Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

 

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Pasctual, Bescansa, Iglesias y Errejón

 

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.