El poder de la minorías

"No hay Gobierno de progreso en el Estado español si los que nos queremos marchar, y además somos de izquierdas, no lo sostenemos. Esa es la gran paradoja. Y eso es lo que nos ofrece la posibilidad de negociar cosas", afirmó Arnaldo Otegui, coordinador general de EH Bildu, al explicar su apoyo a los presupuestos generales del Estado para 2023. Y algo parecido argumentó Gabriel Rufián, portavoz de ERC en el Congreso, al declarar que su partido utilizó el apoyo a los presupuestos generales como "palanca de fuerza" para que el Gobierno eliminara el delito de sedición por el que fueron condenados las líderes del procés independentista catalán.

Arnaldo otegui, oriol junqueras, gabriel rufián

Ambas situaciones son ejemplo de cómo posiciones minoritarias pueden acabar teniendo un papel más relevante de lo que su representatividad podría otorgarles. Es lo que en relaciones de poder se denomina "centralidad"; el modo en que el ocupante dota de relevancia a su puesto, convirtiéndolo en principal. Y ello por diferentes vías: proporcionando los recursos más críticos y difíciles de conseguir para la organización (en los ejemplos anteriores, serían los votos), controlando los temas sobre los que decidir, o la información, reduciendo el nivel de incertidumbre, o haciéndose irremplazable (por el control del proceso, por el tipo de conocimiento…).

O como afirmaba Kevin Spacey al inicio de House of Cards: "El poder es como las propiedades: importa la localización. Cuanto más cerca estés de la fuente, más valdrá la propiedad".

A través de esa centralidad se forjan alianzas que resultan ser decisivas para detentar el poder, ya que proporcionan apoyo político y permiten que los individuos obtengan palancas para implementar sus propias ideas. Así, al formar más alianzas, los individuos dependen menos unos de otros a su alrededor porque tienen muchas alianzas alternativas en las que pueden confiar. Y en sentido contrario, la incapacidad para formar y mantener alianzas con otros es probablemente un factor determinante de la pérdida de poder.

Ahora bien, de un modo u otro la autoridad siempre la conceden los de abajo, que disponen de un "poder latente de veto" con respecto a los superiores: marcharse, rebelarse… El sociólogo David Mechanic resalta cómo la aceptación de la autoridad es crítica en la gestión de las organizaciones, especialmente si son grandes, y ello porque los subordinados pueden rehusar aceptar las instrucciones de los jefes u obstaculizarlas, sin que en la práctica sea posible ejercer el control exclusivamente a través del uso de castigos y recompensas. Por ejemplo, en una empresa, si se pierden la confianza y legitimidad, la autoridad del directivo, otorgada de salida, será cuestionada y los miembros de la organización estarán menos dispuestos a aceptar las decisiones y las premisas que las sustentan.

Por eso, el economista Kenneth Boulding advertía que si un individuo incompetente ocupa un cargo, disminuirá el poder del cargo y cambiará toda la estructura del poder de la organización. Y el psicólogo Robert Cialdini recuerda que la coherencia personal es muy valorada por los demás miembros de la sociedad, afectando a la imagen pública del individuo.

Son variados los estudios que concluyen que el propio comportamiento de los detentadores del poder también es una causa común probable de su pérdida de poder. Por ejemplo, porque el poder puede conducir a una toma de decisiones defectuosa, la violación de contratos sociales y transgresiones éticas.

Aunque las personas en posiciones de poder tienen muchas ventajas, abundan las historias de personas que caen desde esa elevada posición. Sebastien Brion y Cameron Anderson analizaron que los individuos con poder eran más propensos a sobrestimar la fuerza de sus alianzas y que esto sugiere que el poder a veces conduce a su propia desaparición porque los individuos poderosos asumen erróneamente que los demás se sienten aliados con ellos.

Como diría el sacerdote Laocoonte en el episodio del caballo de Troya: "No confiéis en el caballo, sea lo que sea, temo a los griegos incluso si traen regalos". Como se sabe, los troyanos ignoraron la advertencia, introdujeron el caballo en la ciudad, y dentro de él a los soldados griegos que acabaron destruyéndola.

Publicado en Valencia Plaza, 13 de enero de 2023

El secreto de la vida

Cuentan que un granjero le dijo a su hijo que cuando tuviera 12 años le contaría el secreto de la vida. Cuando el niño cumplió los 12 años, le recordó a su padre la promesa. Entonces el campesino se lo reveló: “El secreto de la vida es que las vacas no dan leche” dijo. ¿Cómo qué no? Respondió incrédulo el chico.

“Así es”, contestó el padre. “Las vacas no dan leche, hay que ordeñarlas. Tienes que levantarte a las 4 de la mañana, ir al campo, caminar por el establo lleno de excrementos, atar la cola y las patas de la vaca, sentarte en el banquito, colocar el balde y hacer los movimientos adecuados. Este es el secreto de la vida: las vacas no dan leche. O las ordeñas o no tienes leche”.

Claro que ese esfuerzo no es fácil, y no solo, o especialmente, tras la vuelta de las vacaciones y su síndrome. De hecho, nuestro vocablo “trabajar” tiene su origen en el “tripaliare” latino, con el que se describía el instrumento al que se ataba a las personas condenadas a un castigo corporal.

Tradicionalmente se entiende que en general los resultados se obtienen a través del esfuerzo. Así el psicólogo Vroom desarrolló su teoría de la expectativa, según la cual los seres humanos actuamos motivados por la percepción anticipada (o expectativa) del resultado que vamos a obtener con tal acción. Por tanto, si consideramos que el resultado no va a ser el esperado, en principio no actuaremos y nos ahorraremos el esfuerzo. Ahora bien, también es posible que el resultado se produzca sin esfuerzo, como cuando se produce un golpe de suerte inesperado, e igualmente puede haber esfuerzo sin resultado. Cuál sea nuestra creencia dominante al respecto condicionará seguramente nuestra manera de enfocar nuestra trayectoria vital.

El 30 de mayo de 2007 el español Eduardo Manchón se hizo famoso porque junto con Joaquín Cuenca, amigos desde el instituto, vendieron su 'startup' Panoramio a Google, convirtiéndose en los primeros españoles que realizaban una venta a un gigante tecnológico de ese tamaño. Hijo de un albañil y de una empleada de fábrica textil, defiende que aunque hay que saber esforzarse en determinadas circunstancias, el esfuerzo continuo no es garantía de nada. Es más, declara que en esa exitosa venta el esfuerzo pesó muy poco; fueron más importantes una serie de coincidencias que les llevaron a conocer a las personas adecuadas en el momento adecuado. Claro que como diría Jacinto Benavente, “muchos creen que tener talento es una suerte; nadie cree que la suerte pueda ser cuestión de tener talento”.

En una encuesta del CIS de julio de 2018 se preguntaba que influía más en la posición económica en España: el esfuerzo, educación y valía profesional (en una escala de 0 a 10, se situarían en el punto 0), o si lo que realmente importaba era el origen familiar, los contactos o simplemente la suerte (estas se situarían en el punto 10). El 42,9% se inclinó por esta última opción, un 33,2% lo hizo por el esfuerzo, y un 21,3% optó por una posición intermedia.

Es decir en el primer grupo podríamos encontrar a los que, como Manchón, consideran que gran parte de la vida depende de la suerte. Y lo cierto es que da miedo pensar que hay tantas cosas fuera de nuestro control.

En el otro extremo estarían los que coincidirían con Ortega y Gasset, quien afirmaba que "todo es resultado de un esfuerzo; sólo se aguanta una civilización si muchos aportan su colaboración al esfuerzo; si todos prefieren gozar el fruto, la civilización se hunde". Solo hay excusas o resultados, le espetaba Gal Gadot a Ryan Reynolds en la película Alerta roja.

En el punto intermedio se situarían los que entienden que la mitad de la vida es suerte, la otra disciplina, como el escritor alemán Carl Zuckmayer, guionista del clásico filme El ángel azul.

En suma, no hay un paradigma indiscutible en este asunto. Lo que la realidad muestra es que, como en las recetas culinarias, hay una mezcla de ingredientes, que según la diferente proporción aplicada y el tratamiento dado, producirán un diferente resultado más o menos adecuado en la medida en que encajen.  Fusión de preparación y oportunidad, a eso le llaman suerte, decía Voltaire.

Publicado en La Vanguardia, 18 de septiembre de 2022

Vacaciones estoicas

Con el verano llegan las vacaciones, pero como ocurre últimamente, la alegría de disfrutar del tiempo libre parece empañarse con la crisis que nos persigue. Noticias nacionales e internacionales no proporcionan visos de tranquilidad. Y hay quien ha denominado al actual verano como el último antes de la recesión. Y así no hay quien disfrute plenamente del tiempo de asueto, ¿o sí?

El CIS de julio indica que el 75,8% de los encuestados considera la situación económica general de España como mala o muy mala, y con igual valoración califica su situación económica personal un 26% de la muestra. De hecho, según la plataforma global de investigación de mercados, Appinio, el 40% de los españoles se ha visto obligado a posponer sus planes de vacaciones veraniegas por el encarecimiento de los precios. El 57% ha decidido acortar la duración y un 30% han optado directamente por cancelarlas.

Claro que el concepto de vacación es más amplio que planear viajes, y cambiar de entorno, pues como lo define la RAE, se trata del descanso temporal de una actividad habitual. Ya decía el sabio que para viajar lo único que hace falta realmente es mudar el espíritu. 

Cuenta una historia que una mujer maya cansada de la rutina del campo y de tanto trabajo duro, decidió vender su casita. Como sabía que su vecino era un destacado poeta, decidió pedirle el favor que le hiciera el anuncio de venta. La publicidad decía:

"Vendo un pedacito de cielo, adornado con bellos árboles frutales y de maderas finas, donde todos los días las aves ofrecen conciertos con sus mejores cantos y un cristalino cenote con el agua más pura que jamás hayan visto".

El poeta tuvo que marcharse por un tiempo, pero a su regreso decidió visitar a sus nuevos vecinos, pensando que la mujer se habría mudado. Pero en realidad la mujer seguía allí. 

El poeta preguntó: ¡Vecina! ¿No quería marcharse de aquí?

La mujer con una sonrisa le respondió: No vecino, después de leer su anuncio de venta, comprendí que tenía el lugar más maravilloso de la tierra y que no existe otro mejor...

Ya los cínicos griegos defendían que el ser humano llevaba en sí mismo los elementos para ser feliz y conquistar su autonomía; la persona con menos necesidades era la más libre y la más feliz. Y siguiendo esta línea los estoicos afirmaban que si bien no podemos controlar todo lo que nos pasa, si podemos trabajar nuestra percepción sobre cómo nos lo tomamos, aceptando el momento tal como se presenta, sin dejarnos dominar por el deseo de placer o por el miedo al dolor. 

Más recientemente, Covey distingue nuestro círculo de preocupación, de nuestro círculo de influencia. El primero es más amplio dado que incluimos problemas sobre los que no tenemos ningún control real; aquí están las personas reactivas, y la impotencia es la emoción predominante. En cambio, en el círculo de influencia reunimos las preocupaciones sobre las que podemos actuar. Es el propio de las personas proactivas, con iniciativa y habilidad para responder y conseguir aumentar paulatinamente esa área.

Siempre que pensemos que el problema y la solución están afuera, ese pensamiento es el problema, porque si realmente queremos mejorar la situación, tendremos que trabajar en lo único sobre lo que tenemos el control: nosotros mismos. Y es que nuestra conducta es consecuencia de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones; pues, como apuntaba François de La Rochefoucauld, cuando no se encuentra descanso en uno mismo, es inútil buscarlo en otra parte. 

Como recordaba el médico interpretado por Javier Cámara en la película El olvido que seremos, el ser humano necesita las cinco A: aire, agua, alimento, abrigo y afecto. Quizá sea la receta esencial de la vida, y también de las vacaciones ¿o no? ¡Buen verano!

Publicado en Valencia Plaza, 28 de junio de 2022

España 2050: largo me lo fiais...

Pedro Sánchez presentó el informe “España 2050: Fundamentos y propuestas para una Estrategia Nacional de Largo Plazo”, transmitiendo la idea de que gobernar es planificar el futuro. Predecir el porvenir es una aspiración eterna y muy interesante, pero también es especialmente complicada. Hasta el punto que parece de ciencia ficción. Como la que proponía Asimov en La Fundación. Allí, un matemático, Hari Seldon, desarrolla un modelo predictivo que le permite descubrir algo terrible: el Gran Imperio Galáctico se dirige hacia la destrucción, y tras ella vendrán 30.000 años de caos y dolor, hasta recuperar una nueva era de prosperidad. Dado que las consecuencias de comunicar este hallazgo podrían ser peores que las previstas, Seldon idea un plan secreto para minimizar ese periodo de destrucción (las fundaciones).

Por el bien de todos, esperemos que el plan presentado por Sánchez no tenga una trastienda como la sugerida por Asimov. Creamos más bien que a nuestro presidente le inspira la línea resumida por el psicólogo estadounidense William James, quien afirmaba que "el pesimismo conduce a la debilidad; el optimismo al poder". 

Así, Pedro Sánchez declara en su prólogo al citado informe, que “España es un país con hambre de futuro”. Quizá su “superasesor” Iván Redondo haya buceado en las teorías del psicólogo Martin Seligman, desarrollador del concepto de psicología positiva. Según este autor, se constata la relación directa entre optimismo y política, y, tras estudiar numerosos procesos electorales a la presidencia de Estados Unidos, concluye que los candidatos de estilo más sombrío tienden a ser más pasivos, que los votantes prefieren al candidato más optimista (o en nuestros tiempos, al menos deprimido), y que cuanto más pesimista sea el candidato menor es la esperanza que despierta en el votante.

De hecho, el epílogo de ese mismo informe lleva por título “Redescubrir el optimismo”, alertando de una ola de pesimismo que se está apoderando de la población europea y española, que consideran mayoritariamente que las generaciones futuras no vivirán mejor que sus padres (más del 55% de los encuestados). En este sentido es conveniente tomar conciencia de que según la OMS el 6,7% de la población española está afectada por la ansiedad, exactamente la misma cifra de personas con depresión, y obviamente esto no ha mejorado durante el confinamiento.

Y para superar esta tendencia el propio informe señala como primer y necesario ingrediente, confianza en el progreso. Si seguimos los postulados de la terapia cognitiva de Beck y otros, la depresión es el resultado de nuestros hábitos de pensamiento consciente, de modo que si cambiamos cómo pensamos acerca del fracaso, la derrota, la pérdida o el desamparo, estaremos en el principio de la solución.

Ya a final de 2020 Sánchez trabajó la misma veta, al introducir el concepto de resiliencia al presentar el plan para la gestión de los fondos de recuperación europeos en los próximos años (“Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia de la Economía española”). No en vano, el neurólogo Cyrulnik, autor de Resiliencia, demostró que el cerebro es maleable y se recupera si se le permite. Las resonancias magnéticas evidencian que el cerebro de un niño traumatizado recupera la normalidad fisiológica antes de un año si se le da el cariño y apoyo necesarios. Es decir, que nuestra historia no determina nuestro destino.

No se trata de desmerecer el ser optimista. Serlo no es malo en absoluto, siempre que se sea consciente de ese sesgo, porque como afirmaba Mark Wahlberg en Marea Negra: “la esperanza no es una táctica”. De hecho, los optimistas no se rinden con la misma facilidad que los pesimistas y se autoafirman incluso en situaciones en las que el resultado no les es favorable. Ahora bien, curiosa coincidencia que la presentación del estudio España 2050 la realice alguien en quien el 70,6% de los españoles manifiesta tener poca o ninguna confianza, según el Barómetro del CIS de mayo.

“La experiencia de nuestros tiempos demuestra que los gobernantes que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido embaucar la mente de los hombres con astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad”. Tan actual ahora como cuando lo escribió Maquiavelo hace quinientos años.  Y es que como advertía Quevedo "nadie ofrece tanto como el que no va a cumplir".

Publicado en La Vanguardia, 12 de junio de 2021

Cómo influir sin que lo noten: hervir la rana y otras técnicas

Foto: NASTIA/PEXELS

Una rana saltó un día a una olla de agua hirviendo. Inmediatamente, su instinto de supervivencia la hizo saltar y escapar del recipiente. Otro día, esa misma olla estaba llena de agua fría. Una rana saltó dentro y nadó tranquila por el agua, feliz de disfrutar de esa piscina improvisada.

Lo que la rana no sabía, es que el agua se iba calentando poco a poco, y el agua fría se iba templando. Pero la rana, que se había ido acostumbrando, allí seguía, nadando tan a gusto. Entre tanto, la temperatura del agua seguía subiendo, poco a poco. Tanto, que llegó a estar tan caliente, que la rana murió hervida. Con esta fábula, Olivier Clerc empieza su libro de historias para advertirnos de los cambios que se van produciendo en nuestro entorno sin que nos demos cuenta

¿Cómo puede una persona ser inducida a hacer algo que no querría hacer? Los psicólogos sociales y los expertos en ventas hablan, entre otras, de la técnica del pie-en-la-puerta, en el que una conducta decidida con toda libertad, ha sido "preparada" por una primera conducta poco costosa para el sujeto. Freedman y Fraser propusieron a un grupo de amas de casa que recibieran en su casa, supuestamente en el marco de una encuesta sobre  hábitos de consumo de las familias estadounidenses, a un equipo de cinco o seis encuestadores. Les advirtieron de que, primero, la encuesta era larga (unas dos horas), y, segundo, debían permitir a los encuestadores que rebuscaran en la casa para elaborar una lista de sus productos de consumo habituales. Como se ve, algo bastante engorroso; de hecho, solo un 22,2% aceptaron de forma espontánea.

¿Cómo incrementar esa participación? Usando un nuevo método: los investigadores contactaron con las amas de casa y les incitaron a participar en una breve encuesta telefónica (acto preparatorio poco costoso): solo 8 preguntas sobre sus hábitos de consumo. Tres días después, se les preguntó si estarían dispuestas a recibir en casa al equipo de cinco o seis encuestadores (petición final costosa). La tasa de aceptación fue del 52,8%.

Joule y Beauvois, en su Pequeño tratado de manipulación para gente de bien, resumen el proceso. Se presiona al sujeto para que emita un comportamiento preparatorio no problemático y poco costoso, en un contexto de libre elección, por lo que se facilita el compromiso. Una vez conseguida esta conducta, se le hace una petición explícita, invitándole a llevar a cabo un nuevo comportamiento, esta vez más costoso, y que tendría escasas probabilidades de realizarse de forma espontánea. La explicación de los estudiosos sería que el comportamiento preparatorio nos compromete con un nivel de identificación determinado y no solo con un acto en particular.

Por tanto, cuando en el experimento de Freedman y Fraser se les pedía a las amas de casa que se apuntaran en una hoja de firmas sobre la calidad del medio ambiente, estas preferían considerar este acto como un acto militante (milito por una buena causa), antes que una simple respuesta a lo solicitado. Así era comprensible que luego tuvieran mayor tendencia a efectuar actos militantes a favor de otras buenas causas (por ejemplo, alimentación saludable, seguridad vial…).

Además, también se ha evidenciado que esta técnica del pie-en-la-puerta incrementa su eficacia si ayudamos al participante a identificar la conducta preparatoria con un nivel moral elevado. Es lo que se denomina "etiquetado", y su función es gratificar al sujeto interviniente. Bastaría con decirle: "Muchas gracias, me gustaría encontrarme con más gente como usted dispuesta a movilizarse y solidarizarse con las buenas causas".

Ser conscientes de estas técnicas nos pueden ayudar a tomar nuestras decisiones con mayor conocimiento de causa. Porque las posibilidades de caer en sutiles manipulaciones son muy numerosas y muy frecuentes. Hasta el punto de que incluso algunos investigadores como Pearl Y. Martin han descubierto que consumir bebidas con cafeína antes de una charla  aumenta la probabilidad de estar de acuerdo con argumentos sobre diferentes asuntos polémicos.

Ya lo advertía Michael Ironside interpretando al banquero J.P. Morgan, en la serie El alienista: "Detrás de los actos de los hombres siempre hay dos razones: una buena y la verdadera".

Publicado el 29 de abril de 2020 en Valencia Plaza

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? Tanto en nuestro día a día personal como profesional son muchas las situaciones en las que nos sorprendemos al vernos en tesituras incómodas, y dudamos si la responsabilidad de ello es del todo nuestra o de los demás. ¿Qué decisiones nos llevaron a ese momento?

El premio Nobel de Economía Thomas Schelling, recordaba su sorpresa antes de comenzar una conferencia ante un “numeroso público”. Desde su posición tras los cortinajes del escenario, contempló con estupor que justo antes de comenzar, al menos las doce primeras filas que podía atisbar a ver, estaban vacías. Desolador. Y al mismo tiempo el organizador del acto le apremiaba a que saliera sin más dilación. Entre reticente y mosqueado, Schelling salió al escenario, y entonces descubrió que había más de ochocientas personas en la sala. Desde la decimotercera fila hasta la última, no cabía un alfiler.

Cuando acabó la conferencia, intrigado, les preguntó a sus anfitriones, por qué habían distribuido así a los asistentes. Para su sorpresa, estos le explicaron que el público se había sentado así según su preferencia, ya que ni siquiera habían contratado acomodadores, precisamente para dar libertad a los participantes a ubicarse donde quisieran.

A partir de este suceso, Schelling empezó a elucubrar sobre los motivos que llevaron a los asistentes a decidir ocupar los asientos de aquella manera: quizá lo hicieron porque por timidez prefirieron sentarse detrás de los primeros que habían llegado, o tal vez buscaban una salida más discreta para escapar en caso de que no les gustara la conferencia, o quizá porque querían evitar quedarse aislados en la platea y así se iban sentando cerca de los que ya estaban aposentados, o por una mezcla de motivos… o quién sabe por qué.

No obstante, el hecho cierto es que el resultado de la distribución final dependió de las decisiones individuales de los asistentes. Decisiones que no necesariamente tenían que coincidir con sus gustos, y que las iban tomando según lo que se iban encontrando en la sala, al entrar en momentos diferentes, y que iba constriñendo y condicionando las opciones posibles.

En esta línea, y utilizando el símil de la creación de un sendero, Juan Antonio Rivera,  en su libro “Carta abierta de Woody Allen a Platón”, explica que cada uno es heredero de un orden originado involuntariamente por los anteriores transeúntes, pero al que realizamos nuestra pequeña contribución paseando por esa misma senda, por la que a su vez transitarán los que vengan después de nosotros. Al principio, muchos senderos fueron posibles, pero en cuanto uno de ellos se torna dominante, los actos de los demás transeúntes lo harán más dominante aún.

Y como ejemplo de esa retroalimentación positiva, Rivera rescata una escena de la película La dama de Shanghai, en la que Orson Welles relata cómo pescó un tiburón que, aunque herido, se desenganchó del anzuelo. Sin embargo, su sangre hizo que acudieran otros tiburones que enloquecidos empezaron a devorarse unos a otros, en una cadena sin fin. Al final, ninguno sobrevivió.

Tiburones devorándose entre sí.

Vemos así que ese orden de ocupar la sala, o de generar un sendero, tenía múltiples opciones al inicio, y la consecuencia final no implica necesariamente que el resultado sea el más eficiente, o el mejor. Si no se toma cierta perspectiva y  se adapta a los cambios del entorno, puede que ya no nos lleve al destino inicial. Sin embargo, los asistentes a la conferencia del Schelling decidieron no moverse pese a que quizá, de haberse adelantado unas filas, podrían haber visto y escuchado al orador con mayor nitidez.

Según Schelling el público de la sala estaba atrapado en un equilibrio ineficiente. “Ineficiente” en el sentido de que al menos podían darse otras formas de sentarse todos que fuera mejor para al menos uno de los asistentes, y no fuera peor para ninguno. “Equilibrio” porque nadie quería cambiar la situación a título individual, pues sentía el riesgo de empeorar (“quizá lo veré mejor, pero no me gusta quedarme solo”); el  resultado es que nadie se movió, resignándose a quedarse como estaban pese a su incomodidad.

Es entonces donde entra en juego la figura del acomodador. Este por su posición y experiencia podría visualizar una mejor distribución en la sala, y romper la parálisis del equilibrio ineficiente, invitando al público a avanzar unas filas. Claro que también recurrir a esa autoridad no está libre de problemas, y corre el riego de limitar la libertad de las personas, pues interpretar sin más lo que supuestamente conviene a la gente no garantiza su ajuste real con los deseos de los individuos, porque nunca se sabe con certeza lo que todos y cada uno de ellos desea. . Y tampoco es suficiente utilizar técnicas de muestreo, que siempre son limitadas. Como por ejemplo, cuando el directivo limita su consulta a su reducido círculo de confianza para tomar una decisión; o el dirigente político a la militancia de su partido, para generalizar la conclusión a todo el electorado.

Sin duda es un asunto complejo, pero como afirmaba Brad Pitt en El curioso caso de Benjamin Button: “si te sirve de algo, nunca es demasiado tarde,.. o demasiado pronto, para ser quien quieras ser”.

Publicado en La Vanguardia, 3 de diciembre de 2019.

¿Mentiras disfrazadas o verdades desnudas?

De nuevo afrontamos una convocatoria de elecciones, y los partidos se enzarzan en los consabidos cruces de acusaciones al adversario, hasta el punto que en ocasiones parecen construir su campaña más en la descalificación del otro, que en la argumentación de las propias propuestas. Comportamiento que por otra parte no es exclusivo de los políticos. En este sentido no estaría de más que aplicaran el “test de Sócrates” a sus declaraciones. Se trata de pensar, antes de hablar, si lo que se va a decir es cierto, bueno y útil:

1. ¿Tengo la certeza de lo que voy a decir?

2. ¿Es algo bueno?

3. ¿Será provechoso para alguien contarlo?

Si al intentar responder cada pregunta se obtiene más de un "No",  el sabio griego aconsejaba que mejor era callar, y no alimentar rumores u opiniones sesgadas o sin fundamento. Cuántas fake news podrían evitarse así.

Claro que quizá es mucho pedir. Ya advertía el canciller Bismark que “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”. Y bastante antes, Maquiavelo aconsejaba a Lorenzo de Médicis de esta forma: “La experiencia de nuestros tiempos demuestra que los príncipes (entiéndase los gobernantes) que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido embaucar la mente de los hombres con su astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad. (…) Un señor que actúe con prudencia no puede ni debe observar la palabra dada cuando vea que va a volverse en su contra y que ya no existen las razones que motivaron su promesa”.

Quizá alguien piense que el autor florentino es un mal pensado. Pero Jessica Chastain, en su papel en el filme El caso Sloan, le replicaría sin titubear que “mal pensado es como llaman los ingenuos al exceso de candidez que ellos manifiestan”. Y es que en determinados contextos la verdad es una especie en peligro, y así lo ha sido desde siempre como ya ponía en evidencia Demócrito al afirmar que “de verdad sabemos nada, pues la verdad es un bien enterrado en un pozo abismal”.  Quizá por ello el pintor Jean Léon Gérôme recogió sobre lienzo ese momento en que la verdad, encarnada en mujer desnuda, sale del pozo. Y sobre el origen de esa desnudez de la verdad cuenta la leyenda, que un día la verdad y la mentira se cruzaron:

-“Buenos días”, dijo la mentira.

La verdad comprobó en efecto era así, y contestó: “Buenos días”.

-“Hermoso día”, añadió la mentira.

Y de nuevo la verdad comprobó que el día era hermoso, y no pudo más que replicar confirmándolo: “Hermoso día”.

-“Pues aún más hermoso está el lago…”, continuó la mentira.

Entonces la verdad miró hacia el lago y vio que la mentira decía la verdad y asintió. La mentira se acercó al agua y añadió: “Además, las aguas están cálidas, apetecibles para un baño. Nademos”.

La verdad, con cierto resquemor, tocó el agua con sus dedos y comprobó que así era. Entonces la verdad y la mentira se desnudaron y se metieron en lago, y disfrutaron del baño. Un poco después, la mentira salió del agua, se vistió con las ropas de la verdad y se marchó. Así que cuando la verdad salió del lago, vio que no estaban sus ropas, pero al no atreverse a vestirse con las ropas de la mentira comenzó a caminar desnuda y todos con los que se cruzaba se horrorizaban al verla. Esto explica por qué aún hoy en día la gente prefiere aceptar la mentira disfrazada de verdad, antes que la verdad al desnudo.

Pero no perdamos la esperanza; si observamos con detenimiento el mencionado cuadro, veremos que la verdad porta en su mano derecha un látigo, sin duda para fustigar a los mentirosos…

Publicado el 15 de noviembre de 2019 en Valencia Plaza.

La estrategia del "ahora"

Decía el premio Nobel de literatura John Galsworthy que si no pensamos en el futuro, nunca lo tendremos. Nos aproximamos a unas nuevas elecciones y los partidos se aprestan a proporcionar eslóganes que resuman sus propuestas y su estrategia. El del partido gobernante, el PSOE, es: “ahora gobierno, ahora España”. Sin entrar en el detalle de su programa, detengámonos por un momento en el adverbio temporal que se repite: “ahora”. Es evidente que el “ahora” genera una sensación de urgencia que establece una fuerte conexión con el momento y llama a una involucración inmediata; en vez de pensar en el futuro hay que resolver lo presente, y esto multiplica la fuerza y la determinación. Sin duda es lo que debió pensar Hernán Cortés al cortarse la retirada inutilizando sus naves.

¿DE VERDAD HERNÁN CORTÉS QUEMÓ SUS NAVES?

El profesor Pascual Montañés insistía en que dirigir consiste en tres funciones: diagnosticar la situación actual, elegir una situación futura a alcanzar, y definir cómo se pasa de la situación actual a la situación futura. Y es en la identificación del punto de destino donde se centra la estrategia, porque como declaraba Savielly Tartakower, maestro ajedrecista polaco, la táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer; la estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer.

PASCUAL MONTAÑÉS. INTELIGENCIA POLÍTICA.

En el entorno empresarial la estrategia se considera un elemento clave para el éxito de la organización: hacia dónde va, cuál es su propósito, cuál es la ventaja competitiva y la propuesta de valor que se va a ofrecer al mercado y a los stakeholders (los interesados en nuestro negocio). Es decir, hay una visión que alcanzar, una misión que cumplir, y unos valores o principios que las sustentan y proporcionan cohesión. Porque según nuestros principios, así son nuestras necesidades, y para cubrir esas necesidades pondremos en práctica determinadas acciones. Así pues, nuestras acciones “ahora” se coordinarán para que, secuencialmente, contribuyan a lograr un objetivo “futuro”.

Claro que en ocasiones las organizaciones reaccionan ante las situaciones con una visión cortoplacista: hay que salvar el momento. Y tiene todo el sentido: la supervivencia manda. El problema es que si la hoja de ruta descansa sin más en reaccionar ante los acontecimientos, se pierde el control y la visión del objetivo. Seremos un frágil esquife a merced de la tempestad, pues no hay viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.

Por eso, de igual modo que gobernar a golpe de encuestas es de un utilitarismo peligroso, no tener una visión de adónde queremos llegar con nuestra empresa o con nuestra vida implica tener un proyecto totalmente a merced de los elementos, que no podremos controlar. “¿Sabes lo que más miedo da? No saber cuál es tu misión en la vida; no saber por qué estás en el mundo” le decía Samuel L. Jackson a Bruce Willis en el filme El Protegido.

Así, el reto está en contestar a preguntas complicadas como las siguientes: ¿Qué es lo que se quiere ser? ¿En qué ámbitos o negocios nos desenvolveremos (territorio, tecnología, productos, capacidades…)? ¿Dónde aplicaremos los recursos, y con qué prioridades? Y que no es fácil ya lo advertía Francisco Ayala cuando declaraba que “el verdadero ejercicio intelectual no consiste en seguir modas, sino en encararse con las dificultades de la propia época”.

RAY DALIO. PRINCIPIOS.

En esta línea, quizá nos ayude el método de Ray Dalio, una de las cien personas más influyentes del mundo según la revista Time. Para él, la estrategia personal tiene cinco pasos que funcionan según los valores de cada persona y determinan sus metas, y que si se superan permiten triunfar:

1.     Conoce tus objetivos y corre tras ellos

2.     Identifica los problemas que van a dificultar que alcances tus objetivos.

3.     Diagnostica los problemas para llegar a la raíz de los mismos, y poder evitarlos. Esto lleva tiempo.

4.     Diseña un plan para eliminar los problemas

5.     Haz lo necesario para que esas estrategias se conviertan en resultados

En suma, como espetaba Enrique Villén a su colega Manuel Tallafé en la película Los Managers, “no me des buenos principios, dame buenos finales”.

Por eso hasta el osado Hernán Cortés a la postre no quemó realmente sus naves, sino que se limitó a desmontar los barcos en peores condiciones y a hundir alguno en aguas poco profundas, dejando abierta la posibilidad de recuperarlos más adelante por si acaso los necesitara…

Publicado el 21 de octubre de 2019 en La Vanguardia.

V.A.S.P. (VETERANOS AUNQUE SOBRADAMENTE PREPARADOS)

El 83 % de los responsables de Recursos Humanos no ha contratado a ningún mayor de 55 años en el último año. Esta es una de las impactantes conclusiones del XI informe Tu edad es un tesoro: mayores de 55 años en el mundo laboral, elaborado por la Fundación Adecco sobre una encuesta 160 profesionales de RRHH. Algunas de las principales creencias que les frenan para contratación de mayores son que “sus conocimientos estarán obsoletos” (75 %), “tendrán una menor flexibilidad” (60 %), o “no encajarán en una plantilla mayoritariamente más joven” (34 %). Quizá convendría saber cuántos de los encuestados tenían ya esa edad, porque ya sabemos que la juventud es una enfermedad que se cura con el tiempo.

En la actualidad el 61% de los mayores de 55 años se considera parado de larga duración, puesto que llevan más de un año sin trabajar (un 43% lleva al menos 4 años), y en total, este colectivo supone un 13% del total de parados, frente al 7,6% de 2010.  Es un hecho que la longevidad combinada con la reducción de nacimientos está incrementando radicalmente la proporción de trabajadores mayores en todo el mundo. En España, según datos del INE, hoy ya un 13,5% está entre 55-64 años. En 2031, uno de cada cuatro españoles tendremos más de 65 años.

Y, sin embargo, que en un país como el nuestro, con una esperanza de vida de casi 83 años, y (desde hace un par de años) con más defunciones que nacimientos, se siga utilizando según Adecco, la edad como requisito de acceso en 1 de cada 4 procesos de selección (26%), y que solo un 2,25% de las ofertas de empleo se dirijan a los trabajadores mayores de 46 años, parece, al margen de la posible discriminación, una contradicción por diversos motivos tanto desde el punto de vista cognitivo como físico.

Por una parte, las personas mayores se equiparan a los jóvenes en la solución de problemas, a base de experiencia de vida, saber acumulado y cultura sabiduría. Sobre la base de que la edad y la experiencia se relacionan, Wegman documentó asociaciones positivas entre la experiencia y el desempeño laboral. Y por otra, tampoco la capacidad física es un límite absoluto, porque si bien alcanza su cénit a los 25, y se observa un deterioro más acusado a partir de los 45 años, hay ejemplos de que con constancia y entrenamiento se siguen consiguiendo objetivos de primer nivel, como demuestran los 9 ocho miles que el alpinista Carlos Soria culminó entre los 62 y 77 años. Además, según el World Economic Forum, en los próximos años solo un 4% de los trabajos requerirán capacidades físicas.

Lo cierto es que podemos encontrar melones y diamantes, tanto entre los baby boomer, los de la generación X, los millenials, o los Z. Como decía Eddie Redmayne interpretando a Stephen Hawking en La teoría del todo: “todos somos diferentes; por muy dura que sea la vida, siempre hay algo en lo que podemos triunfar; mientras hay vida, hay esperanza”.

Por tanto, parece que la edad no es un elemento suficientemente discriminatorio para el talento. De hecho, es solo uno de los muchos aspectos visibles de la diversidad, y cada vez menos gracias a la cirugía estética. Solo un dato anecdótico: si se hubiera aplicado tan absurda discriminación por edad, un 41% del gobierno de la Generalitat Valenciana habría tenido que ser diferente, porque ni Ximo Puig ni cuatro de sus consellers son menores de 55 años.

Hay que reconocerlo, los trabajadores mayores de 55 años ya no somos lo que éramos; somos mucho mejores. Estamos en buenas condiciones para prolongar nuestra vida laboral por varios motivos: realizamos actividades que cada vez más requieren menos desgaste físico, gozamos de buena salud, y, por otra parte, las políticas públicas defienden el retraso de la edad de jubilación y las normas para limitar las jubilaciones anticipadas.

De modo que inevitablemente el peso de los trabajadores sénior va a aumentar en nuestra economía en los próximos 10 años por lo que es necesario analizar el impacto de ese retraso en la salida del mercado laboral y en la productividad global de la economía. Es un hecho que España es más vieja que ayer, pero mucho menos que mañana, y que la carrera profesional de todos los profesionales en activo se alargará en una nueva etapa, que nos va exigir continuar formándonos como única estrategia de éxito para continuar en el mercado laboral.

Por el otro lado, todavía el 90% de las empresas no tiene un plan de actuación para sus trabajadores mayores. De hecho sólo un 15% manifiesta tener planes de prejubilación para sus trabajadores seniors  –coincidiendo con las empresas de mayores ingresos y grandes plantillas-. Y esto supone un reto estratégico que no pueden demorar: deben sacarle el mejor partido a un banquillo de talento que no es infinito, ni se rejuvenece al ritmo que les gustaría, y que tienen que aprovechar y mantener en las mejores condiciones el mayor tiempo posible. Objetivo: gestionar a los nuevos V.A.S.P. (Veteranos Aunque Sobradamente Preparados).

Publicado el 7 de julio de 2019 en Valencia Plaza

Tomo nota: ¿Tontos adorables o competentes insoportables?

Próximas las elecciones los diferentes partidos políticos concurrentes van configurando sus listas de candidatos con más o menos aceptación entre sus cuadros. Así, por ejemplo, en el PSOE, la ex presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz ha dejado entrever su malestar con un "tomo nota", en el sentido que no han sido sus propios requisitos de inclusión de los candidatos propuestos por su corriente

Por su parte, en Ciudadanos también han vivido su momento de desencuentro, irregularidades incluidas, con la pugna entre Silvia Clemente , ex del PP, y Francisco Igea , en las primarias para elegir al candidato a presidir la Junta de Castilla y León. Y Apenas Hace UNOS meses Podemos Vivio crisis SU particular, al anunciar Íñigo Errejón Concomitante con Las elecciones de mayo bajo la marca Más Madrid, la plataforma de la alcaldesa de esa ciudad, Manuela Carmena .

Ya advertía Maquiavelo “que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean”; de aquí la importancia que tiene elegir los miembros del equipo, y elegir que también se descartar. Y a este asunto se ha dedicado tiempo y tinta, al menos desde que existe la escritura.

¿Cómo configurar su equipo de trabajo? ¿Cuáles son los criterios a tener en cuenta? ¿Es lógico pensar que el criterio de selección sería el de la competencia demostrada? ¿O quizás sea más adecuado para elegir con aquellos que nos llevamos bien?  Richard Hackman , experto en gestión de equipos, afirma que cuanto más heterogéneo es un equipo más que el aprendizaje genera entre sus miembros, si bien también la divergencia intelectual puede generar conflictos y ralentizar la toma de decisiones. ¿Cómo te gusta la vida? ", Como le recordaba a Seth Rogen , protagonista de la película ¿Hacemos una porno ?, Su mejor amigo.

Sin Debio Pensar Así Periandro , tirano de Corinto y Uno de los Siete Sabios de Grecia, Cuando su aliado Trasíbulo , tirano de Mileto en el siglo VII aC, le pidio consejo Sobre el arte de gobierno. Periandro no respondió, se limitó a un campo de maíz cortando las mazorcas más altas. Parece que el criterio preferido en este caso fue evidente.

Y es que está acreditada la tendencia a la reproducción homosocial u homofilia, o el principio de la atracción por lo similar: los seres humanos preferimos a los compartimentos las características sociológicas, cuentos como la edad, género, etnia, trabajo, o psicológicas, como Valores, creencias o normas. La razón se explica en los orígenes o los orígenes de nuestra especie cuando se trata de salir del propio núcleo de la tribu era un riesgo para la supervivencia no solo para los peligros naturales, sino también para los posibles ataques de otros grupos.

Según el profesor José Luis Álvarez , este sesgo heredado lleva a la homogeneidad social y endogamia, en especial en los contextos de alta dirección donde las incertidumbres y ambigüedades propias de las tareas directivas, así como su ambiente de la competencia, para compensar esas tensiones privilegiar los criterios de similitud antes que los de competencia a la hora de, por ejemplo, elegir colaboradores o sucesores. Sin ir más lejos, esto ya lo publicitó Jenofonte hace 2.500 años: “según sean los líderes, como regla, serán los hombres que tienen por debajo”.

Para que esta tendencia, los investigadores, Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo , han tenido un estudio sobre las relaciones en el trabajo en el que se combinan los diferentes atributos - grande / pequeña, estadounidense / europea, con el ánimo de lucro. Los participantes tienen que decir con qué frecuencia han tenido relaciones de trabajo con otros colegas de la organización, y esto se ha convertido en términos de competencia profesional y de afinidad personal.

La combinación de estos dos parámetros en el lugar es una matriz divertida que identifica cuatro perfiles: el competente insoportable, que sabe mucho pero es desagradable; El tonto adorable, que no sabe mucho pero es encantador; la estrella adorable, inteligente y agradable; Y el incompetente insoportable, que no necesita mayor definición. Es claro que todos quieren trabajar con la estrella adorable y nadie con el incompetente insoportable. Pero la conclusión más relevante aún es que las personas prefieren al mismo tiempo que adorable sobre el competente insoportable.

La pregunta final es qué proporción de cada uno de los perfiles es mínimamente soportable para no dar al traste con los resultados del equipo, y la posibilidad de encontrar en las diferentes listas electorales. 

Publicado en Valencia Plaza, 31 de marzo 2019

¿Quién manda aquí? Cómo evaluar tu poder en una relación.

“Nosotros hemos hecho nuestro trabajo, y ahora al gobierno le toca negociar como gobierno y se tiene que mover”. Así se expresaba Pablo Iglesias tras visitar a Oriol Junqueras en la cárcel. Y es que sin duda el complejo equilibrio parlamentario que necesita Pedro Sánchez para seguir de presidente suscita situaciones que evidencian las limitaciones de su mandato. Así hemos sabido recientemente de los contactos que, con evidente notoriedad, el líder de Unidos Podemos ha realizado con políticos catalanes fugados o en prisión. Si a esto añadimos que con anterioridad se había alcanzado un acuerdo sobre los presupuestos generales del Estado para 2019 entre PSOE y Podemos, no es extraño que algunos tilden a Iglesias de vicepresidente en la sombra.

En El informante,  película sobre el escándalo Watergate,  el personaje de Garganta Profunda interpretado por Liam Neeson afirmaba: “Quieren confundir a todo el mundo. La confusión es control”. Y lo cierto es que todo lo relacionado con el poder es complejo y está lleno de numerosos e indefinidos ingredientes y matices, que no siguen una relación lineal y simétrica, y que cambian y se adaptan al entorno y al momento.

La teoría de la dependencia: poder absoluto y poder relativo

Decía Spinoza, que “todo hombre está bajo la dependencia de otro, mientras este otro le tenga bajo su poder”. Y en esta línea, autores como Emerson, Bachrach y Lawler desarrollaron la “teoría de la dependencia” referida al diferente grado de interés que los intervinientes tienen en una relación, distinguiendo entre el “poder absoluto” de un actor sobre otro (poder total), y el “poder en la relación” (“poder relativo”) entre los actores. Podemos aplicarla a cualquier situación en la que interactuemos tanto a nivel individual como en el marco de una organización.

Aprovechemos el ejemplo de nuestros políticos para explicarla. Según este modelo, el poder absoluto de Iglesias sobre Sánchez será mayor mientras más valor conceda Sánchez a la relación con Iglesias; y mientras menos valor conceda a relaciones que puedan ser consideradas alternativas a la que tiene con Podemos (en este caso, con PP y Ciudadanos). Por tanto, según estos autores, la dependencia de Sánchez de Iglesias será mayor en tanto en cuanto que el número e importancia de los resultados que espera lograr de esa relación (p.ej. el apoyo para los presupuestos del Estado), sean superiores a los resultados que pudiera lograr con relaciones alternativas, por ejemplo, con el PP o Ciudadanos. Y en este sentido, parece que la posibilidad de acordar algo, al menos con el PP, es muy improbable en especial tras la ruptura con su nuevo líder, Pablo Casado.

Además, el poder relativo de Iglesias sobre Sánchez podrá incrementarse también si aumenta sus alternativas o disminuye las de Sánchez, por ejemplo, convirtiéndose en intermediario de posibles apoyos a los intereses del gobierno, de modo que este tenga que recurrir a él.

Cuatro criterios para valorar tu poder

Por su parte, Steven Lukes nos sugiere cuatro criterios para valorar el nivel de poder de un actor:

• 1º) Si su intervención se da en asuntos importantes y variados, o no;

• 2º) Si esa intervención es relevante solo en el contexto actual, o puede serlo también en otro momento;

• 3º) Si consigue efectivamente sus objetivos o no lo logra;

• 4ª) En función de cuánto esfuerzo necesita para imponerse, de forma que cuanto menor sea ese esfuerzo, mayor será su poder.

De este modo, cuantos más factores se cumplan, y en especial en las alternativas relevantes, mayor va a ser el grado de poder. Es decir, y volviendo a nuestro ejemplo, si Pablo Iglesias interviene en asuntos importantes, su intervención puede ser relevante tanto en temas económicos (p. ej. presupuestos) como políticos (p. ej. Cataluña), consigue su objetivo (notoriedad) y lo hace con un nivel de esfuerzo bajo (desde la moción de censura hasta hoy, apenas han transcurrido 5 meses), su cuota de poder será mucho más elevada, que si no tuviera recorrido en todos o algunos de estos cuatro factores.

No hay nada malo en el ejercicio del poder sin más. Es algo consustancial a la naturaleza del ser humano, si bien el riesgo está en su mal uso. Siguiendo con el entorno político, no olvidemos que Kant contraponía el “político moral” al “moralista político” que construye una moral útil a sus conveniencias, y que se caracteriza por su astucia, su adaptabilidad a las circunstancias y su apego al poder dominante;  sofismas como “actúa y justifícalo”, “si has hecho algo, niégalo” o “divide y vencerás”, están en la base de su acción política.

Publicación en La Vanguardia , 30 de octubre de 2018.

6 tácticas de poder ¿Cuál es la suya?

La situación judicial de Carles Puigdemont ha llevado a partidarios y detractores a reflexionar en los últimos tiempos sobre el concepto de violencia y sus niveles de intensidad, dado que el tribunal alemán del land de Schleswig-Holstein no la apreciado en grado suficiente como para entregar sin más al ex presidente autonómico a la justicia española, tal como solicitaba el magistrado Pablo Llarena. A esto se suma el debate sobre las acciones de los autodenominados CDR  (Comités de Defensa de la República), en Cataluña.

En la práctica, la violencia, como expresión de la fuerza, no es más que una de las múltiples formas de ejercicio del poder, entendido éste como la capacidad de lograr el objetivo, pese a la oposición de los demás. Se presenta entonces ante nosotros una amplia panoplia de conceptos relacionados con el poder y que nos evocan la manera en que este se desarrolla, la intensidad con que se despliega y lo evidente que se muestra. Sin ánimo de ser exhaustivo, le propongo un somero repaso por las características de alguno de estos conceptos que permiten la consecución de la meta por senderos diversos y a menudo entrecruzados. Le invito a desenmascararlos:

1. La coerción: Sobre la coerción, nuestro Código Penal (art. 172) indica que el que, sin estar legítimamente autorizado, impidiere a otro con violencia hacer lo que la ley no prohíbe, o le compeliere a efectuar lo que no quiere, sea justo o injusto, será castigado con prisión. En suma, en una situación de conflicto, hablamos de coerción cuando una de las partes consigue la obediencia de la otra mediante una amenaza de privación que propicia su sumisión.

2. La influencia: Heidegger afirmaba que la televisión, para ejercer su influencia, recorrerá todos los sentidos, toda la maquinaria y todo el bullicio de las relaciones humanas. Y es que con la influencia, sin recurrir a una amenaza tácita o explícita de una privación, una parte hace que otra cambie el curso de su acción de forma voluntaria. La influencia descansa en la persuasión, y esta a su vez lo hace sobre un conocimiento que permite convencer al otro de que solo hay un camino correcto para proceder, aunque también puede recurrir a ciertas ideas morales sobre lo que es o no una conducta correcta, o incluso al “magnetismo” personal . Otros autores, en cambio, la relacionan con la manipulación, en tanto que implica una acción sobre las condiciones que rodean a la gente, para que acaben actuando como desea quien ejerce el poder.

3. La autoridad: Galileo Galilei declaró con riesgo para su integridad que “en lo tocante a la ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento de una sola persona”. Y es que la autoridad supone que el que obedece lo hace porque reconoce que la orden del actor es razonable en términos de sus propios valores, bien porque su contenido es legítimo y razonable, bien porque se ha llegado a él a través de un procedimiento legítimo y razonable.  No suele ejercerse con violencia, y responde a razones de tradición, carisma, ascendiente moral, ostentación de cargo público, etc.

4. La fuerza: “Si tenéis la fuerza, nos queda el derecho” proclamó Víctor Hugo. La fuerza es el poder manifiesto, según Bierstedt, e implica que una persona alcanza su objetivo frente a la no obediencia de otra, despojándole de la opción entre obedecer y no obedecer. Para Wrong, la fuerza existe cuando el ejercicio del poder supone el uso de sanciones que limitan la libertad de los otros; en ocasiones son sanciones físicas que implican violencia, en otras psíquicas o simbólicas como la degradación o la estigmatización del individuo.

5. La manipulación: “Si puedes controlar el significado de las palabras, puedes controlar a la gente que debe usar las palabras”, resumió el escritor de ciencia ficción Philip K. Dick. Mediante la manipulación, se encubre la intención por parte de quien está ejercitando el poder, y se logra la obediencia ya quien obedece desconoce la procedencia, o la naturaleza exacta de lo que se le pide.

6. El control: por último, Diderot nos prevenía al afirmar “Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo su control”. Y es que el control consiste o bien en la determinación de una elección, o bien en gestionar las posibilidades de tal forma que no haya elección disponible, impidiendo o evitando un determinado comportamiento.

Bill Nighy, en el filme Alex Rider: Operación Stormbreaker, se definía como “de la clase de los que consiguen lo que quieren”, pero no concretaba el cómo. A la vista de lo expuesto, ¿cómo lo suele conseguir usted?

Publicado en Valencia Plaza, 23 abril 2018

¿Cuánto te preocupa el futuro? La paradoja de Giddens

A las personas les cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes también fuman, cuando los saben, y por eso, siguen consumiendo los combustibles, y esto es más importante que eso. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del futuro futuro es a lo que se llama " paradoja de Giddens ", pues es el idioma británico del mismo nombre que la enunciación. En esta línea, Kahneman descubrió que la probabilidad de sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable, y sin embargo, subestima las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico).

Ahora bien, pretender no cambiar en una sociedad que evoluciona hacia un estado de incesante transformación e incertidumbre, parece una tarea titánica y de resultado incierto. En expresión de Bauman , la planificación, la planificación y la previsibilidad de la modernidad sólida, se ha transformado en movimiento, azar, indeterminación e imprevisibilidad de la modernidad líquida.

En cualquier caso, esta resistencia a los hábitos y nuestra conducta, no es tanto incapacidad para hacerlo, sino más bien resistencia simple en tanto que no encontremos un mejor motivo para llevarlo a cabo, lo que queremos saber. Esto es lo que el psicólogo Edward Tolman denominó "aprendizaje tardío" y consiste en que el transcurso de la vida todos los animales, incluidos los humanos, construyen un mapa cognitivo del mundo que les rodea, y que sirve para ubicar sus objetivos, de modo que, por ejemplo, aunque no seamos conscientes de ello, si ha encontrado un lugar por el que hemos pasado sin avisar lo haremos en cuanto exista tal necesidad.

El problema es como para que se produzca ese cambio y adaptación. Incluso la mejor oratoria y el razonamiento más impecable, con suerte solo produce las consecuencias meramente superficiales o efímeras en la audiencia, cuando no provocó un efecto de rechazo y resistencia, pues es tan la información que recibimos y tan interesada, que al final simplemente se suma al ruido existente.

Contaba con Alfred Hitchcock que a la edad de seis años, su padre, enfadado por algo que había hecho, en el envío a la comisaría de policía del barrio con una nota. El agente de guardia al leerla encerró Alfred en una celda, diciéndole: "Esto es lo que hacemos con los niños malos". A los pocos minutos lo soltaron, pero la experiencia no lo hizo nunca, y aprendió que para la diversión la conducta, no basta con los motivos, que apuntar a las emociones y alterar la experiencia individual. Por eso en el rodaje de sus películas más que explicar a los actores lo que perseguía, las provocaban las emociones que quería que interpretaran. Y así, en el rodaje de Treinta y nueve escalones, fingió haber perdido la llave de las esposas que unían a los protagonistas en su huida, Madeleine Carroll y Robert Donat , y los tuvieron esposados, una jornada antes de empezar a filmar. La actuación resultante fue lo más natural.

¿Razón o emoción? Nadie duda de que la emoción tiene un papel crítico en la toma de decisiones, y los estudios que aún existen que existen una poderosa relación entre el cerebro y el intestino, que influyen en nuestras decisiones, hasta el punto de vista del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch  propone un método para buscar ese equilibrio, sí lo hay, entre la razón y la emoción: la regla 10-10-10. ¿Cuándo no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, se hace estas tres preguntas, ¿dentro de 10 meses?, ¿Y en 10 años?De este modo se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes, con las prioridades más profundas y relevantes, que de este modo se puede salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras.

En cualquier caso, como afirmaba Theodore Roosevelt : "En cualquier momento, sea lo que sea, no lo hagas" En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada" .

Publicado en La Vanguardia , 24 de julio de 2017

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2”: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Poder y dinero: ¿son los ricos los más poderosos?

El último ranking de Forbes de los megamillonarios del mundo sitúa al actual presidente de los Estados Unidos de América, Donald Trump, en el puesto 544. Su fortuna se estima en 3.257 millones de dólares; es decir, ha perdido 220 puestos y 931 millones de dólares respecto al año anterior. Al parecer ha sido penalizado por una minusvalía en su patrimonio inmobiliario en Manhattan. Incluso tres españoles se sitúan por delante: Amancio Ortega, su hija Sandra Ortega y Juan Roig.

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Lo curioso es que este retroceso de Trump entre los multimillonarios contrasta con el segundo puesto que ostenta en la lista de los más poderosos. Tan solo está por detrás de Vladimir Putin, y adelanta a Angela Merkel, que cierra el pódium. De hecho, la lista de Forbes de los más poderosos es mucho más restringida que la de los ricos, pues tan solo recoge 74 nombres; más o menos uno por cada cien millones de habitantes del planeta.

Y si comparamos ambos rankings observamos que tan solo 21 de los más ricos tienen plaza entre los más poderosos; y solo cuatro en el top 10, pues además de Trump, encontramos en el puesto 7 al hombre más rico del mundo, Bill Gates(Microsoft), seguido por Larry Page (Google) en el octavo y a Mark Zuckerberg (Facebook) en el décimo. En cambio, el cuarto hombre más rico, el español Amancio Ortega, no aparece entre los 74 de honor.

Y es que para ser poderoso no basta con tener dinero; aunque la lista de rasgos del poder a considerar es larga, y también lo es la de los campos en que podrían ejercerse, la combinación incluso se complica con la intervención de una tercera dimensión, el tiempo, esto es, el momento específico en que se está considerando la interacción. De hecho, por ejemplo, el traficante Chapo Guzmán, ahora en prisión, apareció durante cuatro años entre los más poderosos de la lista incluso por delante del presidente de México.

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

En concreto, para elaborar esta lista de poder Forbes exige una posición destacada al menos en cuatro parámetros. En primer lugar, sobre cuánta gente se tiene influencia. Por ejemplo, si Wal-Mart es el mayor empleador del mundo (2,3 millones de trabajadores) es evidente que esto ayuda a su CEO, Doug McMillon, a ocupar el puesto 27 de la lista; y en otro contexto, la influencia de un líder religioso como el Papa Francisco, sobre mil millones de católicos le aúpa al quinto lugar.

En segundo término, el ya aludido criterio de controlar unos recursos financieros notables. El PIB en el caso de los países, los activos y ventas en el caso de las empresas, o incluso el patrimonio personal si es extraordinariamente relevante, como en el caso de Gates.

En tercer lugar, la variedad de ámbitos en las que se ejerce el poder. Así, por ejemplo, Forbes otorga el lugar 21 de su ranking a Elon Musk, que además de multimillonario (puesto 80 de los superricos) y liderar la compañía Tesla Motors, también destaca en la industria aeroespacial, y es conocido asimismo por su capacidad visionaria.

Por último, ninguno de estos tres indicadores es suficiente si no hay un ejercicio activo de los mismos. Y es que es difícil detentar poder si no existe voluntad de tenerlo y ejercerlo en pos de un determinado objetivo. Esto se ejemplifica claramente en entornos dictatoriales donde el margen para la autonomía personal queda muy condicionado. Y explica que, por ejemplo, Kim Jong-un se sitúe en el puesto 43 por su control extremo sobre los veinticinco millones de habitantes de Corea del Norte.

Desconozco si Forbes ha establecido algún criterio de ponderación de estos cuatro factores. Es decir, si es más importante tener dinero que ámbito de influencia o variedad de campos de acción, o si los cuatro indicadores pesan lo mismo. En cualquier caso, lo que vemos es que este combinado de parámetros es el que da lugar a que menos del 30% de los más poderosos de la lista, aparezca entre la de los más ricos.

Y esto permite abrir una ventana de oportunidad para la inmensa mayoría de personas que no disponen de esos abundantes recursos económicos y que sin embargo no renuncian a ejercer esa voluntad de poder que Nietzsche describía. Y sin necesidad de tener que recurrir a conjuros esotéricos como hacía Frank Langella en el filme La novena puerta. Porque, al fin y al cabo, el poder, entendido como la capacidad de influir para conseguir unos resultados está en todas partes y en todos y cada uno de nosotros; solo que con diferente grado de consciencia y distinto estadio de desarrollo. Ya Hobbes advertía que la humanidad siente un “perpetuo e incansable deseo de conseguir poder tras poder que solo cesa con la muerte”. Publicado en La Vanguardia, 27 de marzo de 2017

Robotización: ¿Sueñan los empresarios con androides?

En los últimos tiempos el debate sobre el impacto de la automatización y robotización sobre el mercado de trabajo está de gran actualidad. Decía Víctor Hugo que “el futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Y aunque “predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro” – así lo afirmaba el premio Nobel de Física, Niels Bohr- son diversos los intentos de vislumbrarlo.

Ya en 2013 la Universidad de Oxford realizó un estudio sobre 702 puestos de trabajo en Estados Unidos y concluyó que el 47% de las tareas desparecerían antes de veinte años. Primero serían ocupaciones relacionadas con el transporte, la producción, administración, logística, construcción y venta; pero más tarde tampoco se librarían las relacionadas con la ciencia, la ingeniería, el arte o la mercadotecnia. Según estos investigadores, la probabilidad de que un puesto sea más o menos susceptible de ser sustituido por la tecnología descansa en lo poco o mucho de inteligencia social, creatividad, y percepción y manipulación que presente. Así, por ejemplo, la inteligencia social que requiere un lavaplatos es menor que la de un “relaciones públicas”, la creatividad en una función administrativa será menor que la de un diseñador de moda, y la diferencia de percepción y destreza en la manipulación requerida por un operador de telemarketing o un cirujano son evidentemente muy dispares.  Ahora bien, incluso aquellas profesiones que no parezcan candidatas a la supervivencia, en tanto que hagan de la persuasión, la negociación, la originalidad, el cuidado de otros o la percepción social una diferencia no serán fácilmente sustituibles.

Pero además de esas habilidades, hay otros dos predictores de la probabilidad de ser reemplazado por un androide: el nivel de formación adquirido y la retribución asociada a la función desempeñada. En principio, a mayor formación, menos probabilidad de sustitución; así, según la OCDE, el 44% de los trabajos de los estadounidenses con nivel de estudios inferior al bachillerato tienen altas probabilidades de automatización, mientras que se reducen al 1% entre los que disponen de título universitario o superior. Después, el nivel salarial como expresión del valor aportado por la tarea, también puede darnos idea del futuro de determinados trabajos. Así, según el Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca en un informe de 2016 vaticinan un 83% de probabilidades de ser robotizados para los trabajos remunerados por debajo de 20 dólares por hora, y un 30% si la retribución está entre 20 y 40 dólares por hora; en cambio, esas probabilidades se reducen al 3% si la remuneración supera los 40 dólares por hora. ¿Ha cogido ya su calculadora?

En nuestro país recordemos que en 2014, según el último estudio del INE disponible, el salario promedio fue de 22.858 euros brutos, si bien la mediana se sitúa en 19.263 euros, y el salario más frecuente en 16.490 euros. En suma, el promedio de salario por hora quedó en 11,51 euros. Y en cuanto a la relación entre salario y formación, podemos observar que los trabajadores sin estudios o que no han completado la educación primaria tuvieron una remuneración inferior en un 37,1% al salario promedio. En cambio, a partir del nivel de formación profesional de grado superior se comienza a superar el salario promedio, y así los licenciados y doctores percibieron un salario anual un 55,3% superior. Como le decía a Tim Robbins su jefa en el filme Código 46: “todos tenemos problemas; solucionarlos es el indicador de nuestra valía”.

En cualquier caso lo que también parece evidente es que este proceso de automatización no es tan rápido como podrían aventurar los tecnopesimistas, tanto es así queinicialmente no producirá una destrucción neta de trabajo sino un incremento, como afirma Jeremy Rifkin, que ya en 1995 escribió un premonitorio libro con el título de “El fin del trabajo”. Por otra parte, la segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal, no parece que vaya a desaparecer, si bien el porcentaje de personas en cada una de las casillas puede alterarse según cómo se gestione esta evolución. Marvin Minsky, padre de la inteligencia artificial e inspirador de la corriente transhumanista se preguntaba:” ¿Heredarán los robots la tierra?”, y su respuesta era: “Si, pero ¡ellos seremos nosotros! ¡Nosotros seremos ellos!” Publicado en La Vanguardia, 6 febrero 2017.

Elecciones bloqueadas: terquedad e imprudencia

Por qué se bloquean las elecciones?

“No es no” le dijo Pedro Sánchez para rechazar la propuesta de gran coalición de Mariano Rajoy, y, de momento, ante la falta de mayoría suficiente para gobernar, la posibilidad de nuevas elecciones generales navideñas cobra más fuerza. Lo curioso es que, al menos públicamente, casi nadie parece interesado en una nueva votación. Entonces, si es un resultado no querido, y ya conocido –hemos votado dos veces en seis meses-, ¿por qué no se desbloquea la situación?

Quizá el balance de accidentes de tráfico del verano nos pueda ayudar a entenderlo. Durante los pasados meses de julio y agosto fallecieron por accidente de tráfico en las carreteras españolas 253 personas, 27 más que en el mismo periodo de 2015, es decir, un 12% más. Según la Universidad de Indiana (1977) las causas de los accidentes descansan en tres factores principales: factores técnicos (entre un 5%-13%), factores ambientales (entre el 12%-34%) y factores humanos (entre el 71%-93%).

Por tanto, la gran parte de la responsabilidad del accidente recae sobre las personas. Somos los que, en última instancia, decidimos no ponernos el cinturón de seguridad, ir más deprisa de lo permitido, consumir drogas o alcohol, o no ser diligentes en el mantenimiento del vehículo.Lo paradójico es que todo esto no es nuevo, es sabido por todos, y sin embargo muchas veces no se toma la decisión adecuada.

El síndrome de Urbach-Wiethe

Es como si pensáramos que somos inmunes a cualquier accidente como le pasaba al personaje de Bruce Willis, en el filme “El protegido”. El problema es que no lo somos y que actuar así es hacerlo imprudentemente como les sucede a los menos de 300 afectados en el mundo por el síndrome de Urbach-Wiethe. Estos pacientes sufren un daño cerebral en la amígdala de modo que, entre otras cosas, les impide tener miedo a nada convirtiéndose en temerarios.

Pero al margen de tal patología, el motivo de esas conductas reiterativamente imprudentes se debe a la percepción del riesgo que cada uno de nosotros tiene de la situación. Es decir, según como interpretemos subjetivamente la situación, así será nuestra conducta. Y en esa interpretación entran en juego numerosos elementos y sesgos: nuestros valores, principios, experiencias, conocimientos, contexto social, cultural…

La “ley del efecto”

Estos ingredientes los mezclaremos con nuestra evaluación del grado de control que sobre la situación creemos que tenemos. Y como resultado concluiremos con una percepción de riesgo alta o baja, y en consecuencia actuaremos. Lo peligroso es que esa conducta se retroalimenta si el resultado ha sido positivo. Por ejemplo, si no nos ponemos el cinturón y habitualmente no pasa nada, creeremos que no va a suceder nada… hasta que pasa.

Es lo que Thorndike llamó “ley del efecto”: una respuesta a una situación que produce un resultado satisfactorio tiene mayores probabilidades de repetirse. Y al contrario, una respuesta a una situación que produce un resultado insatisfactorio tiene menos probabilidades de repetición. Todo lo cual tiene evidentes efectos de anclaje en el aprendizaje.

Así las cosas, podríamos pensar que el que tiene menos que perder en una nueva convocatoria de elecciones es aquél cuyo resultado mejoró en la convocatoria de junio pasado. En cambio, aquellos que sufrieron la suerte contraria deberían evaluar la conveniencia de exponerse a una nueva votación. Claro que eso nadie lo sabe y podría suceder justo lo contrario a la vista del calendario judicial de los dos grandes partidos.

El sesgo confirmatorio

Pero es aquí donde entra en juego el llamado sesgo confirmatorio. Este implica que la posibilidad de cambiar de conducta es limitada salvo que se introduzcan en la fórmula de valoración del riesgo nuevos ingredientes. Ya lo advirtió Francis Bacon: 

“cuando ha adoptado una opinión, el entendimiento humano se apoya en todo lo demás para corroborarlo. Y por grande que sea el número y peso de los casos que caen del otro lado, los pasa por alto o desprecia, o mediante alguna distinción los margina o rechaza, a fin de que la autoridad de su primitiva conclusión permanezca incólume”.

Y tanto más difícil es cambiar de opinión cuanto más exigentes hemos sido al fijar nuestra posición. Como muestra un botón: cuentan que en el siglo XVII, siendo príncipe de Gales, el futuro Carlos I de Inglaterra viajó a España para concretar matrimonio con una infanta española. Los nobles de la Corte para aceptar tal enlace exigieron que toda Inglaterra se convirtiera al catolicismo.

Visto esto, no es de extrañar que Rajoy no conciba alternativa que no suponga repetir como presidente del Gobierno, y que Sánchez reitere que no pactará con el Partido Popular ni se abstendrá. Como declara el proverbio hindú: ¿Qué ve el ciego, aunque se le ponga una lámpara en la mano? Publicado en La Vanguardia.com 20/09/2016

Desbloqueando la negociación

“Lo que las urnas no nos dieron directamente se ha tenido que corregir a través de la negociación”. Así explicó Artur Mas, el acuerdo alcanzado in extremis entre Junts pel Sí y la CUP, y que, tras más de cien días de gobierno en funciones, evita la convocatoria automática de elecciones en Cataluña. Sin duda, un buen ejemplo de que, aunque parezca lo contrario, siempre es posible superar el no de las partes en una negociación, y que como afirma Howard Raiffa, experto en el análisis de negociaciones, “el negociador que esté dispuesto a esperar más tiempo, a dar muestras de ser más paciente, de parecer menos ansioso por llegar a un arreglo, será el que tenga más éxito”. O como afirmaba Cantinflas, en El Profesor: “lo difícil lo hago inmediatamente, lo imposible me lleva algo más de tiempo”.

A la vista de este episodio no cabe perder la esperanza en las negociaciones entre Mariano Rajoy y los líderes de los demás partidos para para evaluar la viabilidad de su investidura como presidente del gobierno. Y es que no ha pasado ni un mes desde las últimas elecciones, ni siquiera se ha realizado el primer debate de investidura tras el que, en caso de que el candidato no logre la mayoría, empieza a correr el plazo de dos meses para convocar automáticamente nuevas elecciones generales si entretanto no se consigue la investidura. Es pronto pues para alarmarnos por los reiterados y grandilocuentes noes que se pronuncian, y líneas rojas que se marcan, una y otra vez, por todos los intervinientes sin excepción. En cualquier caso, no se trata de banalizar la complejidad de todo proceso negociador, sino de contemplarlo en su perspectiva más ecuánime, pues como advertía el canciller Bismarck, “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”.

Decía el diplomático italiano Daniele Vare, que” la diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra”, y para ello el cofundador del programa de negociación de Harvard, William Ury, diseñó un una estrategia de superación de los obstáculos que permita convertir el “no” bloqueante, en el “sí” acordado, y que podemos aplicar a toda negociación, cualquiera que sea su ámbito. En todo caso, dicho modelo parte de tener claro el MAPAN, la “Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado”, es decir, cuál es su mejor opción para conseguir lo que pretende, sin tener que contar con su oponente. Por ejemplo, en una negociación de aumento salarial, si no logra su objetivo podría tener la posibilidad de cambiar de empresa, o ante un conflicto de cualquier naturaleza, podría recurrir a un tribunal, o si no tiene mayoría suficiente en el parlamento, volver a convocar elecciones… Cuanto mejor sea su MAPAN, en términos de realidad, más poder tendrá, pero piense que esa alternativa no negociada no es inocua, sino que siempre se dejará algo por el camino, ya que siempre supondrá costes para usted en términos de conflicto y deterioro de relaciones, además de que quizá lo que consiga unilateralmente pueda ser inferior a lo que podría lograr negociando.

Para superar esas situaciones en las que nuestro oponente parece decir ”lo mío es mío, y lo tuyo es negociable”, Ury ideó lo que denominó la “estrategia de penetración”, que descansa en cinco puntos:

Primero: “suba al balcón”, es decir, gane perspectiva, concéntrese en lo que desea, y no se deje arrastrar por su instintiva reacción de contraatacar, romper relaciones, o ceder por aburrimiento…Resista y no pierda la objetividad:  lo primero es lo primero.

Segundo: del mismo modo que usted debe controlarse, aprenda a apaciguar las reacciones y emociones de su adversario.  Escuche lo que tiene que decir, reconozca su punto de vista, su prestigio, su idoneidad. Solo así tendrá la oportunidad de superar la natural desconfianza o el miedo.

Tercero: replantee el problema para buscar un interés superior y conjunto, que permita vencer la posición concreta y de detalle de la otra parte. ¿Cuáles son las verdaderas motivaciones detrás de la letra pequeña? ¿Cuáles son las aspiraciones, necesidades, temores…?

Cuarto: facilite el camino para que la otra parte vea el beneficio que le supone el acuerdo, y ayúdele a explicarlo a los suyos.  O en palabras de Sun Tzu: “tienda un puente de oro por el cuál pueda retroceder el adversario”.

Quinto: haga ver al oponente que no puede ganar por sí solo, sino solamente con usted. A veces el adversario piensa que solo gana, si nosotros perdemos; incluso en ocasiones el adversario cree que su autodestrucción es un triunfo, como en aquel caso en que el niño le explicó a su padre que estaba jugando con su abuelita a ver quién sacaba más el cuerpo por la ventana y… ¡ganó la abuelita!  Si es necesario, recurra a terceros que refuercen este punto de vista, cree alianzas.

Desde que el ser humano existe ha habido negociación, y son múltiples los ejemplos de acuerdo en situaciones aparentemente imposibles. En ese contexto, la limitación del tiempo es el antídoto natural para paliar la frecuente tendencia a la procrastinación o postergación de los problemas, porque todavía son muchos a los que les motiva más el temor a un futuro incierto, que la hipotética consecución de la Arcadia feliz. ¡Tic, tac, tic, tac! Publicado en Valencia Plaza, 14 enero 2016

¡Erre que erre!

El gran problema de Rajoy y de Mas, es que no muestran interés en solucionar los problemas, sino en avanzar en su posición", ha declarado recientemente el presidente de la Generalitat, Ximo Puig. Excelente resumen que evidencia una típica situación de bloqueo en la negociación, de la que nadie está a salvo, pues cada una de las partes se enroca en sus postulados, y su actividad se centra más en desacreditar las acciones de la contraparte, antes que en revisar las propias. Se produce lo que Joule y Beauvois llaman "efecto de congelación" por el que las personas se adhieren a lo que consideran que son sus decisiones, de modo que se congela el sistema de posibles alternativas, y los contendientes se focalizan en el comportamiento más directamente vinculado a su posición. 

En 1976, el experto en comportamiento de las organizaciones B.M. Staw, realizó un experimento en el que se pedía a los participantes que, actuando como directivos de una empresa, debían asignar financiación a una de las dos filiales de su corporación. Tomada la decisión, se les pedía que imaginaran que habían pasado unos años y que de nuevo tenían que repartir recursos entre esas dos filiales. Ahora bien, se les informaba que su primera decisión no había funcionado como se esperaba, y que la filial que inicialmente recibió el dinero no solo no había mejorado, sino todo lo contrario.

Curiosamente, los participantes mostraron una clara tendencia a asignar más dinero a la empresa a la que se lo habían dado en la primera ocasión, pese a los malos resultados. Cosa que no pasaba cuando, en una variante del experimento, se les explicaba que en este segundo momento tenían que sustituir al director que había tomado la decisión inicial de asignación de recursos, y que había sufrido un accidente: en este supuesto, la tendencia era claramente proporcionar menos dinero a la filial de resultados negativos, abandonando el camino elegido inicialmente por el director accidentado.

La conclusión es clara: contrariamente a lo que cabría esperar, los humanos una vez hemos tomado una decisión -justificada o no-, tenemos tendencia a aferrarnos a la decisión inicial, aunque los hechos la cuestionen seriamente, el coste ya no sea razonable o ya no nos permita alcanzar los objetivos fijados. Esto mismo ya lo observó en el siglo XVII Guillem de Castro cuando, en su obra "Las Mocedades del Cid", ponía en boca del Conde Lozano, estos versos:

Esta opinión es honrada:

procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla

Y a esta instintiva escalada de compromiso y de "irracional" coherencia, contribuirán los llamados por Schacter pecados de la memoria, en especial, la atribución errónea de lo sucedido, la sugestionabilidad o el sesgo retrospectivo, a los que acompañará eventualmente la persistencia que nos hace recuperar de forma insistente recuerdos incómodos o angustiosos.

Así las cosas, ¿cómo evitar ser de esas personas que, como decía William Holden en "Grupo Salvaje", "el orgullo les impide aprender de sus errores"? ¿Cómo evitar que sigamos cavando un hoyo cada vez más profundo? Quizá solo cabe saber decir "basta", y para asegurarnos que lo haremos debemos analizar regularmente la situación, fijar de antemano un límite que no superaremos, y que nos evitará incurrir en mayores pérdidas, y tomar una nueva decisión.

De otro modo, y como método para la aliviar la desagradable sensación que nos produce la incoherencia a la que nos hemos arrastrado, solo haremos que insistir en justificar la lógica de nuestras acciones; pero no tanto por la racionalidad de las mismas, sino por la atribución cierta o no de perversas intenciones al contrario. Es lo que se conoce como "disonancia cognitiva", y que pretende salvar la tensión que padecemos cuando la virtuosa coherencia inicial, se ha convertido en una ciega tozudez. Por eso R.W. Emerson advertía que "las coherencias tontas son la obsesión de las mentes ruines". Publicado en Valencia Plaza, 11 septiembre 2015

¿Felices vacaciones?

¿De 0 a 10, en qué medida se considera Ud. una persona feliz o infeliz? Un 0 significa que se considera “completamente infeliz”; un 10, que se considera “completamente feliz”. Si se ha dado un 7 o más, debe saber que está en el promedio nacional (7,27), según el último barómetro del CIS de junio, recientemente publicado. En concreto, el 71,4% se otorgó una puntuación superior a 7, y un 10,7% se calificaron con un 10; por debajo de 5, apenas un 5% ¡Bravo!

Sin duda es para congratularse, porque somos felices aun cuando apenas un 2,7% considera que la situación económica general de España es buena o muy buena, mientras que, al contrario,  un 52% la califica de mala o muy mala, y un 78,7% la considera igual o peor que la del año pasado. Y solo un 29,3% cree que mejorará en 2016. Datos nada optimistas si además vemos que los problemas que personalmente nos afectan más son el paro (48%) y los problemas de índole económica (25,9%).

Quizá ese rayo de esperanza que ilumina la felicidad de los españoles proceda de que los que trabajan tienen la percepción de que es poco o nada probable que durante los próximos doce meses pierdan su actual empleo (75,2%); al tiempo que uno de cada tres parados cree bastante probable o muy probable que encuentren empleo en los próximos doce meses. En cualquier caso, todos estos datos parecen corroborar lo que tantas veces se dice de que el dinero no es la causa de la felicidad; es más, “quien cambia felicidad por dinero no podrá cambiar dinero por felicidad” sugiere el escritor argentino José Narosky. Desde un punto de vista científico, un estudio reciente de la Universidad de British Columbia, afirma que el dinero no da la felicidad, sino que simplemente reduce la tristeza, siendo una y otra emociones distintas.

Asimismo, estos datos refuerzan la idea de que el sentimiento de felicidad es subjetivo, aunque tenga una base genética. O como diría Locke, “la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias”; si bien un 40 % de nuestra felicidad depende de los genes, apostillaría el psiquiatra Luis Rojas Marcos.

Porque como le dice Christian Bale a Bradley Cooper en el filme La gran estafa americana, “la gente cree lo que quiere creer”. Y esa subjetividad es la que complica la posibilidad de estandarizar los criterios de medición de la felicidad. Por eso no es de extrañar la variada diversidad de índices que persiguen medir la felicidad en virtud de diferentes variables, según los cuáles se pretende incluso elaborar rankings de felicidad de los países. Así, por ejemplo,  España ocupa el puesto 62 de entre 151 países según el Índice del Planeta Feliz elaborado por la Fundación de Nuevas Economías en 2012, el puesto 38 según el Informe Mundial de la Felicidad de la ONU de 2013, el puesto 46 de 178 países según el Índice de satisfacción con la vida de2013, o el puesto 17 de entre 24 países según el Índice Global de la Felicidad de Ipsos de 2014. Indicadores todos ellos que no sitúan a nuestro país entre las naciones más felices, y que sin embargo, contrastan con la notable percepción de felicidad que a nivel individual manifiestan los encuestados en el mencionado Barómetro del CIS.

Nos quedaría por descubrir, en qué clase de vida feliz están pensando en el momento de la respuesta, y si pueden encuadrarse en alguno de los tres tipos que distingue el experto en psicología positiva Martin Seligman:

1. Vida placentera: busca el mayor placer posible, aportando felicidad pero de corta duración.
2. Vida plena: busca el crecimiento personal, el disfrute de relaciones, trabajo y ocio satisfactorios, proporcionando, aunque de forma menos evidente, una felicidad más profunda y duradera.
3. Vida con sentido:  supone actuar en beneficio de los demás o de algo más allá de uno mismo, proporcionando gran satisfacción y plenitud

Según este autor, una vida plena y con sentido pueden lograr la felicidad, pero si además se lleva una vida placentera, la felicidad que se consiga será más intensa, porque si las relaciones sociales no garantizan la felicidad, parece que esta no se da sin ellas. ¡Buenas vacaciones! Publicado en Levante EMV, 19 julio 2015.