros tiburones que enloquecidos empezaron a devorarse unos a otros, en una cadena sin fin. Al final, ninguno sobrevivió.

Tiburones devorándose entre sí.

Vemos así que ese orden de ocupar la sala, o de generar un sendero, tenía múltiples opciones al inicio, y la consecuencia final no implica necesariamente que el resultado sea el más eficiente, o el mejor. Si no se toma cierta perspectiva y  se adapta a los cambios del entorno, puede que ya no nos lleve al destino inicial. Sin embargo, los asistentes a la conferencia del Schelling decidieron no moverse pese a que quizá, de haberse adelantado unas filas, podrían haber visto y escuchado al orador con mayor nitidez.

Según Schelling el público de la sala estaba atrapado en un equilibrio ineficiente. “Ineficiente” en el sentido de que al menos podían darse otras formas de sentarse todos que fuera mejor para al menos uno de los asistentes, y no fuera peor para ninguno. “Equilibrio” porque nadie quería cambiar la situación a título individual, pues sentía el riesgo de empeorar (“quizá lo veré mejor, pero no me gusta quedarme solo”); el  resultado es que nadie se movió, resignándose a quedarse como estaban pese a su incomodidad.

Es entonces donde entra en juego la figura del acomodador. Este por su posición y experiencia podría visualizar una mejor distribución en la sala, y romper la parálisis del equilibrio ineficiente, invitando al público a avanzar unas filas. Claro que también recurrir a esa autoridad no está libre de problemas, y corre el riego de limitar la libertad de las personas, pues interpretar sin más lo que supuestamente conviene a la gente no garantiza su ajuste real con los deseos de los individuos, porque nunca se sabe con certeza lo que todos y cada uno de ellos desea. . Y tampoco es suficiente utilizar técnicas de muestreo, que siempre son limitadas. Como por ejemplo, cuando el directivo limita su consulta a su reducido círculo de confianza para tomar una decisión; o el dirigente político a la militancia de su partido, para generalizar la conclusión a todo el electorado.

Sin duda es un asunto complejo, pero como afirmaba Brad Pitt en El curioso caso de Benjamin Button: “si te sirve de algo, nunca es demasiado tarde,.. o demasiado pronto, para ser quien quieras ser”.

Publicado en La Vanguardia, 3 de diciembre de 2019.

¿Cuánto te preocupa el futuro? La paradoja de Giddens

A las personas les cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes también fuman, cuando los saben, y por eso, siguen consumiendo los combustibles, y esto es más importante que eso. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del futuro futuro es a lo que se llama " paradoja de Giddens ", pues es el idioma británico del mismo nombre que la enunciación. En esta línea, Kahneman descubrió que la probabilidad de sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable, y sin embargo, subestima las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico).

Ahora bien, pretender no cambiar en una sociedad que evoluciona hacia un estado de incesante transformación e incertidumbre, parece una tarea titánica y de resultado incierto. En expresión de Bauman , la planificación, la planificación y la previsibilidad de la modernidad sólida, se ha transformado en movimiento, azar, indeterminación e imprevisibilidad de la modernidad líquida.

En cualquier caso, esta resistencia a los hábitos y nuestra conducta, no es tanto incapacidad para hacerlo, sino más bien resistencia simple en tanto que no encontremos un mejor motivo para llevarlo a cabo, lo que queremos saber. Esto es lo que el psicólogo Edward Tolman denominó "aprendizaje tardío" y consiste en que el transcurso de la vida todos los animales, incluidos los humanos, construyen un mapa cognitivo del mundo que les rodea, y que sirve para ubicar sus objetivos, de modo que, por ejemplo, aunque no seamos conscientes de ello, si ha encontrado un lugar por el que hemos pasado sin avisar lo haremos en cuanto exista tal necesidad.

El problema es como para que se produzca ese cambio y adaptación. Incluso la mejor oratoria y el razonamiento más impecable, con suerte solo produce las consecuencias meramente superficiales o efímeras en la audiencia, cuando no provocó un efecto de rechazo y resistencia, pues es tan la información que recibimos y tan interesada, que al final simplemente se suma al ruido existente.

Contaba con Alfred Hitchcock que a la edad de seis años, su padre, enfadado por algo que había hecho, en el envío a la comisaría de policía del barrio con una nota. El agente de guardia al leerla encerró Alfred en una celda, diciéndole: "Esto es lo que hacemos con los niños malos". A los pocos minutos lo soltaron, pero la experiencia no lo hizo nunca, y aprendió que para la diversión la conducta, no basta con los motivos, que apuntar a las emociones y alterar la experiencia individual. Por eso en el rodaje de sus películas más que explicar a los actores lo que perseguía, las provocaban las emociones que quería que interpretaran. Y así, en el rodaje de Treinta y nueve escalones, fingió haber perdido la llave de las esposas que unían a los protagonistas en su huida, Madeleine Carroll y Robert Donat , y los tuvieron esposados, una jornada antes de empezar a filmar. La actuación resultante fue lo más natural.

¿Razón o emoción? Nadie duda de que la emoción tiene un papel crítico en la toma de decisiones, y los estudios que aún existen que existen una poderosa relación entre el cerebro y el intestino, que influyen en nuestras decisiones, hasta el punto de vista del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch  propone un método para buscar ese equilibrio, sí lo hay, entre la razón y la emoción: la regla 10-10-10. ¿Cuándo no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, se hace estas tres preguntas, ¿dentro de 10 meses?, ¿Y en 10 años?De este modo se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes, con las prioridades más profundas y relevantes, que de este modo se puede salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras.

En cualquier caso, como afirmaba Theodore Roosevelt : "En cualquier momento, sea lo que sea, no lo hagas" En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada" .

Publicado en La Vanguardia , 24 de julio de 2017

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2”: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Elecciones bloqueadas: terquedad e imprudencia

Por qué se bloquean las elecciones?

“No es no” le dijo Pedro Sánchez para rechazar la propuesta de gran coalición de Mariano Rajoy, y, de momento, ante la falta de mayoría suficiente para gobernar, la posibilidad de nuevas elecciones generales navideñas cobra más fuerza. Lo curioso es que, al menos públicamente, casi nadie parece interesado en una nueva votación. Entonces, si es un resultado no querido, y ya conocido –hemos votado dos veces en seis meses-, ¿por qué no se desbloquea la situación?

Quizá el balance de accidentes de tráfico del verano nos pueda ayudar a entenderlo. Durante los pasados meses de julio y agosto fallecieron por accidente de tráfico en las carreteras españolas 253 personas, 27 más que en el mismo periodo de 2015, es decir, un 12% más. Según la Universidad de Indiana (1977) las causas de los accidentes descansan en tres factores principales: factores técnicos (entre un 5%-13%), factores ambientales (entre el 12%-34%) y factores humanos (entre el 71%-93%).

Por tanto, la gran parte de la responsabilidad del accidente recae sobre las personas. Somos los que, en última instancia, decidimos no ponernos el cinturón de seguridad, ir más deprisa de lo permitido, consumir drogas o alcohol, o no ser diligentes en el mantenimiento del vehículo.Lo paradójico es que todo esto no es nuevo, es sabido por todos, y sin embargo muchas veces no se toma la decisión adecuada.

El síndrome de Urbach-Wiethe

Es como si pensáramos que somos inmunes a cualquier accidente como le pasaba al personaje de Bruce Willis, en el filme “El protegido”. El problema es que no lo somos y que actuar así es hacerlo imprudentemente como les sucede a los menos de 300 afectados en el mundo por el síndrome de Urbach-Wiethe. Estos pacientes sufren un daño cerebral en la amígdala de modo que, entre otras cosas, les impide tener miedo a nada convirtiéndose en temerarios.

Pero al margen de tal patología, el motivo de esas conductas reiterativamente imprudentes se debe a la percepción del riesgo que cada uno de nosotros tiene de la situación. Es decir, según como interpretemos subjetivamente la situación, así será nuestra conducta. Y en esa interpretación entran en juego numerosos elementos y sesgos: nuestros valores, principios, experiencias, conocimientos, contexto social, cultural…

La “ley del efecto”

Estos ingredientes los mezclaremos con nuestra evaluación del grado de control que sobre la situación creemos que tenemos. Y como resultado concluiremos con una percepción de riesgo alta o baja, y en consecuencia actuaremos. Lo peligroso es que esa conducta se retroalimenta si el resultado ha sido positivo. Por ejemplo, si no nos ponemos el cinturón y habitualmente no pasa nada, creeremos que no va a suceder nada… hasta que pasa.

Es lo que Thorndike llamó “ley del efecto”: una respuesta a una situación que produce un resultado satisfactorio tiene mayores probabilidades de repetirse. Y al contrario, una respuesta a una situación que produce un resultado insatisfactorio tiene menos probabilidades de repetición. Todo lo cual tiene evidentes efectos de anclaje en el aprendizaje.

Así las cosas, podríamos pensar que el que tiene menos que perder en una nueva convocatoria de elecciones es aquél cuyo resultado mejoró en la convocatoria de junio pasado. En cambio, aquellos que sufrieron la suerte contraria deberían evaluar la conveniencia de exponerse a una nueva votación. Claro que eso nadie lo sabe y podría suceder justo lo contrario a la vista del calendario judicial de los dos grandes partidos.

El sesgo confirmatorio

Pero es aquí donde entra en juego el llamado sesgo confirmatorio. Este implica que la posibilidad de cambiar de conducta es limitada salvo que se introduzcan en la fórmula de valoración del riesgo nuevos ingredientes. Ya lo advirtió Francis Bacon: 

“cuando ha adoptado una opinión, el entendimiento humano se apoya en todo lo demás para corroborarlo. Y por grande que sea el número y peso de los casos que caen del otro lado, los pasa por alto o desprecia, o mediante alguna distinción los margina o rechaza, a fin de que la autoridad de su primitiva conclusión permanezca incólume”.

Y tanto más difícil es cambiar de opinión cuanto más exigentes hemos sido al fijar nuestra posición. Como muestra un botón: cuentan que en el siglo XVII, siendo príncipe de Gales, el futuro Carlos I de Inglaterra viajó a España para concretar matrimonio con una infanta española. Los nobles de la Corte para aceptar tal enlace exigieron que toda Inglaterra se convirtiera al catolicismo.

Visto esto, no es de extrañar que Rajoy no conciba alternativa que no suponga repetir como presidente del Gobierno, y que Sánchez reitere que no pactará con el Partido Popular ni se abstendrá. Como declara el proverbio hindú: ¿Qué ve el ciego, aunque se le ponga una lámpara en la mano? Publicado en La Vanguardia.com 20/09/2016

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Por la "VUCA" muere el pez: 4 consejos de supervivencia

No. No ha leído mal. Y no es un error de transcripción, o consecuencia de la ignorancia ortográfica del autor. El acrónimo VUCA ha venido para quedarse. Originalmente nacido en el entorno militar, reúne cuatro conceptos: Volatilidad, Incertidumbre (uncertainty, en inglés), Complejidad y Ambigüedad. Cuatro términos que pretenden describir las características que reúne el escenario en el que se mueven actualmente los países, las organizaciones y las personas; y de las que podemos deducir las capacidades o competencias que debemos desarrollar para desenvolvernos con efectividad. De este modo, la receta para sobrevivir en el mundo VUCA debería contener, al menos, los siguientes ingredientes:

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-          Para la volatilidad: “planificol”, para planificar, anticipar y prevenir los problemas. Aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque como dijo Eisenhower, “un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

-          Para la incertidumbre: “sorpresín” que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía el gurú del management Peter Drucker que “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo”.

-          Para la complejidad: “evaluacor” para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan, y entender los efectos de nuestras acciones.

-          Para la ambigüedad: “empatizín” que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es “blanco o negro”, al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten.

Por supuesto que la proporción de los ingredientes y su dosificación dependerá de cada paciente a título individual, y del entorno en que se mueva, puesto que ni todos partimos de las mismas capacidades, ni estamos sometidos a las mismas presiones. Es más, el tratamiento para cada individuo seguramente será diferente en sus distintos momentos vitales y sociales.

Sin duda que este enfoque no es una buena noticia para los que aspiran a moverse en ambientes estables y seguros de forma permanente. Mejor que lo asuman cuanto antes: no los van a encontrar ni en su vida personal, ni en su trabajo, ni en sus relaciones… No sabemos si lo que hemos elegido para estudiar nos proporcionará un empleo, y si lo tenemos no sabemos cuánto durará, o ni siquiera si durará la empresa en la que trabajamos, no sabemos si nos casaremos con nuestra novia actual, o si nos separaremos de nuestro actual cónyuge, no sabemos si nuestra salud se resentirá antes de tiempo, no sabemos si cuando alcancemos nuestra edad de retiro habrá pensión de jubilación… Porque como decía el personaje de Brad Pitt en “¿Conoces a Joe Black?: “Solo hay dos cosas inexorables: la muerte y Hacienda”.

Sin embargo, no hay que dramatizar más de la cuenta. Hay una buena noticia: esto no es nuevo. Que el cambio es lo único permanente ya lo escribió Heráclito en el siglo VI a.C. Y si estamos hoy aquí leyendo estas líneas es porque nuestra especie ha sido capaz de sobrevivir desde sus orígenes a entornos VUCA, merced a la fructífera y equilibrada evolución de nuestros tres cerebros: reptiliano (supervivencia básica), límbico (emociones) y neocortex(racionalización). Porque si todavía estuviéramos dominados sin más por la amígdala reptiliana, nuestra capacidad de respuesta sería primaria y reducida, como la de la cigarra de la fábula que prefería cantar y disfrutar durante el periodo estival, sin preocuparse de la llegada de estaciones climatológicamente adversas para las que finalmente no iba a tener provisiones. En cambio, como se sabe, la hormiga aprovechó el sol del verano para acumular en el hormiguero los alimentos que le permitirían superar el invierno y llegar en buenas condiciones al buen tiempo. Porque esdifícil que los buenos tiempos duren siempre, y por eso hay que planificar para los momentos más críticos, a los que deberemos adaptarnos inevitablemente pero con nuestras mejores capacidades, que deberemos haber cuidado y desarrollado diligentemente, sin que podamos fiar sin más y en su totalidad la solución a factores sobre los que no tenemos control, ya sea el ciclo económico, las nuevas tendencias del consumidor, las nuevas tecnologías, o la buena voluntad de los demás… Como decía Pérez Reverte en una reciente entrevista: “lo nuevo de hoy, es lo olvidado; porque todo ha ocurrido ya”. (Publicado en Levante EMV, 29 de marzo 2015).

Y si quieres saber más, visita esta entrada en el blog de María José Bayo

Negociar (más) para decidir (mejor)

Mariano Rajoy, el Impasible, ha advertido al presidente de la Generalitat de Cataluña, Artur Mas, el Astuto, del "lío" en el que se mete al firmar el decreto de convocatoria de la "consulta popular no refrendaria" del próximo 9 de noviembre. Por su parte, Más se sigue quejando de que el Estado y el Gobierno español "no quieran negociar".

La falta de voluntad negociadora es un recurso que reiteradamente todas las partes en un conflicto, cualquiera que sea su naturaleza, se echan en cara recíprocamente. De hecho cada rival suele hacer suya la frase atribuida al presidente estadounidense Kennedy: “No podemos negociar con aquéllos que dicen, «lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable»”. Un aspecto clave en estas situaciones de bloqueo es la fuerza del pensamiento de grupo, que es definido por el psicólogo Janis como el modo de pensar que utilizan los miembros de un grupo muy cohesionado, cuando el deseo de unanimidad impide una valoración realista de las distintas alternativas. Sus síntomas son: ilusión de invulnerabilidad, creencia en que lo que decide el grupo es siempre justo, estereotipos despectivos sobre quienes no pertenecen al grupo, capacidad colectiva de racionalizar sus propias conductas cuando son criticadas desde fuera, ilusión de unanimidad interna, autocensura, presión directa sobre los disidentes, y aparición de guardianes de la ortodoxia. Serían de los que a la pregunta “¿sabes cómo se llaman aquellos que piensan que todos están contra ellos?”, responden como Woody Allen, en el filme La maldición del escorpión de jade: “Perspicaces”.

Ante esto, el riesgo de no analizar todas las alternativas, valorar solo lo que respalda la propia decisión y no preparar planes de contingencia es ciertamente alto, y las consecuencias pueden ser letales. Como ejemplo, recuerda Manuel Conthe, el estallido del Challenger en 1986. Los ingenieros de la NASA despreciaron el riesgo advertido por la compañía suministradora de equipos de efectuar un lanzamiento a temperatura inferior a 12 grados. La helada en Cabo Cañaveral la mañana del despegue impidió que se dilataran las juntas de caucho que sellaban los depósitos de combustible sólido del cohete, y este imperfecto sellado permitió la fuga de gas y la explosión de la nave durante su ascenso. De esa seguridad aparente no estamos libres nadie, y por supuesto tampoco los partidos políticos.

Otro recurso habitual en situación de conflicto es convertir una situación concreta que afecta a determinadas personas en un determinado contexto, en un ejemplo generalizable y extensible a cualquier individuo de modo que se obtenga un mayor respaldo de los intereses particulares. Un ejemplo de esto lo podemos observar al otro lado de la frontera, donde los pilotos de Air France tras dos semanas de huelga, han decidido volver al trabajo, después de lograr que la dirección de la empresa retirara su proyecto de Transavia Europa para hacer frente a la competencia de otras aerolíneas de bajo coste, en particular Ryanair, Easyjet o Vueling. Una pugna en la que están inmersas todas las aerolíneas tradicionales, cuyo modelo de negocio no puede sostenerse con los costes que se generaron durante los tiempos en los que no tenían competencia, y a la que los colectivos con mejores condiciones se resisten con toda su fuerza. Y siguiendo la táctica de generalización mencionada, los pilotos de Air France querrán aparecer como la resistencia de los trabajadores ante los intentos del capital de aplicar tácticas de dumping social; y no como trabajadores altamente remunerados que no quieren que otros trabajadores puedan cobrar algo menos por igual trabajo (175.000 euros/año frente a sus 200.000 euros/año, según el análisis de Les Echos).

En una versión más primigenia de esta táctica, el antropólogo Marvin Harris estudió cómo se gestionaban las disputas en sociedades organizadas en bandas y aldeas, observando que lo importante no era tanto tener la razón  o la verdad, sino la capacidad para movilizar a la opinión pública hacia uno u otro bando. Así, el duelo de canciones entre los esquimales centrales y orientales. Entre estos pueblos, planteado el conflicto, no hay testimonios a favor o en contra, sino que los litigantes, en una gran reunión pública,  se turnan para cantar canciones insultantes contra su adversario. Los asistentes muestran su preferencia con diferente grado de risas, hasta que uno de los contendientes pierde los estribos y con ello el respaldo mayoritario. Volviendo a la huelga de pilotos, el 69% de los franceses consideraba injustificado el paro, y entre los demás empleados de la compañía también crecía el descontento contra lo que consideraban un tour de force de los trabajadores mejor pagados, que suponía unas pérdidas diarias para la empresa de entre 15 y 20 millones de euros. Si abortar ese proyecto dificultará la viabilidad de la empresa y con ello la de los puestos de trabajo de todas las personas relacionadas directa o indirectamente, no parece que haya sido la clave en la solución del conflicto.

Así pues, como se ve, en la gestión de los conflictos los argumentos más o menos racionales, solo contribuyen en una pequeña parte a la resolución de los mismos. Por eso, como advertía el escritor Mika Waltari “en toda negociación, el hombre honrado está destinado a llevar la peor parte, mientras que la picardía y la mala fe se apuntan finalmente los tantos”. Y aunque las estratagemas negociadoras no pasan desapercibidas al observador experto, no es menos cierto que también cautivan a otros muchos que, bien por no querer profundizar en lo sustantivo, bien porque esperan verse indirectamente beneficiados por esos planteamientos, se dejan querer y arrastrar por esa corriente de opinión. Quizá porque piensan que “no importa hacia dónde vas, sino cómo te sientes cuando formas parte de algo” tal como decía Leonardo di Caprio en la película La playa. En cualquier caso, ante toda situación de conflicto, convendrá recordar la sentencia india que advierte que “una vez a lomos de un tigre, no es seguro que sepamos desmontar”. Publicado en Valencia Plaza, 30 septiembre 2014. 

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Lincoln Eco-Seis y Jordan Delta-Dos se encuentran entre los cientos de residentes de un complejo cerrado a mediados del siglo XXI. Al igual que todos los habitantes de este entorno cuidadosamente controlado, todo en sus vidas cotidianas está controlado, aparentemente por su propio bien.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014

Cinturas de madera

“No me tengo por una ratita política y voy a ir en el barco hasta que se hunda y el barco no se va a hundir" afirmó Rita Barberá, alcaldesa de Valencia desde 1991, tras los resultados del PP en las recientes elecciones al parlamento europeo. Frase que, por otra parte, es habitual en otros ámbitos incluidos los deportivos cuando el equipo no funciona y vislumbra el descenso de categoría. Se olvida la célebre máxima de Napoleón de que una retirada a tiempo es una victoria, y se confunde el sentido de responsabilidad con el de resistencia, el de renovación con el de seguridad, porque como le recordaba al personaje encarnado por Denzel Washington su proveedor de droga vietnamita en el filme American Gangster: “retirarse cuando uno está arriba no es lo mismo que renunciar”. Y es que si todos hacemos lo mismo, siempre, del mismo modo, en el mismo sitio, es difícil que podamos pensar diferente y que presentemos nuevas alternativas, o como diría Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.

Después de que 200.000 personas valoraran a unos 25.000 líderes de organizaciones públicas y privadas, Zenger y Folkman concluyeron que las debilidades fatales para un líder, dando por supuesto que de partida sea íntegro y honesto, son pecados de omisión: no aprender de los errores, carecer de habilidades interpersonales esenciales, no abrirse a nuevas ideas o diferentes, no asumir la responsabilidad y no conseguir los resultados. Cometer uno o más de estos pecados hace prácticamente imposible que alguien pueda ser percibido como un líder efectivo. Según los mencionados expertos, la receta más efectiva para corregir esas debilidades serán dosis masivas de feedback o retroalimentación que permitan al líder tomar conciencia de su flaqueza.

Ahora bien, el problema es que no todo el mundo, sea cual sea su posición en una organización o incluso en otro entorno, está preparado para asimilar esa terapia, y con frecuencia se observa cierta resistencia a aceptar esas otras perspectivas que los demás tienen sobre nosotros, porque nos descubren ese punto de nuestra espalda sobre el que no tenemos visión directa. Solo unos pocos están dispuestos a valorar esa información y crecer y mejorar a partir de ella. En cambio, muchos niegan la capacidad y legitimidad del que proporciona el feedback para emitir esa opinión como argumento para ignorarla, mientras otros, como mucho, pretenden minimizar las críticas que se les hacen y se limitan a esbozar un cambio superficial. Por eso, para superar esas debilidades no bastará con pretender reforzar la comunicación para lograr explicar mejor las cosas que se hacen, porque si bien esta táctica parece reconocer un fallo en el emisor del mensaje, no es menos cierto que apunta también a la posible responsabilidad del receptor, que parece que no es capaz de entender correctamente el mensaje, aunque quizá lo comprenda perfectamente.

Ya decía Aristóteles que consideraba “más valiente al que conquista sus deseos que al que conquista a sus enemigos, ya que la victoria más dura es la victoria sobre uno mismo”. Y es que solo desde la humildad de reconocer nuestras limitaciones se está en disposición de construir una estrategia que descanse en aprender y mejorar. Y a menudo esas limitaciones solo se asumen cuando salimos, voluntariamente o no, de nuestra zona de confort, de donde nos encontramos cómodos, porque contrariamente  a lo que muchos piensan, estas situaciones son las que ofrecen la oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia, pues, en definitiva, los problemas no son sino oportunidades en ropa de faena.

 No entenderlo así nos convertirá en candidatos a sufrir el síndrome de la “cintura de madera” por el que el defensa pierde agilidad y destreza para prever y contrarrestar los cambios de ritmo y regates del atacante. Ese anquilosamiento podrá retrasarse y minimizarse mediante el pertinente entrenamiento, pero llegará un momento en que procederá la retirada o cambiar de escuadra. Por eso, del mismo modo que un nuevo jugador en el equipo plantea competencia y sana tensión entre los ocupantes de la misma posición, y el competidor obliga a las otras empresas a espabilarse para mantenerse en el mercado, el resultado electoral debe generar reflexión y nuevas iniciativas entre los distintos contendientes, pero no para que todo siga igual, como sugería Alain Delon a Burt Lancaster en la película El Gatopardo, sino para tomar realmente en cuenta lo que los electores demandan.  Publicado en Valencia Plaza, 3 junio 2014

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

   • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

   • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

   • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

   • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

   • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

http://blog.luis-reyes-plasencia.info/sus-vidas-cuanto-pesan/ En épocas de crisis como esta que nos está tocando vivir lo más difícil es ver las oportunidades, solo nos preocupamos pero no nos ocupamos de nuestros problemas... En un post pasado compartí una escena de la película Up in the Air que trataba sobre la importancia no solo preocuparnos por nuestros problemas sino también de ocupamos de nuestros problemas, y sobre todo de nunca renunciar a nuestros sueños...

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

El poder de lo nuevo

Recientemente se han celebrado las elecciones primarias en el PSPV para designar al candidato socialista en las próximas elecciones autonómicas, y Ximo Puig, actual secretario del partido se impuso sobradamente a su rival, el alcalde de Faura, Toni Gaspar, en un proceso único hasta ahora en España, en el que la ciudadanía podía participar como simple simpatizante, sin necesidad de estar afiliado.  Esta estrategia Parecería un buen ejemplo de cómo llevar a la práctica lo que es el eslogan para las elecciones al parlamento europeo que se celebrarán el próximo mayo: “tú tienes el poder de decidir; acción, reacción, decisión”. Porque como dice la voz en off de Robert Pattinson en el filme Recuérdame: “lo que hagas en la vida puede ser insignificante, pero es muy importante, porque si no lo haces tú, nadie lo hará”.

Sin embargo, si el proceso valenciano ha sido novedoso,  el resultado no lo es tanto, ya que, con todos los respetos hacia el vencedor,  en definitiva ha supuesto revalidar a quien lleva más de treinta años ocupando cargos políticos del socialismo valenciano, y no es que su adversario fuera un neófito, ni mucho menos. Nuestra esperanza queda en que, como decía Confucio (551-478 a. C.), “quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”.

Lo que resulta curioso es que pese al hartazgo de la ciudadanía hacia la clase política, la tendencia a tomar decisiones en la línea de lo conocido es lo habitual, y lo que perpetúa con mayor o menor holgura el predominio de las dos grandes formaciones políticas de nuestro país: PP y PSOE. Quizá se trate de ese extraño encanto que tiene lo cotidiano que responde a una tendencia conservadora propia de nuestra especie que se impone sobre la ideología con la que cada uno de nosotros simpatice.

En este sentido, el psicólogo Robert Zajonc estudió lo que denominó el “efecto de mera exposición” según el cual la repetición de un estímulo acaba produciendo afecto y familiaridad en los destinatarios. Este efecto se da en todos los animales en tanto que las posibilidades de supervivencia son bajas para quien no es desconfiado con la novedad. No obstante, si el estímulo novedoso no resulta nocivo, su repetición lo acabará convirtiendo en una señal de seguridad, y la seguridad es evolutivamente buena. Quizá algo de esto intuía Clive Staples Lewis (1898-1965), popular por ser el autor de Las Crónicas de Narnia, cuando afirmaba que “la mente humana es incapaz de inventar nuevos valores, ni siquiera un nuevo color primario”.

Tan es así que el investigador de genética David Bueno, en su libro El enigma de la libertad, afirma la vinculación que hay entre nuestra biología –producto de la interacción de los genes y del ambiente- y nuestra tendencia política. Así menciona estudios que indican que dicha orientación política está afectada por un conjunto de neuronas de la parte anterior del cíngulo, una zona del cerebro relacionada con el control de las emociones. De modo que el estilo cognitivo más estructurado y persistente será más propio de personas conservadoras, en tanto que los estilos más liberales responderán mejor a situaciones ambiguas, novedosas y de  complejidad informativa.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, y aunque se trate de tendencias no determinantes, cabe pensar no obstante, que si esa tendencia individual derivada de nuestra biología la conjugamos con el efecto de exposición aludido, será difícil que rompamos la rutina y busquemos nuevas soluciones a los viejos problemas si no hacemos un esfuerzo consciente y decidido para cambiar el estado de cosas. Por eso la innovación y la adaptabilidad son competencias emocionales clave en el mundo actual, donde la única constante es el cambio, y donde la capacidad para vislumbrar nuevas perspectivas y asumir riesgos marca la diferencia cualitativa entre los que surfean la ola y los que se dejan arrastrar por ella. Porque como afirmaba el personaje de Judi Dench en El exótico Hotel Marigold: “del futuro solo sabemos que será distinto; lo que nos da miedo es que todo siga igual”. Al fin y al cabo, tal y como dijo Van Gogh “¿qué sería de la vida, si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?“

PUBLICADO EN VALENCIA PLAZA 13.03.2014