Poder y dinero: ¿son los ricos los más poderosos?

El último ranking de Forbes de los megamillonarios del mundo sitúa al actual presidente de los Estados Unidos de América, Donald Trump, en el puesto 544. Su fortuna se estima en 3.257 millones de dólares; es decir, ha perdido 220 puestos y 931 millones de dólares respecto al año anterior. Al parecer ha sido penalizado por una minusvalía en su patrimonio inmobiliario en Manhattan. Incluso tres españoles se sitúan por delante: Amancio Ortega, su hija Sandra Ortega y Juan Roig.

 Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Lo curioso es que este retroceso de Trump entre los multimillonarios contrasta con el segundo puesto que ostenta en la lista de los más poderosos. Tan solo está por detrás de Vladimir Putin, y adelanta a Angela Merkel, que cierra el pódium. De hecho, la lista de Forbes de los más poderosos es mucho más restringida que la de los ricos, pues tan solo recoge 74 nombres; más o menos uno por cada cien millones de habitantes del planeta.

Y si comparamos ambos rankings observamos que tan solo 21 de los más ricos tienen plaza entre los más poderosos; y solo cuatro en el top 10, pues además de Trump, encontramos en el puesto 7 al hombre más rico del mundo, Bill Gates(Microsoft), seguido por Larry Page (Google) en el octavo y a Mark Zuckerberg (Facebook) en el décimo. En cambio, el cuarto hombre más rico, el español Amancio Ortega, no aparece entre los 74 de honor.

Y es que para ser poderoso no basta con tener dinero; aunque la lista de rasgos del poder a considerar es larga, y también lo es la de los campos en que podrían ejercerse, la combinación incluso se complica con la intervención de una tercera dimensión, el tiempo, esto es, el momento específico en que se está considerando la interacción. De hecho, por ejemplo, el traficante Chapo Guzmán, ahora en prisión, apareció durante cuatro años entre los más poderosos de la lista incluso por delante del presidente de México.

 Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

En concreto, para elaborar esta lista de poder Forbes exige una posición destacada al menos en cuatro parámetros. En primer lugar, sobre cuánta gente se tiene influencia. Por ejemplo, si Wal-Mart es el mayor empleador del mundo (2,3 millones de trabajadores) es evidente que esto ayuda a su CEO, Doug McMillon, a ocupar el puesto 27 de la lista; y en otro contexto, la influencia de un líder religioso como el Papa Francisco, sobre mil millones de católicos le aúpa al quinto lugar.

En segundo término, el ya aludido criterio de controlar unos recursos financieros notables. El PIB en el caso de los países, los activos y ventas en el caso de las empresas, o incluso el patrimonio personal si es extraordinariamente relevante, como en el caso de Gates.

En tercer lugar, la variedad de ámbitos en las que se ejerce el poder. Así, por ejemplo, Forbes otorga el lugar 21 de su ranking a Elon Musk, que además de multimillonario (puesto 80 de los superricos) y liderar la compañía Tesla Motors, también destaca en la industria aeroespacial, y es conocido asimismo por su capacidad visionaria.

Por último, ninguno de estos tres indicadores es suficiente si no hay un ejercicio activo de los mismos. Y es que es difícil detentar poder si no existe voluntad de tenerlo y ejercerlo en pos de un determinado objetivo. Esto se ejemplifica claramente en entornos dictatoriales donde el margen para la autonomía personal queda muy condicionado. Y explica que, por ejemplo, Kim Jong-un se sitúe en el puesto 43 por su control extremo sobre los veinticinco millones de habitantes de Corea del Norte.

Desconozco si Forbes ha establecido algún criterio de ponderación de estos cuatro factores. Es decir, si es más importante tener dinero que ámbito de influencia o variedad de campos de acción, o si los cuatro indicadores pesan lo mismo. En cualquier caso, lo que vemos es que este combinado de parámetros es el que da lugar a que menos del 30% de los más poderosos de la lista, aparezca entre la de los más ricos.

Y esto permite abrir una ventana de oportunidad para la inmensa mayoría de personas que no disponen de esos abundantes recursos económicos y que sin embargo no renuncian a ejercer esa voluntad de poder que Nietzsche describía. Y sin necesidad de tener que recurrir a conjuros esotéricos como hacía Frank Langella en el filme La novena puerta. Porque, al fin y al cabo, el poder, entendido como la capacidad de influir para conseguir unos resultados está en todas partes y en todos y cada uno de nosotros; solo que con diferente grado de consciencia y distinto estadio de desarrollo. Ya Hobbes advertía que la humanidad siente un “perpetuo e incansable deseo de conseguir poder tras poder que solo cesa con la muerte”. Publicado en La Vanguardia, 27 de marzo de 2017

Un puesto sin poder: cómo evaluar tu puesto.

“Ahora me doy cuenta de que se lo he puesto muy difícil a los demás, tanto por lo que he hecho como por lo que no he hecho” le decía Tommy Lee Jones a Kate Blanchet en la película “Desaparecidas”. Y algo así puede estar pensando más de uno a la vista de que Rita Barberá ha causado baja en el Partido Popular pero sin dimitir de “su” escaño de senadora, lo que le permitirá seguir aforada. Decía Napoléon que “la opinión pública es un poder al que nadie resiste”, y quien lo ha sido todo en la ciudad de Valencia durante veinticuatro años deja la organización política en la que ostentaba el carnet número tres (tras Fraga y Aznar) y se enfrenta a los duros momentos que acompañan a dejar de controlar todos los resortes del poder. ¿Todos? No; ha conservado su puesto de senadora que la legitima para seguir teniendo cierta cuota de poder y privilegios; es interesante observar que la facilidad con que decidió no recoger su acta de concejal tras no lograr mantener la alcaldía para su partido en las elecciones municipales de 2015, contrasta con la resistencia a prescindir del escaño senatorial para la que fue designada sin votación popular.

 

Las cinco fuentes de poder

El trabajo más reconocido sobre las bases del poder lo desarrollaron John French y Bertram Raven, que identifican inicialmente cinco tipos de poder en una organización, y que podemos tratar de aplicarlos a la actual situación de la ex alcaldesa y su ex partido, aunque dado el panorama político español casi podría extrapolarse a cualquier formación política en cualquier ciudad o autonomía: (1) el poder legítimo, que emana del puesto jerárquico ocupado otorgado por la organización -Barberá seguirá siendo senadora pues la ley así lo contempla, aunque cabría preguntarse si esto es coherente con los valores constitucionales-; (2) el poder retributivo, relacionado con el control de las compensaciones de otros, tanto si estas son tangibles, como si no lo son –el reparto de comisiones en el caso Taula sería un ejemplo de este tipo-; (3) el poder coercitivo de sancionar y castigar –por ejemplo, los dirigentes del Partido Popular han abierto expediente disciplinario y han suspendido temporalmente de militancia a los concejales de dicho partido en el Ayuntamiento de Valencia también por el caso Taula- . A estos tres tipos de poder se suman otros dos que va más allá de los puestos organizativos formales, a saber: (4) el poder de experto que deriva del conocimiento y la información; y (5) el poder referente o carismático, que implica confianza y compromiso emocional. Evidentemente el peso de cada uno de estos tipos de poder varía y es diferente en función de la organización, de quién ocupa el puesto, y no necesariamente se logra el mismo nivel de desarrollo en cada uno de ellos.

En el caso de Rita Barberá, parece evidente que su decisión de no dimitir como senadora, le asegura mantener solo uno de estos poderes, el que le permite mantener su condición de aforada, mientras que su puntuación en cualquiera de los otros tiende dramáticamente a cero, puesto que incluso los poderes no necesariamente ligados al puesto se verán claramente afectados. Así, su acceso a la información va a ser mucho menor implicando que su poder experto se estanque o disminuya, y también los niveles de confianza depositados en ella han bajado radicalmente, deteriorando claramente su carisma, pues como recuerda Victoria Camps: “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”.

De hecho cualquiera de nosotros podría autoevaluar el poder del puesto que ocupa actualmente en una organización siguiendo esta lista, y valorar qué lugar ocupa en el organigrama, qué capacidad tiene para establecer la compensación de otros compañeros, sancionarles o recompensarles, cuál es su reconocimiento como experto o su aptitud para que otros le sigan. Pero en suma, el aspecto clave como advertía Baltasar Gracián  es que “las cualidades personales deben superar las obligaciones del cargo y no al revés. Por elevado que sea el puesto, hay que demostrar que la persona es superior”. Publicado en Valencia Plaza, 21 septiembre 2016.

The valencian walking dead

“Ya no nos queda ni el fútbol”, se lamentaba un aficionado del Valencia CF tras asistir a la histórica derrota por 7 a 0 ante el FC Barcelona (yes Neville, I was there too). “Es un equipo sin alma, zombies…”, apostilló otro hincha. No hacía ni una semana que Ximo Puig afirmaba en unas declaraciones que “los valencianos somos buena gente, trabajadora, honesta, emprendedora, creativa y capaz", añadiendo que el eje fundamental de su política será "la reconquista del orgullo real de los valencianos". Decía Thoreau, que “lo que un hombre piensa de sí mismo es lo que determina, o más bien indica, su destino”, y por ello es importante que tengamos una buena percepción de nuestra personalidad como individuos y como pueblo, porque levantar la “hipoteca reputacional” de la Comunitat en expresión del President de la Generalitat, no va ser tarea fácil.

Sin duda será un verdadero reto en una tierra donde los últimos tiempos no suponen sino una sucesión de golpes a su autoestima: una tierra donde muchos representantes del poder político están bajo sospecha e investigación, que ha visto desaparecer a sus instituciones de poder financiero (Banco de Valencia, CAM, Bancaja), o de comunicación (Canal 9), y donde la sociedad está en un cierto estado de perplejidad y estupefacción, con el partido hegemónico hasta hace nada en proceso de refundación o de refundición, según se mire. Pero enfrentarse a los recuerdos es el principio de la terapia, como afirma Goya Toledo en el filme Palabras Encadenadas. Ahora bien si como defiende el enfoque culturalista, las personas son producto de su entorno, las consecuencias a medio plazo pueden ser preocupantes si no ponemos remedio, pues los actuales ingredientes y valores que lo conforman no son el mejor abono. Es más, según la psicoanalista Karen Horney que vivió en la Alemania de la primera mitad del siglo XX, los entornos tóxicos tienden a generar sistemas de creencias poco sanos en los individuos, limitando su potencial. Y en este contexto el ejemplo tiene un papel fundamental.

Para muestra un botón. En 1961, el psicólogo Albert Bandura reunió a 3 grupos de niños y niñas de entre 3 y 6 años. A cada niño por separado se le observaba en una sala de juegos en la que, junto a diversos juguetes, había un tentetieso de su tamaño. Ahora bien, mientras que a losniños del grupo de control no se les mostró ningún modelo adulto de comportamiento, o a los del segundo grupo se les expuso antes a un modelo de adulto pasivo, los del tercer grupo pudieron ver previamente cómo un adulto ejercía una conducta agresiva sobre el tentetieso. En todos los casos de este grupo, el niño imitó gran parte de la conducta agresiva del modelo adulto e incluso ideó nuevos actos violentos (frente a los niños de los otros dos grupos que solo excepcionalmente actuaron con violencia física o verbal). La conclusión pareció evidente: existe un aprendizaje por observación de los comportamientos de otros, en un proceso de modelado o imitación, que se retroalimenta al conseguir el resultado deseado. Quizá así se entienda mejor el revuelo causado por la representación teatral que un grupo de titiriteros realizó ante un público de niños en Madrid, y que ha conllevado la prisión sin fianza para los marionetistas: en el curso de la obra se pudo ver el ahorcamiento de un juez, la violación de una monja y su apuñalamiento posterior, así como el apaleamiento de varios policías. 

Por ello mismo, el ejemplo que dan los que ocupan una posición relevante, ya sea en el gobierno, en la empresa, en un equipo o en una familia, es clave para que determinadas conductas sean aprendidas, mantenidas o erradicadas según las circunstancias y las posibles recompensas o castigos. Porque, como afirmaba William Godwin, político inglés precursor del anarquismo: “Si los hombres no son virtuosos las leyes que regulan la propiedad y la moral son inútiles, y superfluas si lo son”.

Sin duda que, en estos momentos, la valoración que los valencianos podemos tener de nosotros mismos no está en su momento más positivo, ni por supuesto la que se tiene desde fuera de la Comunitat. El desafío está en cómo gestionar esta situación. Sentirse inferior en algún momento es una experiencia universal: siempre puede haber alguien más fuerte, más capaz, más rico… Pero es una situación que se supera. El psicoanalista Adler investigó los efectos de la discapacidad sobre la capacidad de logro y la imagen de uno mismo, y observó que mientras en unos la discapacidad actúa como fuerza motivadora, en otros solo hacía que incrementar el sentimiento de derrota y de banalidad del esfuerzo. Por eso se suele decir que la forma en que tomamos las riendas de nuestro destino, es más determinante que el propio destino. Y así se entiende que Beethoven, pese a su sordera, afirmara: “Me apoderaré del destino agarrándolo por el cuello. No me dominará”. Publicado en Valencia Plaza, 11 febrero 2016

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Las 4 claves del poder

Los más poderosos de 2014 (Forbes)

Como todos los años por estas fechas, la revista Forbes publica la lista de las 72 personas más poderosas del mundo. Por segundo año consecutivo Putin ocupa el primer puesto, seguido por Obama y Xi Jinping. Y como en años anteriores, ningún español en la lista.  Los criterios para la elaboración de este ranking son cuatro: sobre cuánta gente ejercen su influencia, la amplitud de  los recursos financieros bajo su control, si tienen influencia en más de un ámbito (político, económico, religioso…), y cómo de activos son en el ejercicio de su poder.  Con estos criterios el listado de este año incluye 17 jefes de Estado, 39 CEOs, 29 multimillonarios y 14 emprendedores, y lejos de lo que pudiéramos pensar, los millonarios empresarios no aparecen hasta el puesto 7 con Bill Gates, que es adelantado incluso por el Papa Francisco que ocupa el 4º puesto. Y es que hay una diferencia entre poder y dinero como advertía el personaje de Kevin Spacey en la serie House of Cards: “El dinero es una mansión en Saratoga que empieza a caerse después de diez años. El poder son los viejos cimientos de roca que permanecen durante siglos”.

A la vista de estos cuatro criterios podríamos plantearnos si son extrapolables a nuestra vida cotidiana, porque como afirmó Fray Luis de León: “cualquiera es poderoso para hacer”. O dicho de otro modo, ¿qué puesto ocuparíamos en una hipotética lista de los más poderosos de la organización en la que trabajamos, o de nuestro círculo familiar y de amistades? ¿Se atreve? Vayamos por partes.

Primero deberíamos repasar sobre cuántas personas ejercemos nuestra influencia. En términos organizativos, es lo que se llama el “ámbito de control”, es decir, por ejemplo, cuántas personas reportan directamente a un jefe, o indirectamente al responsable de un proyecto. Según esto, los progenitores de una familia numerosa tendrían más poder que aquellos no tienen hijos, y antropológicamente sabemos que esto ha sido así en culturas primitivas. Otro asunto a valorar sería ponderar la calidad de ese poder en tanto que el control se ejerza sobre puestos rutinarios y de baja cualificación, o al contrario, lo sea sobre puestos especializados y de alta cualificación. Sin duda, el valor de quien ejerce el poder se acrecienta por el valor aportado por sus subordinados.

En segundo lugar, tendríamos que hacer recuento de los recursos financieros disponibles. En la organización esto lo podemos saber identificando el presupuesto sobre el que tenemos capacidad de decisión y gestión, así como la retribución que nos ha sido asignada. Mayor presupuesto y mayor retribución, mayor poder formal y material. A título personal, incluiríamos los diferentes activos de nuestro patrimonio. En este aspecto, si observamos la última estadística publicada por la Agencia Tributaria correspondiente al IRPF de 2012, comprobamos que los rendimientos medios del trabajo resultantes de los 19,3 millones de declaraciones fueron de 18.692€, si bien se evidencia una diferencia patente por género: los varones tuvieron un promedio de 21.246€ frente a los 15.372€ de las mujeres. Quizá esto nos explica por qué en la lista de Forbes solo encontramos a 9 mujeres, aunque Angela Merkel ocupe el 5º puesto.

En tercer lugar, debemos evaluar la variedad de áreas en las que podemos ejercer nuestro poder tanto por el círculo en el que lo desarrollemos y la amplitud del mismo (empresa, familia, amigos, asociación…), como por el contenido en que descansa nuestra influencia, de modo que podamos distinguir si se trata solo de un poder formal emanado del organigrama que nos permite castigar y recompensar, o bien se trata de un poder derivado de nuestro conocimiento como expertos (el saber es poder), o incluso si es consecuencia de nuestro carisma personal y capacidad de relacionarnos -aunque no lleguemos a las 300.000 personas que afirma conocer el personaje de Giulio Andreotti en el biopic Il divo-.

                Finalmente, deberíamos reflexionar sobre nuestra iniciativa o carencia de la misma para desarrollar nuestro poder. Porque sin duda, es difícil tener poder si no existe voluntad de tenerlo. Es precisamente esa voluntad y la actividad consecuencia de ella la que permite compensar las carencias que podamos presentar en los tres criterios anteriores. Pues tal vez, hoy día, nuestro ámbito de control sea reducido, nuestros recursos económicos limitados, o nuestro campo de actuación se circunscriba a un único entorno, pero esto puede dejar de ser así solo si realmente estamos dispuestos a tomar acción y a planificar estratégicamente nuestros objetivos. Y no piense que es tarde porque “todo es posible” como afirmaba la amiga de Brad Pitt en el filme El curioso caso de Benjamin Button, tras cruzar a nado el Canal de La Mancha con 68 años. Quizá si tomamos conciencia de que el nivel salarial de los directores y gerentes es un 133,9% superior a la media, según recoge la última Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada por el INE, sobre salarios 2012, estemos más dispuestos a diseñar un plan formativo y relacional que, pese al esfuerzo indudable que conlleve, nos pueda aproximar a ese entorno. Porque, como dijo el poeta Emerson: “todo poder humano se forma de paciencia y de tiempo”. Publicado en Levante EMV, 16/11/2014

La organización: ¿locura o estupidez?

 Descarga la lista completa de beneficiarios

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Según un informe remitido por Anticorrupción, 86 personas entre consejeros y altos directivos de Caja Madrid y Bankia, utilizaron tarjetas de crédito no declaradas cuyos cargos se camuflaban en cuentas que se utilizaban para "errores del servidor informático", creadas para hacer frente a los desajustes técnicos. Sólo la cúpula directiva del banco sabía de su existencia y, al parecer, con ellas se llegaron a pagar algo más de 15 millones de euros de 2003 a 2012. Un episodio más en esa sucesión de despropósitos y mala gestión que inunda las noticias diarias desde que comenzó la crisis, y que afecta tanto al ámbito público como al privado, y que nos lleva a pensar que nos encontramos ante un contexto de locura continua o que la estupidez es consustancial a nuestra especie, y en consecuencia, no podemos evitar encontrarlas entre los que nos rodean ya sean nuestros amigos, familiares, compañeros de trabajo, jefes o dirigentes políticos. Y, por tanto, en cualquier caso, “fuimos tontos al buscar en el otro cualidades que nunca ha tenido”, como afirma el personaje de Edward Norton en el filme El velo pintado.

Respecto a la primera hipótesis, el psiquiatra Enrique Rojas, realizó una investigación sobre una muestra de 411 sujetos diagnosticados con un trastorno de la personalidad,  y los comparó con un grupo de control de 500 sujetos escogidos aleatoriamente. Las conclusiones fueron que el 27,6% de la muestra de pacientes tenía un trastorno mixto de la personalidad, es decir, distintas formas de patología mezcladas. Pero lo sorprendente es que en el grupo de control, el índice era del 16,4%, o sea, que también sufrían patologías pero no estaban diagnosticadas. Además, solo el 24,7% del grupo de control no mostraba ningún tipo de desorden de la personalidad. Con estos datos, parece poco seguro pensar todos están locos menos nosotros, porque como decía el economista Paul Samuelson: “cuando todo el mundo está loco, ser cuerdo es una locura”.  En esta línea, Stanley Bing nos ofrece una desafiante fórmula para calcular nuestro de nivel de locura personal. En el numerador el producto de 4 factores: la distancia emocional respecto al trabajo (a mayor distancia mayor extravagancia), la edad (a mayor edad, mas rarezas), el dinero (más dinero, más excentricidades), grado de irremplazabilidad (mayor grado, más insustituible). En el denominador, el producto de 2 elementos, elevado al cuadrado: nivel general de irritabilidad del entorno (mayor nivel, menos margen individual) y tensión cultural en el trabajo (mayor tensión, mayor cerrazón).

Respecto a la segunda opción, la estupidez,  ya advirtió Quevedo que “todos los que parecen estúpidos, lo son y, además también lo son la mitad de los que no lo parecen”, anticipando así el divertido y provocador estudio del historiador de la economía Carlo María Cipolla, quien recordaba que a diferencia de las otras especies animales, la de los seres humanos posee el privilegio de tener que cargar con una dosis extra de tribulaciones cotidianas, provocadas por un grupo de personas que pertenecen al propio género humano y que es mucho más poderoso incluso que la Mafia, o que el complejo industrial-militar: los estúpidos. Y al respecto, este autor elaboró 5 cínicas leyes:

1.     Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2.     La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3.     Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

4.     Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

5.     Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso. Y de la combinación de ambas situaciones se pueden obtener cuatro grupos de individuos:

· Inteligentes: benefician a los demás y a sí mismos.

· Desgraciados o incautos: benefician a los demás y se perjudican a sí mismos.

· Bandidos o malvados: perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

· Estúpidos: perjudican a los demás y a sí mismos.

 Ubicarnos a nosotros mismos y a los demás en uno u otro cuadrante es una tarea que requiere humildad, madurez y el mejor humor. En cualquier caso, se trate de locura o estupidez, esto no es misión imposible, pues no olvidemos que, como el personaje de Jude Law le dice al de Catherine Zeta-Jones en la película Efectos Secundarios: “la conducta pasada es la que mejor predice la conducta futura”.

En definitiva, parafraseando al poeta italiano Arturo Graf, podríamos decir que el de la locura y el de la estupidez son dos países limítrofes, de fronteras tan imperceptibles, que nunca puedes saber con seguridad si te encuentras en el territorio de la una o en el territorio de la otra. ¿Y usted, en cuál está? Publicado en Levante EMV, 12 octubre 2014

"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.


En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

El poder de lo nuevo

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Recientemente se han celebrado las elecciones primarias en el PSPV para designar al candidato socialista en las próximas elecciones autonómicas, y Ximo Puig, actual secretario del partido se impuso sobradamente a su rival, el alcalde de Faura, Toni Gaspar, en un proceso único hasta ahora en España, en el que la ciudadanía podía participar como simple simpatizante, sin necesidad de estar afiliado.  Esta estrategia Parecería un buen ejemplo de cómo llevar a la práctica lo que es el eslogan para las elecciones al parlamento europeo que se celebrarán el próximo mayo: “tú tienes el poder de decidir; acción, reacción, decisión”. Porque como dice la voz en off de Robert Pattinson en el filme Recuérdame: “lo que hagas en la vida puede ser insignificante, pero es muy importante, porque si no lo haces tú, nadie lo hará”.

Sin embargo, si el proceso valenciano ha sido novedoso,  el resultado no lo es tanto, ya que, con todos los respetos hacia el vencedor,  en definitiva ha supuesto revalidar a quien lleva más de treinta años ocupando cargos políticos del socialismo valenciano, y no es que su adversario fuera un neófito, ni mucho menos. Nuestra esperanza queda en que, como decía Confucio (551-478 a. C.), “quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”.

Lo que resulta curioso es que pese al hartazgo de la ciudadanía hacia la clase política, la tendencia a tomar decisiones en la línea de lo conocido es lo habitual, y lo que perpetúa con mayor o menor holgura el predominio de las dos grandes formaciones políticas de nuestro país: PP y PSOE. Quizá se trate de ese extraño encanto que tiene lo cotidiano que responde a una tendencia conservadora propia de nuestra especie que se impone sobre la ideología con la que cada uno de nosotros simpatice.

En este sentido, el psicólogo Robert Zajonc estudió lo que denominó el “efecto de mera exposición” según el cual la repetición de un estímulo acaba produciendo afecto y familiaridad en los destinatarios. Este efecto se da en todos los animales en tanto que las posibilidades de supervivencia son bajas para quien no es desconfiado con la novedad. No obstante, si el estímulo novedoso no resulta nocivo, su repetición lo acabará convirtiendo en una señal de seguridad, y la seguridad es evolutivamente buena. Quizá algo de esto intuía Clive Staples Lewis (1898-1965), popular por ser el autor de Las Crónicas de Narnia, cuando afirmaba que “la mente humana es incapaz de inventar nuevos valores, ni siquiera un nuevo color primario”.

Tan es así que el investigador de genética David Bueno, en su libro El enigma de la libertad, afirma la vinculación que hay entre nuestra biología –producto de la interacción de los genes y del ambiente- y nuestra tendencia política. Así menciona estudios que indican que dicha orientación política está afectada por un conjunto de neuronas de la parte anterior del cíngulo, una zona del cerebro relacionada con el control de las emociones. De modo que el estilo cognitivo más estructurado y persistente será más propio de personas conservadoras, en tanto que los estilos más liberales responderán mejor a situaciones ambiguas, novedosas y de  complejidad informativa.

Desde el punto de vista de la gestión de los recursos humanos, y aunque se trate de tendencias no determinantes, cabe pensar no obstante, que si esa tendencia individual derivada de nuestra biología la conjugamos con el efecto de exposición aludido, será difícil que rompamos la rutina y busquemos nuevas soluciones a los viejos problemas si no hacemos un esfuerzo consciente y decidido para cambiar el estado de cosas. Por eso la innovación y la adaptabilidad son competencias emocionales clave en el mundo actual, donde la única constante es el cambio, y donde la capacidad para vislumbrar nuevas perspectivas y asumir riesgos marca la diferencia cualitativa entre los que surfean la ola y los que se dejan arrastrar por ella. Porque como afirmaba el personaje de Judi Dench en El exótico Hotel Marigold: “del futuro solo sabemos que será distinto; lo que nos da miedo es que todo siga igual”. Al fin y al cabo, tal y como dijo Van Gogh “¿qué sería de la vida, si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?“

PUBLICADO EN VALENCIA PLAZA 13.03.2014 

 

¿Conoces tu poder en una organización? Descubre cómo incrementarlo

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Os dejo los detalles del próximo taller que impartiré sobre cómo conocer y aumentar tu poder en una organización.

Título: Liderazgo y poder en las organizaciones

Cuándo: 11 de febrero, de 17 a 20h

Dónde: C/Libreros 2 y 4 (Edificio de la Bolsa de Valencia)

Organizado por: Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros

 

Contenidos:

I.- El poder: origen, formas, rasgos. La fórmula del poder

II.- El poder en la organización: cultura, estructura y estilo de dirección

III.- Los anillos de poder. Las 4 R
      1.- Recursos propios (el poder personal)
      2.- Recursos del puesto (el poder del puesto)
      3.- Restricciones (el campo de batalla)
      4.- Resultados y Reputación
Inscripción: http://www.febf.org/formacion/cursoabierto.php?id=5&zona=1

Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)

T. 96.387.01.48/49 - F. 96.387.01.95
erodriguez@febf.org - www.febf.org

Percepción distorsionada de la realidad

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“De lo que más satisfecho me siento es del cambio de percepción en la economía española que ha habido fuera y dentro de España”, decía el presidente del gobierno Mariano Rajoy, en su balance del año 2013. Y prácticamente sin solución de continuidad, el líder de la oposición y ministro hace apenas dos años, Pérez Rubalcaba  resumía su balance con un tajante: “Menos derechos, más desigualdad y más mentiras". Sin duda una y otra interpretación no pueden ser más opuestas, y ambos parecen ejemplificar el tradicional dicho de que “nada es verdad ni es mentira, todo depende del color del cristal con que se mira”, porque como defendía Pearls (1893-1970), uno de los fundadores de la terapia gestáltica, tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo, con la verdad objetiva y absoluta. Desde una perspectiva evolucionista, podríamos decir que el objetivo de todo organismo vivo es buscar su propia supervivencia, y a veces para lograrlo no duda en contarse una versión distorsionada de la realidad, o como lo sintetizaba más crudamente el personaje interpretado por James Fox en la película King Rat en la que se narra la historia de un grupo de prisioneros aliados en un campo de concentración japonés, “todos tienen que mentir para seguir viviendo”.

El neurólogo Oliver Sacks, en cuya autobiografía se inspira el filme Despertares, protagonizado por Robin Williams, explica cómo durante mucho tiempo recordó como cierto la caída de bombas en el jardín de la casa familiar en Londres durante la Segunda Guerra Mundial, hasta que uno de sus hermanos le hizo ver que cuando sucedió eso, ellos no estaban en Londres. Su vívido recuerdo se basaba en una carta muy descriptiva en la que con gran detalle otro hermano les narró lo sucedido, de modo que Sacks creyó como verdadero un recuerdo “falso”. Por eso los neurólogos dicen que el recuerdo implica un proceso de reconsolidación de los sucesos acaecidos y de otros aspectos asociados que puede que nunca ocurrieran, y como resultado de todo ello el recuerdo puede reforzarse, atenuarse o incluso desaparecer. Por eso es tan frecuente que las versiones de un mismo suceso sean tan variadas como testigos hubieron. Hasta somos capaces de ver lo que no está presente físicamente, en lo que se ha llamado el síndrome de Bonner, y que describe la situación de personas que pierden la vista y empiezan a ver cosas –como flores, pájaros, otras personas- que saben que no son reales. Y quizá por eso mismo las versiones que sobre la crisis ofrecen en sus memorias el ex presidente del gobierno Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, no sean del todo coincidentes. Aunque en este último caso, alguien podría sarcásticamente relacionarlo mejor con el síndrome de Anton, en el que una apoplejía produce la ceguera, pero el paciente la niega, y solo después de haber chocado reiteradamente con muebles y paredes, comienza a pensar que algo no va bien. Y es que sobre la fragilidad de la memoria se han hecho numerosas chanzas, porque como afirma Lauren Bacall en The Walker: “la memoria es un órgano poco fiable, comparable al pene”. De hecho Óscar Wilde (1854-1900) decía irónicamente que “sólo publican memorias aquellas personas que ya han perdido totalmente la memoria”, y en el último trimestre del año hemos constatado que diversos políticos de nuestro panorama nacional, como Felipe González, José María Aznar, o Julio Anguita, además de los antes mencionados, no se han resistido a la publicación de “su” versión de “nuestra” historia reciente.

En cualquier caso, y aunque asumamos que somos inevitables víctimas de nuestros sesgos personales,  y que no siempre recordaremos con exactitud los hechos pasados ni los interpretaremos de forma congruente y pacífica, no podemos renunciar a extraer de la memoria experiencias que mejoren nuestra capacidad y nuestro criterio, resistiendo y superando la enorme tentación de limitarnos a buscar la justificación a toda costa de nuestro comportamiento. Frente a la flaqueza de la memoria, y el subjetivismo de la percepción deberemos imponer como estrategia la disciplina de la humildad y la apertura de miras como medios para abandonar el frecuente y primitivo argumento de descalificar sin más al que no está de acuerdo con nuestra percepción de las cosas. Solo así podremos aspirar a reducir el riesgo de decepcionar a todos, siempre. Y es que como advierte Jeff Hawkins, creador de la agenda electrónica Palm y fundador del Redwood Neuroscience Institute, para ser inteligente hay que tener capacidad de predecir… de forma correcta. (Publicado en Valencia Plaza 2 enero 2014)

Cuidado con las despedidas… ¿Vale la pena marcharse tarifando? (I y II)

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El cierre del mercado de fichajes veraniego en el fútbol, y con ello el trasiego habitual de idas y venidas de futbolistas, alguno con suspense excesivamente largo como el de Gareth Bale, permite observar una situación crítica en la relación laboral de los profesionales: el momento de la despedida. Es lo que podríamos considerar uno de los “momentos de la verdad”, como lo es también el primer día. Es curioso observar en ocasiones la radical diferencia entre uno y otro momento. En la presentación del nuevo fichaje, este suele manifestar que “siempre soñó con jugar en este equipo”. En el momento de la despedida,  son menos los supuestos en los que los comentarios son corteses y de agradecimiento a la oportunidad disfrutada, y mucho más sonados los que conllevan declaraciones extemporáneas contra los dirigentes del que hasta hacía nada era “el club de su vida”. Como muestra un botón: Soldado, dejó el Valencia CF criticando duramente al presidente Amadeo Salvo. Pero esta situación no es extraña a otros ambientes; por ejemplo, en política la salida de Bárcenas del PP está siendo realmente conflictiva, y también en el PSOE, la ex ministra Carmen Chacón no se privó de recordar su discrepancia con la actual dirección del partido, antes de marcharse a ejercer la docencia en Miami. Todos estos ejemplos nos plantean la reflexión sobre si realmente vale la pena una estrategia de marcharse tarifando de la empresa en la que has estado trabajando los últimos años, y si tenía razón Sir Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista británico, cuando afirmaba que “la discreción es una virtud, sin la cual dejan las otras de serlo”.

Aunque podamos pensar con Woody Allen que “el trabajo es una invasión de nuestra privacidad”, lo cierto es que en un mercado laboral tan deprimido como el español, en la que la búsqueda de un puesto de trabajo es tan complicada como hallar la aguja en el pajar, debemos plantearnos hasta qué punto puede influir en nuestro siguiente paso profesional el que hayamos criticado a nuestra empresa o a nuestros jefes y compañeros. En la segunda parte de este artículo repasaremos los puntos a considerar antes de tomar la decisión.

Antes de decidir si “somos personas que pueden construir su felicidad sobre la desgracia de otras”, como preguntaba Pierce Brosnan en el filme El juego del matrimonio, repasemos algunos puntos a considerar:

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  1.  Como profesionales nuestra reputación es un sumatorio de nuestras capacidades personales y de las de la organización en las que las desenvolvemos. Sin duda estaremos mejor valorados si nuestra experiencia transcurre en una empresa de reconocido prestigio, que si ha tenido lugar en otra de la que se tiene duda. Y esa reputación de la organización y del profesional interaccionan de forma constante en ambas direcciones: buenos profesionales hacen buenas empresas y buenos equipos, y al contrario.
  2.  Como seres humanos somos sociales por naturaleza, y por tanto la capacidad para generar entornos relacionales satisfactorios es una competencia clave en cualquier organización. Sin duda que criticar a los demás y responsabilizarles de la situación es una opción, si bien el punto débil es que es la versión de una sola de las partes, que despertará la curiosidad de la nueva empresa para contrastar su veracidad, y esto no es tan complicado hoy día. Según un estudio de la red profesional Viadeo, un 45% de los directores de recursos humanos utiliza las redes sociales para averiguar los contactos profesionales de sus empleados o candidatos. Valoremos por tanto si superaremos airosamente el “efecto boomerang”, porque tan solo estamos a seis grados de separación de cualquier otro congénere.

¿Debemos entonces resignarnos a no divulgar nuestra opinión? Quizá podamos pensar que en algunos de los ejemplos mencionados podían permitírselo, porque al fin y al cabo ya tenían solucionado su siguiente paso profesional, y en ocasiones implicando una sustancial mejora. En otros casos, podemos creer que tiene sentido hablar cuando ya no hay nada que perder… si es que eso es posible. Pero la verdad es que la historia nos muestra que nuestra vida es un constante volver a empezar, donde la táctica de tierra quemada puede no ser la más idónea,  y que “lo que define a las personas son sus actos, no sus recuerdos”, como le decía Cuato a Arnold Schwarzenegger en el filme Desafío Total. Por ello cuando se nos plantee una situación semejante a las comentadas, al menos antes de decidir, pensemos en el músico de jazz estadounidense Miles Davis (1926-1991) cuando afirmaba que “el silencio es el ruido más fuerte, quizás el más fuerte de los ruidos”, o al menos, si no podemos contenernos,  procuremos que al hablar nuestras palabras sean mejores que el silencio, porque en muchas ocasiones valemos más por lo que callamos que por lo que contamos. Publicado en Levante EMV, 15 de septiembre 2013.

Asalto al poder: el qué y el cómo

Ya Hobbes (1588-1679) apuntaba que la humanidad sentía un "perpetuo e incansable deseo de poder y más poder que solo cesa con la muerte". Todavía colea la sacudida que ha producido en el PSOE la moción de censura para lograr la alcaldía de Ponferrada, en la misma fecha que se celebraba el día internacional de la mujer trabajadora, contando para ello con el voto de un antiguo edil del PP, condenado en su momento por acoso sexual a una compañera de partido, en el llamado caso Nevenka.

Entretanto al otro lado del Atlántico, en Venezuela, media docena de los fieles más próximos al difunto Hugo Chávez, se aprestan para apuntalar la continuidad del régimen de un presidente reelegido que, sin embargo, murió sin haber jurado el cargo. Pese a las críticas opositoras que reclaman que la presidencia interina corresponde al jefe de la Asamblea Nacional, finalmente ha sido el vicepresidente Nicolás Maduro el que se ha hecho con la presidencia, y en su primer acto oficial ha designado como vicepresidente al yerno de Chávez, Jorge Arreaza.

Y sin salir de Europa, los 115 cardenales electores designaron al sucesor del Papa emérito, Benedicto XVI, en un cónclave en el que la figura del camarlengo y secretario de estado vaticano, Tarcisio Bertone, aparece como paradigma de fontanería política. Sin duda los caminos del Señor son inescrutables, pero parece que siempre apuntan a conseguir el poder por parte de los diferentes jugadores involucrados. Y en ese juego, no siempre se respetan las reglas, si es que existen, ya sean jurídicas o éticas.

Que el fin justifica los medios se ha repetido en innumerables ocasiones desde que Maquiavelo lo escribiera hace quinientos años, más o menos al tiempo que Carlos I consiguiera ser elegido emperador del Sacro Imperio Germánico, desbancando al rey de Francia, merced a las cuantiosas donaciones que dispensó entre los electores y que obtuvo mediante préstamos de los principales banqueros de entonces, los Fugger.

Quizá la actual crisis encuentre parte de sus orígenes en esa máxima maquiavélica. De hecho esa tendencia no es exclusiva ni monopolio del estado, de los partidos políticos, de la banca o de las empresas, entre otros, sino que es una pulsión presente en muchos de los seres humanos a título individual, aunque ello acarree consecuencias insospechadas, como le sucede a la bancaria que en su lucha por promocionar, acaba siendo víctima de una maldición gitana, en el filme "Arrástrame al infierno" (2009) dirigido por Sam Reimi.

Por ello no debe sorprendernos que esa inclinación acabe trasladándose a entornos organizativos de diferente naturaleza. Ahora bien, aunque son muchos los que persisten en esta táctica para conseguir sus objetivos, no es menos cierto que también son muchos los que defienden y practican la necesidad de respetar unos códigos éticos, que más allá del simple cumplimiento de la norma (que no es poco), sirven para ponderar el modo en que lograr los fines propuestos.

Se escucha con frecuencia en los últimos tiempos que la crisis económica se ha conjugado con una crisis de valores, y en este aspecto no hay escapatoria para la responsabilidad individual. Valores intemporales como el respeto, la honradez, la prudencia, la igualdad de trato, la justicia... algunos de ellos recogidos no solo en nuestra Constitución, sino también en los códigos de comportamiento de numerosas empresas, están al alcance de cada uno de nosotros cotidianamente, y su ejercicio personal será la base de su exigencia colectiva.

Como afirmaba el cooperante Vicente Ferrer (1920-2009), "lo único que importa, de lo que no puedes dudar, es hacer el bien concreto", y esa elección siempre está a nuestro alcance, porque la última decisión siempre es individual, como defendiera Víctor Frankl, y como ejemplifica la jueza de instrucción en un caso de corrupción empresarial por comisiones ilegales, encarnada por Isabelle Huppert, que rechaza la promoción que le ofrecen a cambio de apartarse de la investigación, en la película "Borrachera de poder" de Claude Chabrol (2006).

http://www.valenciaplaza.com/ver/79232/-asalto-al-poder-el-que-y-el-como-.html

"SOBRE-COGEDOR": responsabilidad social

Bart Simpson establece tres grados crecientes de codicia, a saber: marcharte de un restaurante sin dejar propina, marcharte de un restaurante sin pagar, y, finalmente, hacer una fortuna en el mercado de los tebeos, y es que para Bart el trabajo es el método más difícil para conseguir dinero rápido, y “lamedor de sobres” sería la séptima cosa en su ranking que no querría ser de mayor. Por tanto, Bart nunca habría colaborado en la “sobre-cogedora” red que según las noticias de los últimos tiempos parece que ha invadido la política española. Sin duda que el impacto en la opinión pública está siendo grande y ha contribuido a aumentar la desafección que se tiene respecto de los políticos. Así, la última encuesta del CIS (diciembre 2012), ha insistido en situar a la clase política y los partidos políticos (29.8%), junto con la corrupción y el fraude (17.1%), en tercer y cuarto lugar de los principales problemas que existen actualmente en España, solo por detrás del paro y los problemas de índole económica. Pero lo cierto es que la corrupción no es un asunto nuevo ni local. Y esto se constata porque en todas las lenguas y en todos los tiempos se encuentran vocablos para denominar la acción de corromper, y así entre las contemporáneas, incluso los alemanes hablan de “schmieren” (engrasar). Se atribuye al político demócrata Jesse Unruh (1922-1987) la expresión “el dinero es la leche materna de la política”. Por cierto que Unruh, fue tesorero del estado de California. También es tesorero de una ciudad, el personaje principal de la serie Bordwalk Empire, encarnado por Steve Buscemi, y ambientada en la corrupción de la Atlantic City de los años ´20. Y ni que decir tiene que otro antiguo tesorero, en este caso del Partido Popular, Luis Bárcenas, está copando actualmente los informativos nacionales. Parece que se confirma lo que decía Santo Tomás de Aquino: “el que está más cerca de la llama, antes se quema”.

Con cierta decepción el escritor Umberto Eco explicita lo que una gran parte de la población piensa, que “alguien puede ser honrado hasta el momento que accede a un cargo público”. Y esto nos lleva al campo de los valores, porque estos determinan nuestras necesidades y éstas nuestras acciones. Así una de las tesis antropológicas defiende que los individuos tienden a adaptarse a las convenciones del lugar en que vive. “¿Qué pueden las leyes, donde solo el dinero reina? se quejaba el latino Petronio ya en el siglo I de nuestra era. Por ello en cualquier organización, ya sea un estado, una empresa o una familia, el ejemplo es la mejor forma de prevenir conductas perniciosas para la propia organización. Y si bien puede resultar difícil, no es imposible, puesto que en la sociedad en red en la que vivimos, todos estamos bajo el escrutinio de todos. Todos tenemos mayor o menor interés sobre otras esferas, convirtiéndonos así en stakeholders, es decir, en grupos de interés que por acción u omisión influimos en una red de contrapesos global. La política es controlada por la prensa, por los sindicatos o por los ciudadanos, entre otros; las empresas, por la administración, sus empleados, sus clientes…; incluso a título individual, cada uno de nosotros estamos inmersos en un entramado de interacciones con nuestra familia, nuestra empresa, nuestros vecinos o nuestros amigos que tienen diferentes expectativas sobre nosotros. Y la forma de colmarlas o no afectará al futuro de la relación. Es lo que K. Davis denomina “la ley de hierro de la responsabilidad”, en virtud de la cual la sociedad en su conjunto (y sus diferentes grupos de interés en particular) nos concede legitimidad para actuar en el ámbito que nos es propio, ya sea la política, los negocios, o la vida personal. Pero a largo plazo quienes no usen ese poder de un modo que la sociedad considere responsable tenderán a perderlo. O como diría la sabiduría popular: “a todo cerdo le llega su San Martín”.

Publicado en ValenciaPlaza

 

¿Cómo es su reputación? (2ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

Podríamos pensar que en el momento actual nuestro país y nuestro tejido empresarial no están en su momento más boyante. ¿Qué se puede esperar de un estado que tiene prácticamente el récord mundial de paro según la Organización Internacional del Trabajo (OIT)? Pues bueno, lo cierto es que en el último informe del Reputation Institute, España es el 16º país más admirado del mundo. Dicho informe mide la confianza, estima, admiración y buena impresión que los países despiertan entre 36.000 encuestados de los estados que configuran el selecto G8, al valorar tres grandes dimensiones (nivel de desarrollo, calidad de vida y calidad institucional). Canadá, Australia y Austria, por este orden copan el pódium. Parece, pues, que no hemos perdido el atractivo del todo, lo que explicaría que el interés por España como destino turístico haya crecido un 26% respecto al verano pasado, según Homeaway, una de las mayores plataformas virtuales de contratación de alojamientos turísticos.

Ahora bien, desde el punto de vista empresarial el resultado no es tan esperanzador, solo Zara aparece entre las 100 primeras empresas con mayor reputación del mundo, ocupando el puesto 82º, lejos del primer puesto de BMW; y es que para participar en este ranking, hay que cumplir tres requisitos que no están al alcance de cualquiera: poseer un alta reputación en el propio país de origen, tener una presencia global y disfrutar de un alto índice de familiaridad en los consumidores de los quince países encuestados para la elaboración del informe.

Desde un punto de vista personal, si como afirmaba Cervantes (1547-1616), “más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, parece que convendría identificar unas pocas capacidades en las que seamos fuertes y que nos diferencien de los demás, para luego cultivarlas y divulgarlas de manera consistente y continuada. Y ello aunque sean tan alternativas como las del personaje de Marianne Faithfull en la película “Irina Palm” (2007). Ahora bien, lo que construyamos en el mundo real, no lo destruyamos en el mundo digital. Cada vez son más frecuentes los patinazos en las redes sociales, ya sea en forma de comentario irreflexivo, foto desmadrada o video inapropiado que luego son comentados y difundidos con profusión ilimitada, duradera y cruel. Y sin embargo, según una encuesta de Manpower de 2011, el 80% de los desempleados no consideran que su perfil en las redes sociales pueda afectarles en el proceso de selección. Quizá una reputación sólida resista estos traspiés, pero no una que no existe o que está en fase de construcción porque recordemos que, la primera impresión es lo que queda. Y entonces nuestro prestigio no será más que ese engaño o ilusión por la que competían sin piedad Hugh Jackman y Christian Bale, en el filme “El truco final” (2006).

¿Cómo es su reputación? (1ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

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 ¿Qué piensa usted de Cristiano Ronaldo? ¿Cuál es su opinión sobre Ryanair?  ¿Y sobre Alemania? Sin duda que en su cerebro se han ido sucediendo imágenes y pensamientos relacionados con cada una de esas preguntas, de modo que estaría en condiciones de expresar una opinión sobre tal persona, empresa o nación. Otra cosa sería la calidad de la misma, que seguramente dependería de su conocimiento del asunto, de su experiencia personal, de su forma de pensar, etc. Y es que en una sociedad en la que todos podemos ser famosos, parece que ya no hay ningún desconocido, como sugiere Woody Allen en su película “Celebrity” (1998). En efecto, todos somos capaces de tener una opinión incluso con una escasa y poco frecuente información: deducimos, relacionamos, comparamos y rellenamos las piezas que nos faltan según nuestro punto de vista y … ¡zas!: la opinión está servida. Lo que sucede es que esta ligereza tiene sus consecuencias, ya que, como advierte el proverbio, la primera impresión es la que cuenta. Y así se lo hace saber Hugh Jackman a Ewan Macgregor, en la película “La lista” (2008) cuando en su primer día de trabajo, le aconseja que no se olvide de sonreir a todos. Además, después modificarla no va a ser nada fácil. Se ha creado así la reputación, que la RAE define como la consideración en que se tiene a alguien o a algo.

En un mundo “infoxicado” en el que la abundancia, el alcance y la rapidez en la difusión de la información es inabarcable, tener una buena o una mala reputación adquiere especial relevancia. Porque si queremos vivir en sociedad no solo somos lo que decimos que somos, sino también lo que los demás dicen que somos. ¿O es usted partidario de la  actriz Mae West (1892-1981) que dijo que había perdido su reputación, pero que no la echaba en falta? En cierta medida, con esta respuesta generaba una reputación de insolente y arrogante independencia, pero reputación al fin y al cabo. Lo cierto es que dejar en manos de los demás lo que piensan de uno, es una apuesta arriesgada. Decía Nieztsche (1844-1900) que “es más fácil sobrellevar la mala conciencia que la mala reputación”.