Asalto al poder: el qué y el cómo

Ya Hobbes (1588-1679) apuntaba que la humanidad sentía un "perpetuo e incansable deseo de poder y más poder que solo cesa con la muerte". Todavía colea la sacudida que ha producido en el PSOE la moción de censura para lograr la alcaldía de Ponferrada, en la misma fecha que se celebraba el día internacional de la mujer trabajadora, contando para ello con el voto de un antiguo edil del PP, condenado en su momento por acoso sexual a una compañera de partido, en el llamado caso Nevenka.

Entretanto al otro lado del Atlántico, en Venezuela, media docena de los fieles más próximos al difunto Hugo Chávez, se aprestan para apuntalar la continuidad del régimen de un presidente reelegido que, sin embargo, murió sin haber jurado el cargo. Pese a las críticas opositoras que reclaman que la presidencia interina corresponde al jefe de la Asamblea Nacional, finalmente ha sido el vicepresidente Nicolás Maduro el que se ha hecho con la presidencia, y en su primer acto oficial ha designado como vicepresidente al yerno de Chávez, Jorge Arreaza.

Y sin salir de Europa, los 115 cardenales electores designaron al sucesor del Papa emérito, Benedicto XVI, en un cónclave en el que la figura del camarlengo y secretario de estado vaticano, Tarcisio Bertone, aparece como paradigma de fontanería política. Sin duda los caminos del Señor son inescrutables, pero parece que siempre apuntan a conseguir el poder por parte de los diferentes jugadores involucrados. Y en ese juego, no siempre se respetan las reglas, si es que existen, ya sean jurídicas o éticas.

Que el fin justifica los medios se ha repetido en innumerables ocasiones desde que Maquiavelo lo escribiera hace quinientos años, más o menos al tiempo que Carlos I consiguiera ser elegido emperador del Sacro Imperio Germánico, desbancando al rey de Francia, merced a las cuantiosas donaciones que dispensó entre los electores y que obtuvo mediante préstamos de los principales banqueros de entonces, los Fugger.

Quizá la actual crisis encuentre parte de sus orígenes en esa máxima maquiavélica. De hecho esa tendencia no es exclusiva ni monopolio del estado, de los partidos políticos, de la banca o de las empresas, entre otros, sino que es una pulsión presente en muchos de los seres humanos a título individual, aunque ello acarree consecuencias insospechadas, como le sucede a la bancaria que en su lucha por promocionar, acaba siendo víctima de una maldición gitana, en el filme "Arrástrame al infierno" (2009) dirigido por Sam Reimi.

Por ello no debe sorprendernos que esa inclinación acabe trasladándose a entornos organizativos de diferente naturaleza. Ahora bien, aunque son muchos los que persisten en esta táctica para conseguir sus objetivos, no es menos cierto que también son muchos los que defienden y practican la necesidad de respetar unos códigos éticos, que más allá del simple cumplimiento de la norma (que no es poco), sirven para ponderar el modo en que lograr los fines propuestos.

Se escucha con frecuencia en los últimos tiempos que la crisis económica se ha conjugado con una crisis de valores, y en este aspecto no hay escapatoria para la responsabilidad individual. Valores intemporales como el respeto, la honradez, la prudencia, la igualdad de trato, la justicia... algunos de ellos recogidos no solo en nuestra Constitución, sino también en los códigos de comportamiento de numerosas empresas, están al alcance de cada uno de nosotros cotidianamente, y su ejercicio personal será la base de su exigencia colectiva.

Como afirmaba el cooperante Vicente Ferrer (1920-2009), "lo único que importa, de lo que no puedes dudar, es hacer el bien concreto", y esa elección siempre está a nuestro alcance, porque la última decisión siempre es individual, como defendiera Víctor Frankl, y como ejemplifica la jueza de instrucción en un caso de corrupción empresarial por comisiones ilegales, encarnada por Isabelle Huppert, que rechaza la promoción que le ofrecen a cambio de apartarse de la investigación, en la película "Borrachera de poder" de Claude Chabrol (2006).

http://www.valenciaplaza.com/ver/79232/-asalto-al-poder-el-que-y-el-como-.html

¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

En tercer lugar, hay que conocer el terreno de juego en que uno se desenvuelve, y adaptarse al mismo aprovechando las ventajas que nos ofrece y sorteando las dificultades que presenta. Observar los valores dominantes, descubrir el margen de actuación de que se dispone, y construir relaciones y alianzas serán las tácticas propias de esta fase. Solo entonces estaremos en disposición de influir con posibilidades de lograr el resultado deseado.

Volviendo al ranking de Forbes, comprobamos que los criterios valorados por la citada publicación para ponderar el nivel de poder son cuatro: población sobre la que tienen influencia (ciudadanos en el caso de los políticos, o empleados si se trata de un negocio), recursos económicos que controlan (producto interior bruto, ingresos por ventas…), variedad de áreas sobre la que ejercen su influencia (política, negocios, proyectos filantrópicos…), y cómo de activos son en la gestión y desarrollo de su poder (de modo que, por ejemplo, los meros herederos de grandes fortunas quedan descartados). En general, se tiende a considerar más poderosos a los más ricos, porque en definitiva el dinero permite obtener muchos de nuestros deseo materiales. Pero lo cierto es que también es posible ser poderoso sin ser el más rico, y ello explica que en la citada lista predominen los cargos políticos por delante de lo empresariales. Así el poeta estadounidense Ralph Waldo Emerson (1803-1882) afirmaba que “los hombres, tal como son, se inclinan por naturaleza a ir en pos del dinero o del poder, y del poder porque vale tanto como el dinero”.

De todos modos, ¿cuánto poder necesitamos? En principio, solo el necesario para lograr nuestros objetivos; es decir, el límite lo marcamos cada uno de nosotros. Benjamin Franklin (1706-1790), estadista y científico estadounidense, aconsejaba no cambiar la salud por la riqueza, ni la libertad por el poder. Y en ese sentido, como decía el personaje del rico solterón interpretado por Charles Coburn en el filme ¿Alguien ha visto a mi chica? (1952), “la felicidad de uno no la da el dinero, sino lo que uno hace con lo que tiene”.

Se busca líder para gestionar una crisis (2ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

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Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades deldirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder. Suele decirse que en momentos de prosperidad la calidad de la dirección no es crítica; y al contrario, en momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia. Recordemos el principio de Peter, según el cual en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Así se explica el éxito de la teoría de liderazgo situacional, que supone aplicar diferentes estilos de liderazgo en función del contexto y de las capacidades del equipo. Y ello porque como advertía el filósofo Ortega y Gasset (1883-1955) “la mayor parte de los hombres tiene una capacidad intelectual muy superior al ejercicio que hacen de ella“. Tradicionalmente se dice que “querer es poder”, y sin duda la mejor alternativa es contar con un equipo que quiere y puede, porque implica que está comprometido, y tiene capacidad para conseguir los objetivos. Pero, qué pasa cuando “se quiere pero no se puede”; o “se puede, pero no se quiere”, o en el peor de los casos  “ni se quiere ni se puede”. Parece claro que la estrategia del dirigente en cada uno de estos supuestos variará desde un extremo caracterizado por un estilo más capacitador y participativo, hasta otro más coercitivo e imitativo. Es difícil hacer amigos y dar participación a todos cuando lo que se requiere es rapidez en la toma de decisiones; pero ello no implica que se olvide explicar la visión que se pretende alcanzar a medio plazo, o de otro modo no se entenderá la necesidad del cambio. Seguramente Guardiola no podría tener el mismo estilo, si entrenara al Sporting de Gijón de Clemente, y al revés, tal y como refleja la película de Tom HooperThe Damned United (2009) en la que se evidencia  que hasta los entrenadores de éxito deben adaptar sus métodos en función del equipo y la cultura existente.

Se busca líder para gestionar una crisis (1ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

Con la derrota de Sarkozy, ya son 19 los líderes europeos que pierden su mandato en las urnas por la crisis económica. Pero además, las últimas elecciones generales en Francia y Grecia no solo han dejado patente el disgusto que siente la población ante la gestión de la crisis económica, sino que han dado nuevo impulso a la presencia de partidos de extrema derecha o de extrema izquierda. Marie Le Pen obtuvo 6,5 millones de votos en la primera vuelta, seguida por el comunista Mélenchon; incluso en Holanda, el gobierno presidido por Mark Rutte tuvo que dimitir en abril pasado  al no conseguir el apoyo del partido ultraderechista PVV. Y en Grecia la fragmentación de partidos, tras la debacle de los socialistas y los conservadores, está haciendo casi imposible la formación de gobierno. No parece que los ecos de indignación ciudadana estén próximos a apagarse; antes al contrario, el aniversario del 15M ha devuelto a la calle multitudinarias manifestaciones.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, los ciudadanos no conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Como decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?  Hannah Arendt (1906-1975) afirmaba que cuando decimos que alguien está “en el poder”, nos referimos efectivamente a que tiene poderes de un cierto número de personas para que actúe en su nombre. En efecto, de igual modo que en el contrato de mandato, el mandante tiene una preeminencia sobre el mandatario, el poder que se ostenta viene condicionado por la obediencia a quien lo entrega. Así el concepto de empowerment  en la gestión empresarial implica que el jefe permite a sus colaboradores tener margen de maniobra para realizar sus tareas, pero sin que ello implique que el jefe no sea en última instancia el responsable de los resultados.  Podríamos resumir que entregar el poder, no supone entregar la responsabilidad (continuará).