Se busca líder para gestionar una crisis (2ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

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Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades deldirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder. Suele decirse que en momentos de prosperidad la calidad de la dirección no es crítica; y al contrario, en momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia. Recordemos el principio de Peter, según el cual en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Así se explica el éxito de la teoría de liderazgo situacional, que supone aplicar diferentes estilos de liderazgo en función del contexto y de las capacidades del equipo. Y ello porque como advertía el filósofo Ortega y Gasset (1883-1955) “la mayor parte de los hombres tiene una capacidad intelectual muy superior al ejercicio que hacen de ella“. Tradicionalmente se dice que “querer es poder”, y sin duda la mejor alternativa es contar con un equipo que quiere y puede, porque implica que está comprometido, y tiene capacidad para conseguir los objetivos. Pero, qué pasa cuando “se quiere pero no se puede”; o “se puede, pero no se quiere”, o en el peor de los casos  “ni se quiere ni se puede”. Parece claro que la estrategia del dirigente en cada uno de estos supuestos variará desde un extremo caracterizado por un estilo más capacitador y participativo, hasta otro más coercitivo e imitativo. Es difícil hacer amigos y dar participación a todos cuando lo que se requiere es rapidez en la toma de decisiones; pero ello no implica que se olvide explicar la visión que se pretende alcanzar a medio plazo, o de otro modo no se entenderá la necesidad del cambio. Seguramente Guardiola no podría tener el mismo estilo, si entrenara al Sporting de Gijón de Clemente, y al revés, tal y como refleja la película de Tom HooperThe Damned United (2009) en la que se evidencia  que hasta los entrenadores de éxito deben adaptar sus métodos en función del equipo y la cultura existente.

Se busca líder para gestionar una crisis (1ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

Con la derrota de Sarkozy, ya son 19 los líderes europeos que pierden su mandato en las urnas por la crisis económica. Pero además, las últimas elecciones generales en Francia y Grecia no solo han dejado patente el disgusto que siente la población ante la gestión de la crisis económica, sino que han dado nuevo impulso a la presencia de partidos de extrema derecha o de extrema izquierda. Marie Le Pen obtuvo 6,5 millones de votos en la primera vuelta, seguida por el comunista Mélenchon; incluso en Holanda, el gobierno presidido por Mark Rutte tuvo que dimitir en abril pasado  al no conseguir el apoyo del partido ultraderechista PVV. Y en Grecia la fragmentación de partidos, tras la debacle de los socialistas y los conservadores, está haciendo casi imposible la formación de gobierno. No parece que los ecos de indignación ciudadana estén próximos a apagarse; antes al contrario, el aniversario del 15M ha devuelto a la calle multitudinarias manifestaciones.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, los ciudadanos no conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Como decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?  Hannah Arendt (1906-1975) afirmaba que cuando decimos que alguien está “en el poder”, nos referimos efectivamente a que tiene poderes de un cierto número de personas para que actúe en su nombre. En efecto, de igual modo que en el contrato de mandato, el mandante tiene una preeminencia sobre el mandatario, el poder que se ostenta viene condicionado por la obediencia a quien lo entrega. Así el concepto de empowerment  en la gestión empresarial implica que el jefe permite a sus colaboradores tener margen de maniobra para realizar sus tareas, pero sin que ello implique que el jefe no sea en última instancia el responsable de los resultados.  Podríamos resumir que entregar el poder, no supone entregar la responsabilidad (continuará).

Seis grados de separación: la red de contactos.

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Estamos unidos al resto del planeta por solo seis personas, pero hay que encontrar a las personas adecuadas, dice el personaje interpretado por la actriz Stockhard Channing, en el filme Seis grados de separación. En efecto, recientemente Microsoft ha demostrado que esta hipótesis es cierta, en concreto la cifra de separación se estima en 6,6 grados, que son los intermediarios que separan a dos personas de cualquier parte del mundo. Para este estudio se utilizó el popular programa de mensajería Messenger. Se confirmaba así la teoría lanzada el mismo año de la Gran Depresión, 1929, por el escritor húngaro Frigyes Karinthy en una corta historia llamada Chains. Según su postulado cualquier ser humano puede estar conectado a cualquier otro congénere a través de no más de cinco personas interpuestas (conectando a ambas personas con sólo seis enlaces). Esta suposición se basa en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, de modo que solo un pequeño número de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en toda la población humana del planeta. Por eso mismo, las historias y los rumores se difunden tan rápidamente, tanto para lo bueno como para lo malo. Sin embargo esta realidad empírica sigue sin estar explotada convenientemente en la búsqueda de empleo. Así, según la encuesta del Eurobarómetro del pasado julio los españoles creen que lo más importante para encontrar un nuevo trabajo es la experiencia profesional (67%), seguido del nivel de cualificación académica (53%) y de la capacidad de adaptación (26%). Por supuesto que estos elementos son muy importantes para conseguir el éxito profesional, pero no debemos perder de vista que esto no es posible si primero no nos abren la puerta de entrada al empleo. En un contexto en el que el desempleo es creciente, y el número de candidatos para cada puesto ofertado con publicidad empieza a reflejar ratios de oposición a funcionario de la Administración, es clave conocer a los que de algún modo u otro participan en los procesos de selección, porque no olvidemos que la mayor parte de los empleos disponibles siguen sin publicitarse (algunos expertos hablan de que 2 de cada 3 empleos se gestionan al margen de la publicidad abierta). Por ello, tener acceso a quien sabe que se está buscando un candidato, cuando no directamente a quien lo busca o a quien lo ha solicitado, se convierte en clave en el proceso de recolocación. El polifacético investigador Jared Diamond introduce como dos elementos críticos de su modelo para explicar el ocaso y el colapso de las civilizaciones, la existencia o no de vecinos hostiles y de socios comerciales amistosos. Aplicándolo a nuestro proceso de búsqueda de empleo, el éxito o fracaso del mismo puede estar condicionado por las relaciones que tengamos y su disposición a recomendarnos o no. En efecto hemos de construir una pequeña red de “embajadores personales” que sepan de nuestras fortalezas y capacidades, y se acuerden de nosotros ante determinadas oportunidades. Esta es una de las consecuencias del famoso concepto de networking laboral, sin el cual no se concibe hoy día una estrategia de recolocación. No se trata de conocer a miles de personas, sino centrarnos en el área de nuestro interés y buscar los contactos en ella. Solo con una buena memoria y cultivar las relaciones, la red se genera por si sola. Más aún con las posibilidades que nos abren los diferentes sitios de internet dedicados a ello. Como dicen Les Luthiers, “lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Si después de todo esto no me cree, no deje de visitar la página http://oracleofbacon.org/. Este sitio recoge un juego elaborado por B. Tjaden, en virtud del cual puede ver cómo prácticamente todos los actores del mundo tienen relación, antes o después, con Kevin Bacon. Compruebe cómo el recientemente fallecido José Luis López Vázquez está a solo dos grados de Kevin Bacon, y eso porque coincidió en 1992 en una película con Roddy McDowall, que a su vez había trabajado con Bacon en 1989. Como ve, basta con conocer a quien tiene el acceso, al que tiene la llave, al gatekeeper. Así se llamaba el software que permitía al usuario el acceso a los sistemas informáticos del Gobierno y la Defensa en la película La red, protagonizada por Sandra Bullock. ¿Cuántos contactos directos o indirectos puede tener usted?

Claves para ser feliz: la felicidad interior bruta (FIB vs PIB), 2ª parte. (Publicado en Levante EMV, 22 abril 2012)

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En esta línea de investigación alternativa al PIB, se encuentra el Índice Planetario de Felicidad. Publicado por la Fundación británica de la Nueva Economía (NEF), se basa en una sencilla fórmula no matemática: satisfacción con la propia vida por esperanza de vida del país, dividido entre impacto ecológico (medido en “hectáreas globales”, que representan la  proporción de tierra necesaria para obtener los recursos, más la vegetación precisa para absorber el CO2 generado). En el último publicado en 2009, Costa Rica ocupa el primer puesto, seguida de Republica Dominicana y Jamaica. El primer país europeo es Holanda en el lugar 43; España ocupa el puesto 76 de 143 países, ya que si bien tenemos un buen nivel en los dos primeros indicadores, el aspecto medioambiental deja que desear. Estados Unidos se sitúa en el 114.

Pero lo cierto es que estos indicadores sobre la felicidad tienen su antecedente en el FIB. Este acrónimo no alude al Festival de Benicassim, sino a la Felicidad Interior Bruta, que en 1972 ideó el rey de Bután, Jigme Singye Wangchuck. Sus cuatro pilares son: buena  gestión de los asuntos públicos, desarrollo económico equilibrado, conservación del medio ambiente y preservación y fomento de la cultura.

Desde una perspectiva individual, quizá Rajoy debería haber aconsejado a su seguidora con las cinco pautas que N. Marks, miembro de la la citada NEF, sugiere para promover la felicidad de cada uno de nosotros:

-          Conectar: somos animales sociales que necesitan relacionarse

-          Ser activo: el ejercicio físico reduce el mal humor

-          Prestar atención: observar nuestro entorno, conmoviéndonos por los que nos rodean, por las estaciones, la belleza…

-          Continuar aprendiendo: la curiosidad no mata al gato, sino que le permite ser longevo

-          Dar: ser solidario. En palabras del Dalai Lama, “si quieres ser feliz, practica la compasión”

En suma, la felicidad no deriva del éxito, sino que lo causa. Los psicólogos Lyubomirski, Sheldon y Schkade, tras estudiar a gemelos idénticos y no idénticos, concluyen que el 50% de nuestra sensación de felicidad está determinado genéticamente; otro 10%se debe a circunstancias generales (educación, ingresos, estado civil, etc.);  el 40% restante tiene que ver con nuestro comportamiento diario, y con la forma en que pensamos sobre nosotros y sobre los demás. “La felicidad es interior, no exterior; por lo tanto, no depende de lo que tenemos, sino de lo que somos” diría el escritor estadounidense Henry Van Dyke (1852-1933).

Claves para ser feliz: la felicidad interior bruta (FIB vs PIB) 1ª parte (publicado en Levante EMV 22 abril 2012)

“Mariano, devuélvenos la felicidad”. Así se dirigió una simpatizante del PP a Mariano Rajoy, a la entrada de un mitin en A Coruña durante la última campaña de las elecciones generales . Con prudencia el candidato le respondió que haría todo lo posible, seguramente porque tan curiosa demanda dejaba muchos aspectos por concretar: ¿qué entendía por felicidad la peticionaria? ¿Es posible que nos quiten la felicidad? ¿Cómo? ¿Nos pueden quitar una parte o toda? ¿Cuánta felicidad se necesita para considerar que se es feliz? En suma ¿realmente nuestra felicidad está en manos de otros? Y es que, como decía, la escritora española, Cecilia Bohl de Faber (1796-1879):” ¡La felicidad! No existe palabra con más acepciones; cada uno la entiende a su manera”. Así para el inefable  actor Groucho Marx (1890-1977) la felicidad estaba hecha de pequeñas cosas: un pequeño yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna…

En 2009 el gobierno francés encargó a una comisión de expertos, entre los que figuraban los premios  Nobel de Economía Joseph Stiglitz, y Amartya Sen, un estudio sobre el progreso económico. En sus conclusiones, dicha comisión sugirió una serie de mejoras en la forma de determinar el PIB y propuso, entre otros aspectos, no limitarse a contabilizar la dimensión material de la riqueza, sino también las relaciones sociales, las vacaciones, el tiempo libre, el ambiente político o la inseguridad, que sirven para calcular la satisfacción de cada cual. A renglón seguido, el presidente galo Sarkozy propuso a todos los organismos internacionales y a todos los países adoptar nuevos parámetros para medir la producción económica.

Más allá del voluntarismo de esta propuesta, lo que se evidencia es que cada vez más los intangibles son más importantes, y que, sin embargo, nuestros indicadores solo miden (y regular) los aspectos tangibles. Ya decía el personaje de Woody Allen en la película Manhattan, que “todo lo verdaderamente valioso no puede ser apreciado por el cerebro; el cerebro es un órgano sobrevalorado”.

Recientemente se ha publicado el último informe del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que desde 1990 configura el Índice de Desarrollo Humano (IDH); una medición que se basa en un indicador social estadístico compuesto por tres parámetros: vida larga y saludable (sanidad), conocimientos (alfabetización y matriculación) y nivel de vida digno (este último medido por el PIB per cápita). España ocupa el puesto 23 de 187 países, situándose en el bloque de estados con desarrollo humano muy alto. Según el referido informe, el desarrollo humano tiene que ver con la expansión de las libertades y las capacidades de las personas para llevar el tipo de vida que valoran y tienen razones para valorar.

Sin duda, que a la vista de la comparación, la realidad objetiva de nuestro país es envidiable para la mayor parte del mundo, pero como decía Publio Siro (Siglo I AC) poeta dramático romano: “ningún hombre es feliz a menos que crea serlo”.

La responsabilidad social corporativa en Air Nostrum

publicado en El modelo de empresa del siglo XXI: hacia una estrategia competitiva y sostenible (dirigido por G. Granda y C. Camisón), págs. 242-252. Ed. Cinca, Madrid, 2008.

(Transcripción sin gráficos)

1. Introducción

RSC

Air Nostrum, compañía de transporte aéreo de pasajeros, está participada mayoritariamente desde su origen en 1994, por Nefinsa, Grupo Empresarial Serratosa, y desde finales de 2006 por Caja Duero, con un 75,5% y con un 22% respectivamente.

En Air Nostrum, la Responsabilidad Social Corporativa (en adelante, RSC) se define como la integración voluntaria por parte de la empresa, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en las relaciones con sus interlocutores y grupos de interés (stakeholders). Si la responsabilidad empresarial consiste básicamente en conseguir una ventaja competitiva sostenible, creándose una buena reputación y generando la confianza de las personas que trabajan para la empresa o se relacionan con ella, parece claro que la RSC sobrepasa el mero cumplimiento de la normativa legal. Y es que para seguir siendo competitivas, las empresas deben adaptarse a estas nuevas demandas del mercado y de la sociedad en la que actúan.

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El Grupo Nefinsa, y Air Nostrum con él, entiende las acciones de RSC como un planteamiento estratégico de valor a largo plazo y de obtención de ventajas competitivas duraderas, y consideramos que la reputación es un elemento de atracción de talento que beneficia al Grupo y a la Sociedad.

2. Antecedentes

Air Nostrum incorpora en 2004 en su Cultura un nuevo Valor: “Responsabilidad y Compromiso Social”. Por este motivo, debe afrontar el reto de demostrar una gestión responsable y una cultura corporativa alineada con los valores sociales de su entorno. En este sentido, se acuerda la elaboración de un plan de acciones que gestionen la RSC como parte de la estrategia del Grupo.Ese valor – Responsabilidad y compromiso social- queda definido por los siguientes ocho comportamientos, susceptibles de ser evaluados en el proceso de Gestión Anual del Desempeño de sus directivos:

► Participar en los proyectos de Responsabilidad Social Corporativa promovidos por la empresa/Grupo.

► Anticiparse a los posibles problemas, para evitar reclamaciones o quejas de los clientes (internos y externos) y buscar soluciones satisfactorias cuando éstas no hayan podido evitarse.

► Valorar la importancia del compromiso con la sociedad y el medioambiente y sugerir y apoyar iniciativas en estos campos.

► Trabajar con profesionalidad, integridad moral, lealtad y respeto a las personas.

► Conocer y satisfacer las demandas de los clientes y esforzarse en superar sus expectativas, aportando soluciones competitivas y de calidad.

► Dirigirse hacia la consecución de los objetivos del proyecto empresarial y de la rentabilidad para los accionistas, tratando de superar su expectativas.

► Utilizar de forma racional los recursos materiales, económicos y humanos.

► Crear el máximo valor para los clientes, proveedores, accionistas, profesionales del Grupo y comunidad, mediante el esfuerzo y el compromiso con el proyecto colectivo.

Pero, además, en relación directa con este valor encontramos dentro del Sistema de Gestión por Competencias, en el que descansa la Gestión de Recursos Humanos de Air Nostrum, la competencia “Integridad”, que junto con las de Orientación al Cliente (interno y externo), Flexibilidad y Respeto, constituyen las 4 competencias de carácter corporativo que son de aplicación a todos los empleados de Air Nostrum, e igualmente susceptibles de ser evaluadas en la Gestión Anual del Desempeño.

Dicha competencia –Integridad-, consta de una definición y de 4 conductas que evidencian su cumplimiento, a saber:

- Definición: Supone actuar en todo momento de acuerdo con los valores éticos y las buenas prácticas profesionales, buscando y respetando el interés común. Incluye la capacidad de actuar en consonancia con lo que dice, así como ser franco en las relaciones con los demás. -  Conductas : 1. Es respetuoso con los demás.

2. Es claro, sincero con los demás (por ej. Admite abiertamente que ha cometido un error y poder así subsanarlo).

3. Actúa de forma consecuente con lo que dice y cumple sus compromisos.

4. Su comportamiento es acorde con las buenas prácticas profesionales (responsabilidades, uso de la información y de los recursos…).

3. Objetivos. Punto de partida.

Así pues, la implantación de este proyecto RSC persigue los siguientes objetivos:

1.    Determinación del equipo de trabajo de Responsabilidad Social Corporativa 2.    Coordinar las actuaciones que se desarrollen, asegurando su coherencia con la estrategia. 3.    Incrementar la visibilidad de las acciones en materia de Compromiso Social que actualmente se realizan. 4.    Elaboración de Memoria o Informe Anual, inspirada en la Guía de Elaboración de Memorias de Sostenibilidad de Global Reporting Initiative. 5.    Organizar sistemáticamente nuevas acciones. 6.    Definir las líneas estratégicas en materia de RSC

4. Ejes de Actuación de la RSC en Air Nostrum

Partiendo de las actuaciones que ya se vienen desarrollando, el plan se sustenta básicamente en tres pilares:

1. Medio Ambiente: • Consumo responsable de energía • Prevención de contaminación y minimización de impacto ambiental

2. Educación: Colaboraciones con universidades, escuelas y/o institutos para la elaboración de material didáctico; diseño de manuales formativos, y apoyo a programas educativos.

3. Actuaciones concretas con stakeholders: Air Nostrum debe incorporar las mejores prácticas en los ámbitos de actuación de las empresas del Grupo, junto con el compromiso del diálogo abierto con los distintos Grupos de Interés con los que la empresa interactúa. Las empresas deben escuchar y responder a las expectativas de sus principales Grupos de Interés para aunar sus intereses, ya que en cierto modo la estrategia es la manera como la empresa se adapta a sus Stakeholders.

4.1.    Clasificación de los stakeholders en Air Nostrum

Pero avanzando un paso más y concretando en la realidad de Air Nostrum resulta la siguiente clasificación:

Aunque los grupos identificados son autoexplicativos, podríamos concretarlo un poco más segmentándolo del siguiente modo:

    Accionistas: Nefinsa – Caja Duero – Minoritarios     Clientes: Iberia – Segmentación de pasajeros     Medios: Comunicadores sociales – Comunicadores Sectoriales – Comunicadores Económicos     Reguladores: Ministerio de Fomento, Aena,  Dirección General de Aviación Civil, Eurocontrol , Comunidades Autónomas,  Comisión Europea     Proveedores: Monopolistas, Servicios, Combustible, Fabricante del Avión     Empleados: Alta Dirección, Mandos Intermedios, Personal horarios especiales, Personal Indefinido, Personal Temporal, Personal novel, Equipos de Trabajo     Comunidad: ONG´s, Instituciones Educativas, Instituciones Deportivas

5. Aplicación práctica de las políticas de RSC

I. Dimensión ambiental: reducir, reciclar y reutilizar

El compromiso de Air Nostrum con esta dimensión descansa en el seguimiento de la metodología y la dotación de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos ambientales establecidos, con el fin de minimizar los impactos ambientales generados en las actividades desarrolladas por la compañía.

Así está redactada una Política ambiental  que recoge dicho compromiso explicitando que el respeto y la contribución a la mejora del medio ambiente es vital para Air Nostrum.

Como exponente de esto mismo, ya en 2003 el Sistema de Gestión Ambiental desarrollado en las actividades de Mantenimiento de los aviones y Operaciones Tierra, obtuvo las Certificación Ambiental UNE-EN ISO 14001, siendo la primera compañía aérea regular española en obtener este tipo de certificado

Asimismo, la adecuada gestión de los residuos constituye uno de los aspectos clave en la gestión ambiental de Air Nostrum. De modo que todos ellos son recogidos selectivamente en contenedores adecuados y almacenados en zonas específicas hasta su recogida por empresas gestoras autorizadas

En materia de Formación Ambiental, Air Nostrum centra sus esfuerzos en desarrollar una formación ambiental adecuada a los impactos ambientales derivados de su actividad. Los planes anuales de formación abarcan principalmente los siguientes aspectos:

-    Sensibilización ambiental -    Procedimientos operativos del sistema para lograr una adecuada gestión ambiental -    Legislación ambiental, gestión de residuos, aspectos ambientales y contaminación ambiental -    Emergencias ambientales

Mención especial merece el Proyecto Papel, iniciado en 2003, y cuya originalidad radica en la relación que se establece entre el consumo de papel en la compañía y los árboles. Una vez medida la cantidad de papel que se consume en toda la compañía, y su impacto en la organización, se establecen acciones de mejora a través de un equipo de trabajo multidisciplinar formado por una representante de cada departamento. Como colofón, cada año el balance de la cuenta ambiental en papel queda a cero mediante una jornada de reforestación realizada por los empleados de Air Nostrum, y en la que se plantan como mínimo igual número de árboles que los consumidos. En el siguiente gráfico se observa la tendencia decreciente en cuanto al número de árboles de más de 20 años talados por consumo de A4 blanco

A esta reducción del consumo de papel, ha contribuido decisivamente el establecimiento de un Portal Documental –intranet y correo electrónico- que con múltiples servicios y contenidos, constituye un inmejorable sistema de comunicación permanente, inmediata y segura, pudiendo ser consultado desde cualquier ordenador de la empresa o externamente.

Además, como complemento de todas estas acciones cabe destacar las relativas al gestión sistemática – en muchas  ocasiones en colaboración con fundaciones y ONG´s especializadas- de materiales tan variados como el  reciclaje de cartuchos de impresoras, los neumáticos fuera de uso, los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos, el reciclaje de móviles usados.

En cuanto a las emisiones, Air Nostrum inició un proceso de renovación de flota, incorporando motores de última generación que contribuyen a la reducción de la contaminación emitida por los aviones y a un uso más eficiente del combustible. En la actualidad la flota de Air Nostrum tiene una antigüedad de 4,5 años. Y desde 2003, se han desarrollado procedimientos operativos para la reducción del consumo de combustible, que consisten fundamentalmente en el análisis de las siguientes acciones: variación de la velocidad de la subida, selección del nivel de vuelo óptimo, variación de la velocidad de crucero y variación de la carga de combustible necesaria para realizar una segunda aproximación en el destino u otro destino alternativo.

II. Dimensión social interna: empleados

Los más de 2000 empleados de Air Nostrum son, como hemos visto, uno de los stakeholder clave y el cliente interno más importante de la compañía, sin cuyo concurso comprometido no es posible alcanzar los objetivos empresariales. El enfoque para el tratamiento de esta dimensión parte de una concepción de los recursos humanos que pretende evolucionar hacia las relaciones humanas.

Como indicamos más arriba, la Gestión de Recursos Humanos en Air Nostrum descansa en un sistema de Competencias que identifica las actitudes y aptitudes de éxito en nuestra compañía. Dichas competencias se agrupan en 6 grandes familias de puestos (dirección, administración, pilotos, tripulantes de cabina de pasajeros, técnicos de mantenimiento y handling), si bien hay unas competencias, que llamamos corporativas, que son comunes a toda la organización, independientemente del puesto. De este modo todos los empleados conocen de modo definido y concreto qué se espera de ellos en los diferentes puestos de la organización. Y es que dichas competencias están presentes en todos los procesos típicos de la gestión de personas, desde la selección o la formación, a la promoción o la valoración del puesto y la gestión del desempeño.

Además, por supuesto, las relaciones con los trabajadores se gestionan, según las diferentes áreas temáticas, por sus políticas y procedimientos específicos que aseguren los mejores estándares de calidad de nuestras prácticas laborales, ya se trate de las relaciones laborales, la prevención de riesgos laborales, la formación y el desarrollo, los sistemas de participación y reconocimiento, la evaluación del desempeño y la dirección por objetivos, la comunicación interna, los beneficios sociales y los sistemas de conciliación, pues no olvidemos que la atracción y retención del talento son un objetivo clave de las políticas de recursos humanos en Air Nostrum, y así nuestra empresa pretende alcanzar el entorno más estable y competitivo para sus colaboradores. En la actualidad, el 77% de los empleos son fijos.

III. Dimensión Social externa Air Nostrum ha continuado en 2006 sus acciones de patrocinio y mecenazgo encaminadas a cubrir sus tres líneas principales de actuación en este campo, como parte de su política de RSC, a saber: -    Investigación y educación -    Actividades de carácter social y cultural -    Deporte

A) Investigación y educación Durante 2006 Air Nostrum ha reforzado su colaboración con las principales instituciones universitarias de la Comunidad Valenciana, participando en diferentes proyectos formativos, según se detalla a continuación

Universitat de València: Cátedra de Calidad de Servicio Air Nostrum (2004) Estudios de mercado sobre la calidad de servicio en el sector aéreo I Edición del premio en ventas “Francisco Torán Torres” Conferencias de directivos de Air Nostrum

Universidad Politécnica de Valencia: Cátedra Air Nostrum de Ingeniería Aeronaútica (2005) Impulso a la titulación en Ingeniería Aeronáutica (nueva en la Comunidad Valenciana) Prácticas,  visitas y conferencias en Air Nostrum

Universidad Miguel Hernández de Elche e Instituto de Empresa de Madrid: Proyecto GEM-REM (Global Entrepreneurship Monitor) sobre creación de empresas en la Comunidad Valenciana

Fundación Aérea de la Comunidad Valenciana: Colaboración con el Centro de Formación Técnica Aeronáutica destinado a la formación e inserción laboral preferentemente de menores de 25 años y emigrantes.

Por último mencionar que por política de empresa, los honorarios por conferencias impartidas por directivos de Air Nostrum ( y del Grupo Nefinsa), son donados a la ONG Tierra de Hombres

B) Actividades de carácter social: ONG´s El compromiso social de Air Nostrum se hace extensivo a organizaciones y fundaciones de carácter benéfico y altruista, para llevar a cabo diferentes actividades y eventos de carácter social e integrador. Sin ánimo de ser exhaustivos podemos citar entre otras, Solidarios para el Desarrollo, Fundación Tierra de Hombres,  Aviación sin fronteras,  Fundación Pequeño Deseo,  Asociación Colaboración y Esfuerzo con Honduras (ACOES), Fundación Síndrome de West,  Asociación Valenciana contra la Fibrosis Quística, y Asociación de Padres de Hijos Minusválidos de Iberia.

C)    Deportes y otros eventos Por último, dentro del plan de RSC en la Dimensión Social Externa, Air Nostrum participa en la facilitación de la organización y desarrollo de actividades deportivas y culturales gracias a la movilidad que la compañía puede ofrecer a clubes y organizadores de eventos culturales y deportivos. Así, en este apartado se pueden mencionar la colaboración en la organización del I Congreso Nuevo Periodismo (Valencia 2006), del V Encuentro Mundial de las Familias (Valencia, 2006), o del Festival Aéreo Ciudad de Valencia, además de los patrocinios típicamente deportivos del Ciudad Ros Casares Baloncesto, del Team Aspar de motociclismo o del CAU Valencia Rugby.

6. Conclusiones

En definitiva la RSC implica respeto a la ética y poner atención y cuidado en lo que se hace, ya que se trata de una inversión a largo plazo que afecta positivamente a la rentabilidad de la empresa.

Entre los mecanismos para impulsar la RSC merecen ser destacados la mejora de la reputación, la obtención de ventajas competitivas y la presión de los stakeholders.

En suma, creo que la RSC no es una moda temporal y que debe ser practicada de forma consciente, por lo que debe ser incorporada como uno de los pilares de la nueva estrategia empresarial incardinándola dentro de los valores o código de conducta de cada organización, para facilitar su desarrollo y aplicación efectiva