Cambiar o no: siempre estás a tiempo…(2ª parte)

Precisamente, en el mundo laboral  encontramos un ejemplo de inmovilismo cuando la antigüedad en el puesto se postula como un grado que otorga preferencias y ventajas sin más fundamento que el mero transcurso del tiempo, al margen de cómo de bueno o malo sea el desempeño, confundiendo que una experiencia valiosa no es hacer durante muchos años lo mismo, sino aprender y mejorar de manera continua durante ese tiempo. Es decir, poniendo a trabajar el talento y mejorando nuestro rendimiento. Y es que, como el padre interpretado por  Robert de Niro le dice a su hijo en la película “Una historia del Bronx”, “no hay nada más triste en la vida que el talento desaprovechado”.

Y para ello tener objetivos es fundamental. “Las personas sin propósitos es como si estuviesen rotas”, afirma el niño protagonista de la película dirigida por Martin Scorsese, “La invención de Hugo”. Por tanto, aunque el recién llegado 2013, en el que todo crece, según apostilla la rima fácil, se empeñe en mostrarnos un panorama de conjunto que no parece pronosticar mejoría respecto al año pasado, no debemos renunciar a fijarnos nuevas metas, o al menos a persistir en la consecución de aquellas que todavía no hemos alcanzado, porque como se suele decir no hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige. Y para ello no olvidemos las reglas de oro que nos aseguran que vamos en la buena dirección: definición detallada del objetivo, identificación de los indicadores medibles que nos alertan del grado de consecución, concreción del tiempo en que debemos cubrir cada fase hasta alcanzar el total cumplimiento, y, lo más importante, ponerse en marcha.

Y recuerda que, tal como se lo  contaba Brad Pitt a su hija, en el filme “El curioso caso de Benjamin Button”: “nunca es demasiado tarde, o demasiado pronto, para ser quien quieras ser. No hay límite en el  tiempo, empieza cuando quieras. Puedes cambiar, o no hacerlo, no hay normas al respecto. De todo podemos sacar una lectura negativa o positiva, espero que tú saques la positiva… Espero que vivas una vida de la que te sientas orgullosa,  y si ves que no es así, espero que tengas la fortaleza para empezar de nuevo”.

Cambiar o no: siempre estás a tiempo…(1ª parte. Publicado en Levante EMV, 3 febrero 2013)

“Es mi carácter, soy así  y no puedo cambiar”. Cuántas veces hemos escuchado esta expresión a todo tipo de personas, incluso es posible que tú, estimado lector, también la hayas pronunciado en alguna ocasión.  Sin embargo, según los expertos, esto no deja de ser una creencia limitante que reduce nuestras posibilidades de desarrollo, y que no es cierta puesto que nuestra personalidad no es algo estático, sino dinámico, como afirma el psiquiatra Enrique Rojas, de forma que está siempre abierta y receptiva a todas nuestras vivencias. Es verdad que todos tenemos una base heredada y una cierta tendencia a comportarnos de una determinada manera, incluso ante situaciones diferentes, lo que nos dota de una conducta consistente, pero ello no supone sin más que no podamos reaccionar de un modo distinto ante una circunstancia específica. En suma, que nuestro comportamiento es una mezcla resultado de la continua interacción de la naturaleza, la educación y el azar, en proporciones desiguales, y ni siquiera constantes, por lo que seguramente, lo único que podemos afirmar con certeza es que queramos o no, siempre cambiamos; y esto es paradójico porque, en general, no solemos aceptar bien los cambios. Por eso seguramente, ni siquiera somos constantes en la consecución de muchos de los objetivos que nos proponemos cada comienzo de año.

J. Zenger y J.Folkman identifican la incapacidad para aprender de los propios errores y la falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes como dos de las cinco debilidades fatales que conducen sistemáticamente al fracaso de un líder. Y es que la arrogancia y la complacencia son dos pecados que no nos podemos permitir. Así, “el orgullo es el complemento de la ignorancia” sentenciaba el escritor francés Le Bouvier de Fontenelle (1657-1757), pues si nuestro carácter nos hace meternos en problemas, es nuestro orgullo el que nos mantiene en ellos, que diría Esopo (S. VII a.C.). Nada que ver con aquellos que afirman sin tapujos que no aceptan lecciones de nadie, como declaraba recientemente Fátima Báñez, que resulta ser la actual ministra de empleo en un país como el nuestro que, con casi seis millones de desempleados, seguramente puede aprender mucho de cómo hacerlo más eficientemente.

Valor y precio: cuánto vale tu puesto de trabajo. (Publicado en Levante EMV, 19 dic. 2010)

fuera de control

Cuentan que en 1953, al abandonar su puesto como Secretario de Estado, el político estadounidense Dean Acheson comentó que sus planes de futuro pasaban por buscar un empleo bien remunerado, lo cual descartaba cualquier puesto en un organismo público. Sin duda los tiempos han cambiado. A raíz del conflicto planteado por los controladores coincidiendo con el puente de la Constitución, hemos vuelto a recordar que su salario bruto anual de promedio está en torno a 200.000,- euros. Esto es lo que cobran. ¿Pero esto es lo que vale su puesto? Esta pregunta nos lleva a la tradicional distinción entre precio y valor. Decía Antonio Machado que “todo necio confunde valor y precio”.

El precio, al menos desde el punto de vista jurídico es la contraprestación monetaria (euros) por un bien o servicio. En el mercado libre, el precio se fija mediante la ley de la oferta y la demanda; y en situación de monopolio el precio lo fija el dueño del factor de producción, maximizando su beneficio. Parafraseando a Fouché, todo puesto de trabajo tiene su precio, lo que hace falta es saber cuál es.

Ahora bien, el producto o servicio que se intercambia tiene valor para quien lo paga, en tanto que le permite satisfacer una necesidad o resolverle un problema. Por ello, antes que fijar el salario de un puesto de trabajo, debemos identificar cuál es el valor del mismo. El valor es una cualidad que agregamos a las características tangibles del bien o servicio, y que resulta de la interpretación que hacemos de la utilidad, importancia, deseo, etc. que nos reporta acceder a dicho producto o servicio. “Lo que le da su valor a una taza de barro es el espacio vacío que hay entre sus paredes”, dijo el sabio Lao-Tsé.

Varios son los métodos utilizados para la valoración de puestos de trabajo, unos cualitativos (como el de jerarquización o el de graduación), y otros cuantitativos (como los de comparación y los de puntuación de factores). Todos pretenden introducir objetividad en los criterios de valoración, frente a los intereses particulares y colectivos, de empleados, empresarios y sindicatos. Por ello tienen como eje central valorar el puesto en sí mismo, no al ocupante o a su rendimiento, concretando la importancia del puesto por su aportación al negocio. De este modo, una vez conocido el valor del puesto, podremos asignarle un salario (precio) que responda a criterios de equidad interna (igual valor, igual salario) y externa (referencias de mercado). 

Criterios habituales son los de conocimiento y experiencia, iniciativa, autonomía, responsabilidad, mando y complejidad de los problemas a los que se enfrenta el puesto considerado. Así se recogen, por ejemplo, en el Acuerdo de Cobertura de Vacíos de 1997, o en el Marco Europeo de Cualificaciones de 2006. Parece evidente que cuanto mayor sea el grado de exigencia en todos y cada uno de esos factores, mayor debe ser el valor del puesto, y al revés. Por eso, por ejemplo, el Acuerdo citado sitúa el trabajo basto sin precisión alguna, en la base de la clasificación, mientras que el de alta dirección se ubica en la parte superior. A la vista de esto, parece de sentido común pensar que el puesto de Presidente de Gobierno, que se mueve en un plano estratégico, heterogéneo e imprevisible, tiene más valor que el de controlador aéreo, más operativo y sujeto a procedimientos preestablecidos, incluso si hemos visto a John Cusack y a Billy Bob Thornton encarnando a controladores al límite del estrés en el aeropuerto de Newark (Nueva York) en el filme Fuera de Control. Otra cosa es el precio del puesto.

Al parecer el puesto ocupado hoy por Mariano Rajoy tiene una retribución de 78.000 euros, tras la reducción aplicada a los funcionarios públicos, mientras que el de un controlador tiene de promedio los mencionados 200.000 euros. Parece presumible que el salario de este colectivo, como el de algún otro, como por ejemplo los estibadores portuarios, se ha fijado por mecanismos que lo han ido distanciando del valor del puesto de trabajo en sí mismo. Y esto es así tanto desde el punto de vista de equidad interna, como externa. Primero internamente,  pues dentro de la propia organización en la que se ubican existirán puestos de mayor valor, con retribuciones inferiores. Sólo así se entiende que el mismo gobierno se plantee ahora establecer retribuciones de 45.000 euros para los nuevos controladores que puedan acceder a la profesión. Después externamente, pues al parecer el salario de los controladores españoles se sitúa en la banda alta de sus colegas europeos, y ello aunque su productividad no sea superior.

 Esto nos lleva a no perder de vista que, además, sea cual sea el valor del puesto su precio quedará enmarcado en la capacidad de generar beneficios de la organización a la que pertenece. De nada sirve aspirar al mayor salario de mercado atribuible a nuestro puesto, si la empresa en la que estamos trabajando pierde dinero. En este sentido, el problema de la baja productividad es general a todo el mercado laboral español. Según un estudio de IESE/IRCO en 2009, la productividad media (PIB por persona ocupada) en nuestro país era solo 1,3% más que en 2000. Y es que mientras que en los últimos diez años, la productividad permitía un aumento real del salario del 1%, el sueldo se incrementó hasta un 9%, con lo que el coste por unidad producida es ahora un 8% más elevado.

Empleo o salario: el dilema del prisionero (2ª parte). Publicado en Levante EMV 6 ene 2013

En efecto, recuerdan los expertos en negociación Roger Fischer, William Ury  y Bruce Patton, que ambas partes deben identificar siempre cuál es su mejor alternativa posible para el supuesto de que finalmente se alcance un acuerdo, ya que ese indicador concreta el límite de la cesión que estarían dispuestas a realizar. Si estuvieramos de acuerdo con el personaje de José Orjas, en el filme de José Mª Forqué “Atraco a las tres” (1962), afirmaríamos que “el trabajo es la única lotería que tenemos los que tenemos trabajo”. A título individual, y desde un punto de vista económico, podríamos pensar que cualquier opción que nos permita seguir ingresando un salario superior a lo que cobraríamos de la prestación por desempleo debería ser considerada; desde un punto de vista de empleabilidad, afirman los expertos que siempre es más fácil encontrar trabajo mientras se está trabajando, dado que, entre otras consideraciones, el candidato presenta un perfil actualizado en las últimas prácticas profesionales, además de que su red de relaciones, con compañeros, clientes o proveedores, está mejor posicionada para acceder a nuevas oportunidades. Y esto es especialmente cierto, dadas las actuales dificultades para encontrar un empleo semejante con igual retribución, puesto que ante el aumento de candidatos idóneos en el desempleo y la escasez de ofertas laborales, la simple acción de la ley de la oferta y la demanda está deflactando los nuevos salarios.

Y si esto es así de lógico, ¿por qué el resultado habitual es tan poco esperanzador? En 1950, el matemático   A. Tucker enunció el llamado “dilema del prisionero” que demostraba que solo la cooperación entre las dos partes implicadas proporcionaba la mejor solución para ambas, y que la desconfianza respecto al otro, o la tentación de aprovecharse del otro, conlleva inevitablemente que ambas partes salen perdiendo. Por tanto, conociendo cuál es la mejor solución y cuáles son los riesgos para que se frustre, parece que los esfuerzos deberían centrarse en establecer garantías que impidan que ninguna de las partes se pase de lista. Empresa y trabajadores saben que solo con el acuerdo ambos pueden seguir adelante; si no lo consiguen, ambos perderán, y si una de las partes pretende hacer valer su poder para aprovecharse de  la otra, puede que a corto plazo logre su objetivo, pero a la larga, también fracasará. Sin duda es un momento delicado en el que solo la racionalidad de las decisiones, dejando aparcadas las emociones, permite aumentar las posibilidades de éxito, como defendía y demostraba Kevin Spacey en la película “Black Jack 21” (2008) como único método para ganar en el juego.

Empleo o salario: el dilema del prisionero (1ª parte). Publicado en Levante EMV 6 ene 2013

“Imaginemos que aplicamos la reforma laboral en el Congreso: de los 350 diputados actuales hemos de pasar a 150. Y los que se quedan tienen un nuevo sueldo de 1.000 euros. ¿Lo aceptarían? “. Así interpeló Jordi Évole, a una diputada del PP y a otra del PSOE, en su programa “Salvados” del 3 de junio de 2012. ¿Susto o muerte? Sin duda ese planteamiento se está produciendo cada vez con más frecuencia en nuestro país, en todos los sectores y en todo tipo de organizaciones. Ya no son solo las empresas privadas las habituales protagonistas de esta historia, sino que la denostada reforma laboral prevé un procedimiento para asaltar el fortín de la función pública, e incluso recientemente también algunas organizaciones sindicales han comenzado a plantear estas situaciones. Así por ejemplo, CCOO en Andalucía ha anunciado reducción de plantilla junto con la aplicación de reducción de jornadas y negociación a la baja del convenio colectivo de sus trabajadores  con recortes de hasta un 15% en los salarios.

Este panorama no puede ya extrañarnos cuando, según datos del Banco de España para los nueve primeros meses de  2012, casi el 40% de las empresas no son rentables, es decir, no logran generar beneficios. Además, casi el 60% de las compañías presentan niveles de rentabilidad inferiores al mismo periodo de 2011. Más aún, si en 2011 los beneficios empresariales habían caído un 33,5%, hasta septiembre de 2012 se han reducido un 57,2% más. El impacto que esta situación está teniendo en el mercado laboral es que en los tres primeros trimestres de este año el 56% de las empresas han reducido el número de trabajadores, contribuyendo a que España sea uno de los países con mayor tasa de desempleo del mundo. Y es que, ante la alternativa de elegir entre mantener el empleo o reducir los salarios, la opción predominante suele ser el despido, y no porque sea más fácil discontinuar la relación laboral, sino porque sin duda es mucho más difícil adecuar los salarios a la situación de la empresa y del negocio. Así, el Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial, valora la flexibilidad para determinar los salarios en España, en el puesto  129, y su capacidad para vincular los salarios a la productividad, en el puesto 133, en ambos casos sobre un total de 144 países evaluados. Si a esto añadimos que la cooperación con los sindicatos no pasa por sus mejores momentos –el citado informe la sitúa en el lugar 117-, parece inevitable que se cumpla la tradición de nuestro país, donde resulta más fácil cerrar una empresa que bajar los sueldos, contrariando así las más elementales reglas de la negociación.

Libro Forum AEDIPE CV: "Donde tus sueños te lleven", de Javier Iriondo

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Javier Iriondo, autor de "Donde tus sueños te lleven", ha sido el protagonista del primer Libro Fórum de Aedipe CV del que soy coordinador. Este escritor y conferenciante, junto con el resto de ponentes, hemos reivindicado la importancia del autoconocimiento, la gestión del fracaso, el optimismo realista y la pasión que nos permite identificar nuestras metas para trazar nuestro destino. 

Javier Iriondo, conferenciante inspiracional y autor de Donde tus sueños te lleven (del que se ha lanzado ya la sexta edición), fue el eje central del primer Libro Fórum de Aedipe Comunitat Valencianacelebrado el miércoles 19 de diciembre. En esta ocasión, el  tema de debate era "Cómo desarrollar la fortaleza mental y gestionar la vulnerabilidad", asunto elegido por su actualidad en el entorno de crisis.

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Junto a Iriondo, intervinimos José Alfredo López, fundador de la empresa Corporate Yatching & Partners, recientemente galardonada con el Premio Valencia Emprende 2012, y yo mismo, como coordinador de este nuevo proyecto.

"Los clubs con mayor número de seguidores en nuestro país no son ni el Barça ni el Real Madrid, sino el 'club de la queja' y el de 'con la que está cayendo'" afirmó Iriondo. Este autor transmitió un mensaje de optimismo realista junto al resto de ponentes. Desde su punto de vista, el autoconocimiento y la superación de los propios miedos y de las falsas creencias son el punto de partida para labrar un futuro que no está determinado por nuestro pasado.

López defendió la importancia de la pasión para identificar nuestras metas, pues sólo si definimos el destino es posible trazar el rumbo y corregirlo cuando proceda. Por su parte, mi disertación giró sobre la capacidad para gestionar el fracaso y sobrevivir en las peores condiciones, lo que he denominado "competencia del náufrago".

Con esta jornada, Aedipe CV pone en marcha un nuevo proyecto con el que difundir entre la sociedad valenciana autores y obras que desarrollen el pensamiento relativo a la gestión de personas, tanto individualmente como a nivel colectivo, ofreciendo así un foro de reflexión y debate sobre el papel de las personas en un mundo dominado por la economía y la política.

¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

En tercer lugar, hay que conocer el terreno de juego en que uno se desenvuelve, y adaptarse al mismo aprovechando las ventajas que nos ofrece y sorteando las dificultades que presenta. Observar los valores dominantes, descubrir el margen de actuación de que se dispone, y construir relaciones y alianzas serán las tácticas propias de esta fase. Solo entonces estaremos en disposición de influir con posibilidades de lograr el resultado deseado.

Volviendo al ranking de Forbes, comprobamos que los criterios valorados por la citada publicación para ponderar el nivel de poder son cuatro: población sobre la que tienen influencia (ciudadanos en el caso de los políticos, o empleados si se trata de un negocio), recursos económicos que controlan (producto interior bruto, ingresos por ventas…), variedad de áreas sobre la que ejercen su influencia (política, negocios, proyectos filantrópicos…), y cómo de activos son en la gestión y desarrollo de su poder (de modo que, por ejemplo, los meros herederos de grandes fortunas quedan descartados). En general, se tiende a considerar más poderosos a los más ricos, porque en definitiva el dinero permite obtener muchos de nuestros deseo materiales. Pero lo cierto es que también es posible ser poderoso sin ser el más rico, y ello explica que en la citada lista predominen los cargos políticos por delante de lo empresariales. Así el poeta estadounidense Ralph Waldo Emerson (1803-1882) afirmaba que “los hombres, tal como son, se inclinan por naturaleza a ir en pos del dinero o del poder, y del poder porque vale tanto como el dinero”.

De todos modos, ¿cuánto poder necesitamos? En principio, solo el necesario para lograr nuestros objetivos; es decir, el límite lo marcamos cada uno de nosotros. Benjamin Franklin (1706-1790), estadista y científico estadounidense, aconsejaba no cambiar la salud por la riqueza, ni la libertad por el poder. Y en ese sentido, como decía el personaje del rico solterón interpretado por Charles Coburn en el filme ¿Alguien ha visto a mi chica? (1952), “la felicidad de uno no la da el dinero, sino lo que uno hace con lo que tiene”.

¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

Barak Obama ha sido reelegido como presidente de los Estados Unidos de América, Hu Jintao asiste a la elección de su sucesor al frente de China. Ambos ocupan los puestos de honor, junto a Vladimir Putin, en la última lista Forbes de los 70 más poderosos del mundo, sin que podamos encontrar a ningún compatriota en la misma. Nada que ver con el apogeo del imperio español en cuyos territorios nunca se ponía el sol, y en el que figuras como Felipe II, o el valido de Felipe IV, el Conde-Duque de Olivares, hubieran dominado el pódium de los poderosos de esa época.

Pero lo cierto es que no hace falta fijarnos en estas listas para descubrir que, como apuntaba Foucault, “el poder está en todas partes”. Allí donde encontremos un grupo de personas con ciertos vínculos, sea cual sea la naturaleza de los mismos (política, económica, laboral, familiar, de amistad…), allí encontraremos manifestaciones de poder. Ya advertía Hobbes (1588-1679) que la naturaleza humana presenta un “perpetuo e incansable deseo de poder y más poder, que solo cesa con la muerte”. En este sentido, procede eliminar la connotación peyorativa que el término poder suele tener, y asumirlo con naturalidad. Lo perverso no es el concepto de poder en sí mismo, sino el uso que pueda hacerse del mismo. Y es que el poder, entendido como la capacidad para influir en el entorno y conseguir el resultado pretendido, se presenta de muy variadas formas, siendo la fuerza y la coerción las más evidentes, al tiempo que las que más contestación provocan; pero junto a ellas también topamos con formas más sutiles tales como la manipulación, la autoridad o la influencia en las que el que obedece otorga un mayor grado de consentimiento aunque por motivaciones diferentes. Así apuntaba el escritor Gonzalo Torrente Ballester (1910-1999) que “el poder más peligroso es el del que manda pero no gobierna”.

Pero, ¿cuáles son los mecanismos para desarrollar esa capacidad de influencia, y conseguir los resultados pretendidos? Podemos resumirlos en tres. En primer lugar, sin duda, el punto de partida será la voluntad de querer ejercer esa influencia, esa voluntad de poder que busca la continua superación y que según Nietzsche (1844-1900), también era consustancial al ser humano. Sin motivación, no es realista pensar que lograremos el objetivo. A continuación, procederá planificar la gestión de los propios recursos para la obtención de la meta, dotándonos también de aquellos de los que no se dispone de inicio, y no pensemos solo en recursos económicos, sino en formación, experiencia y autoconocimiento; en efecto, no es posible crecer sin un buen sustrato, y es que como apostillaba  el filósofo latino Séneca (2 aC-65) “el hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo”, lo cual constituye el mayor de los retos individuales que podemos afrontar. Ya lo resumía el personaje encarnado por Vincent Price en la película Laura (1944) cuando le acusaban de ser superficial: “nunca he dedicado mucho tiempo a observar mi carácter”.

Organización y poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012)

Ninguna de estas formas organizativas es mejor per se, sino que dependerá de las circunstancias y el contexto que pretendan abordar. De igual modo que los paisanos del pueblo en el que transcurre la película de José Luis Cuerda, Amanece que no es poco (1988), recibían a Rafael Alonso al grito de: ¡Alcalde, nosotros somos contingentes, tú eres necesario!, desde el punto de vista organizativo, podríamos decir que la organización es necesaria, pero las formas son contingentes. Ahora bien, desde el punto de vista del poder y del margen de actuación de que disponen sus integrantes, las cuatro formas expuestas, van de menos a más. Es decir, en un extremo la organización funcional sería equiparable al estado centralizado, en el que la participación está controlada por la cúspide jerárquica, mientras que en el lado contrario las organizaciones que trabajan en red se asemejarían a estados independientes que se alían en función de su conveniencia y del talento o recursos necesarios en cada momento. Por ello cada modelo expuesto facilitará o no las cinco tendencias que, según Alicia Kauffmann, se experimentan en cualquier organización: la de centralización por parte de la alta dirección, la de balcanización por los directores de línea intermedia, la de la formalización por la tecnoestructura, la de la profesionalización por parte del personal, y la de colaboración por parte del staff de apoyo. Se genera así un complejo equilibrio, o mejor dicho, desequilibrio de poderes, en tanto que los intereses son heterogéneos, cuando no contrapuestos, y es inevitable en general que la interdependencia propia de la organización implique que la decisión tomada en un ámbito, acabe afectando a otro de una manera que no siempre es la deseada. Si a esto añadimos que los recursos son limitados, especialmente los que son claves, la situación de conflicto está servida. A la vista de lo dicho, en este contexto puede resultar ingenua la idea de que en cualquier caso, por encima de esas pugnas lo importante es la organización, pese a lo que afirmaba el personaje de Robin Williams en la película El hombre del año (2006): “no existen ni los demócratas ni los republicanos, sólo existen los Estados Unidos”.

Organización y poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012).

Artur Mas afirmó recientemente en una entrevista: “nuestro ideal es ser parte de los Estados Unidos de Europa”. Por su parte, Rubalcaba apuesta por avanzar hacia un modelo federal, mientras que Cospedal tacha esa propuesta de “irresponsable”. Centralistas o independentistas, federales o confederados, republicanos o monárquicos…El debate sobre cómo organizar el estado español está de nuevo de actualidad, y es que la forma de organizarse es un elemento clave para determinar las relaciones de poder. Según el “Ché” Guevara (1928-1967): “si no existe la organización, las ideas, después del primer momento de impulso, van perdiendo eficacia” En esta línea, el economista J. K. Galbraith (1908-2006) consideraba la organización como la fuente de poder más importante en las sociedades modernas, ya que a través de ella se puede educar, reprimir o recompensar. Y el premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970) indicaba que “en cuanto existe una organización de gobierno, algunos hombres tienen más poder que otros, y el poder que tienen depende, hablando en términos generales, del tamaño de la unidad que gobiernan”.

De semejante modo la forma de organizarse las empresas trasluce la concepción de poder dominante, y el margen de actuación de que disponen sus integrantes. En efecto, la organización determina quién tiene la capacidad de decisión, cómo se distribuye la autoridad formal, quién dispone de la mejor información, cómo se distribuyen sus recursos económicos, tecnológicos o de talento, etc. Tradicionalmente se distinguen cuatro formas básicas de arquitectura organizativa. Las organizaciones funcionales se centran en la especialización y la eficiencia, de modo que la centralización y la jerarquía son elementos clave. Henry Ford (1863-1947), resumiría este modelo al decir: “los clientes pueden elegir el color del coche, siempre que sea negro”. El siguiente tipo son las organizaciones por procesos, en las que cobra importancia el trabajo en equipo y la calidad total, ya que colocan en el centro de su gestión la satisfacción del cliente, y con ello todos los procesos que ayudan a conseguirla. El tercer modelo son las organizaciones por proyectos, que responden a entornos cada vez más cambiantes que requieren de empresas que se constituyan en torno a los proyectos que vayan surgiendo; en ellas, la aportación individual vendrá dada más por la capacidad de contribuir a la nueva situación, que por la simple posición en el organigrama formal. Es decir, son más proclives a la coordinación, que a la dirección en el sentido tradicional. Finalmente, encontramos las organizaciones en red, propicias cuando nos enfrentamos a nuevos retos o mercados para los que no disponemos de las competencias necesarias en la propia empresa; surge entonces la conveniencia de aliarse con otros expertos, de modo cada socio aporta su específico talento en el negocio que se trate. En esta última opción el principio de jerarquía queda muy difuminado.

¿Cómo es su reputación? (2ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

Podríamos pensar que en el momento actual nuestro país y nuestro tejido empresarial no están en su momento más boyante. ¿Qué se puede esperar de un estado que tiene prácticamente el récord mundial de paro según la Organización Internacional del Trabajo (OIT)? Pues bueno, lo cierto es que en el último informe del Reputation Institute, España es el 16º país más admirado del mundo. Dicho informe mide la confianza, estima, admiración y buena impresión que los países despiertan entre 36.000 encuestados de los estados que configuran el selecto G8, al valorar tres grandes dimensiones (nivel de desarrollo, calidad de vida y calidad institucional). Canadá, Australia y Austria, por este orden copan el pódium. Parece, pues, que no hemos perdido el atractivo del todo, lo que explicaría que el interés por España como destino turístico haya crecido un 26% respecto al verano pasado, según Homeaway, una de las mayores plataformas virtuales de contratación de alojamientos turísticos.

Ahora bien, desde el punto de vista empresarial el resultado no es tan esperanzador, solo Zara aparece entre las 100 primeras empresas con mayor reputación del mundo, ocupando el puesto 82º, lejos del primer puesto de BMW; y es que para participar en este ranking, hay que cumplir tres requisitos que no están al alcance de cualquiera: poseer un alta reputación en el propio país de origen, tener una presencia global y disfrutar de un alto índice de familiaridad en los consumidores de los quince países encuestados para la elaboración del informe.

Desde un punto de vista personal, si como afirmaba Cervantes (1547-1616), “más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, parece que convendría identificar unas pocas capacidades en las que seamos fuertes y que nos diferencien de los demás, para luego cultivarlas y divulgarlas de manera consistente y continuada. Y ello aunque sean tan alternativas como las del personaje de Marianne Faithfull en la película “Irina Palm” (2007). Ahora bien, lo que construyamos en el mundo real, no lo destruyamos en el mundo digital. Cada vez son más frecuentes los patinazos en las redes sociales, ya sea en forma de comentario irreflexivo, foto desmadrada o video inapropiado que luego son comentados y difundidos con profusión ilimitada, duradera y cruel. Y sin embargo, según una encuesta de Manpower de 2011, el 80% de los desempleados no consideran que su perfil en las redes sociales pueda afectarles en el proceso de selección. Quizá una reputación sólida resista estos traspiés, pero no una que no existe o que está en fase de construcción porque recordemos que, la primera impresión es lo que queda. Y entonces nuestro prestigio no será más que ese engaño o ilusión por la que competían sin piedad Hugh Jackman y Christian Bale, en el filme “El truco final” (2006).

¿Cómo es su reputación? (1ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

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 ¿Qué piensa usted de Cristiano Ronaldo? ¿Cuál es su opinión sobre Ryanair?  ¿Y sobre Alemania? Sin duda que en su cerebro se han ido sucediendo imágenes y pensamientos relacionados con cada una de esas preguntas, de modo que estaría en condiciones de expresar una opinión sobre tal persona, empresa o nación. Otra cosa sería la calidad de la misma, que seguramente dependería de su conocimiento del asunto, de su experiencia personal, de su forma de pensar, etc. Y es que en una sociedad en la que todos podemos ser famosos, parece que ya no hay ningún desconocido, como sugiere Woody Allen en su película “Celebrity” (1998). En efecto, todos somos capaces de tener una opinión incluso con una escasa y poco frecuente información: deducimos, relacionamos, comparamos y rellenamos las piezas que nos faltan según nuestro punto de vista y … ¡zas!: la opinión está servida. Lo que sucede es que esta ligereza tiene sus consecuencias, ya que, como advierte el proverbio, la primera impresión es la que cuenta. Y así se lo hace saber Hugh Jackman a Ewan Macgregor, en la película “La lista” (2008) cuando en su primer día de trabajo, le aconseja que no se olvide de sonreir a todos. Además, después modificarla no va a ser nada fácil. Se ha creado así la reputación, que la RAE define como la consideración en que se tiene a alguien o a algo.

En un mundo “infoxicado” en el que la abundancia, el alcance y la rapidez en la difusión de la información es inabarcable, tener una buena o una mala reputación adquiere especial relevancia. Porque si queremos vivir en sociedad no solo somos lo que decimos que somos, sino también lo que los demás dicen que somos. ¿O es usted partidario de la  actriz Mae West (1892-1981) que dijo que había perdido su reputación, pero que no la echaba en falta? En cierta medida, con esta respuesta generaba una reputación de insolente y arrogante independencia, pero reputación al fin y al cabo. Lo cierto es que dejar en manos de los demás lo que piensan de uno, es una apuesta arriesgada. Decía Nieztsche (1844-1900) que “es más fácil sobrellevar la mala conciencia que la mala reputación”.

Consejos para estas "flacaciones" (2ª parte). Publicado en Levante EMV (29 julio 2012)

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En cuanto a la mente, evadirnos del “ruido” de los temas cotidianos puede ser aprovechado para desaprender y vaciar algunos conceptos que lejos de ayudarnos nos restan ilusión. Ahora bien, tampoco se trata de convertirse en ermitaño, que hay tiempo para todo, y el verano es tiempo de relación. Por eso seguramente decía el filósofo griego Cleóbulo de Lindos (s. VI a. C.-s. VI a. C.) que “hay que aprender a vivir aislado y a meditar en soledad; pero si te mezclas con la muchedumbre procura ser, como todos ellos, uno de tantos”. Y es que en definitiva, lo que queremos es ser felices, y la clave para eso está en “hacer lo que amas, con la gente que amas” como dice el personaje de Teddy Roosevelt interpretado por Robin Williams, en “Noche en el Museo 2”.  En eso debe estar pensando el 75% de los españoles que afirman en la repetida encuesta que la buena compañía es lo más importante en unas vacaciones, cifrando en 4 el número ideal, según un 41%. Y esto tiene mayor valor que nunca dadas las circunstancias; se trata de que el viento de la tormenta no nos doble la espalda, sino de aprovecharlo para enderezarla, como sugiere Anthony Quinn, en el filme “El león del desierto”, en el papel de Omar Mukhtar rebelde libio contra la conquista italiana. Sin duda que, entre estos pensamientos y compañías, las vacaciones pasarán tan rápidamente como siempre, de modo que quizá no hayamos acabado de descansar realmente y ya tengamos que regresar. Por eso, como advertía el ensayista Elbert Hubbard (1856-1915)”nadie necesita más unas vacaciones que el que acaba de tenerlas”.

Consejos para estas "flacaciones" (1ª parte). Publicado en Levante EMV, 29 julio 2012.

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Decía Mariano Rajoy en el reciente debate parlamentario sobre los ajustes presupuestarios que el gobierno tenía que elegir entre un mal y un mal peor. Si a esto unimos la evolución de la prima de riesgo, los vaivenes de la bolsa y toda la retahíla de noticias económicas negativas de los últimos tiempos, desde luego que irse de vacaciones no lo vamos a hacer con el mejor humor. Según una encuesta elaborada por TomTom un 42% de los españoles no saldremos de España, y solo un 16% gastará más dinero que el año pasado, por lo que parece que lo importante de estas “flacaciones” no va a ser tanto el dónde sino el cómo. Ya decía el estoico Séneca (4 a.C. – 65) que para viajar solo hace falta mudar el espíritu; aunque quizá llegó a esa conclusión porque no tuvo más remedio que pasar ocho años exiliado; eso sí, en una isla, la de Córcega, por sus discrepancias con Nerón. En cualquier caso es evidente que el propósito principal de las vacaciones suele ser romper con la rutina y descansar, si bien como advertía el escritor francés La Rochefoucauld(1613-1680) “cuando no se encuentra descanso en uno mismo, es inútil buscarlo en otra parte”. En efecto, la victoria interior de la que hablaba el recientemente fallecido Steven Covey, es el paso primero para disfrutar del entorno, y como se nos ha indicado desde tiempo inmemorial descansa en el equilibrio de mente y cuerpo. Respecto a este último los nutricionistas advierten que llegadas las vacaciones olvidamos los esfuerzos previos típicos de la “operación bikini”, y acabamos aumentando nuestro peso en 2 o 3 kilos de promedio, que aquí no se tira nada. Y eso que según la mencionada encuesta un 66% asegura que los lugares que más frecuenta en vacaciones son los sitios culturales, por encima de los bares (25%). Esta estadística empieza a recordarme los altos porcentajes de quienes afirman que son seguidores de La 2. El sabio refrán afirma que del dicho al hecho, va un trecho, por lo que creo que, en la práctica, muchos somos más bien seguidores del ingenioso escritor Óscar Wilde (1854-1900) quien afirmaba que “para tener buena salud lo haría todo menos tres cosas: hacer gimnasia, levantarme temprano y ser persona responsable”.

Cómo gestionar el fracaso: la competencia del náufrago (2ª parte). Publicado en Levante EMV (24 junio 2012)

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“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse” que diría el político británico Churchill (1874-1965). Es lo que algunos han llamado la “competencia del náufrago”, y que tan televisivamente encarna el aventurero Bear Grylls en la serie “El último superviviente”.  Podría definirse como la  capacidad para sobrevivir en las peores condiciones y que descansa en dos ejes:

-          la capacidad para analizar la situación, identificar y controlar las amenazas, y decidir cómo superarlas utilizando todo lo que hay a nuestro alcance, aunque tengamos que darle un uso distinto de aquél para el que estaba concebido.

-          la capacidad para mantener la energía interior necesaria y no caer en la depresión y renunciar. Porque como advertía el revolucionario francés Marat (1743-1793): “no existe el fracaso, salvo cuando dejamos de esforzarnos”.

El primero de los ejes mencionados exige creatividad y flexibilidad para adaptarnos al cambio, pero siempre sobre una base de preparación y conocimientos que cuanto más amplia sea, más oportunidades nos proporcionará.  Seamos conscientes de que,  según el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas del pasado mayo, la educación aparece como el quinto principal problema actual en España, y que más del 31% de los españoles entre 18 y 24 años ha abandonado sus estudios sin finalizar la enseñanza secundaria, duplicando la tasa de fracaso escolar de la Unión Europea.

 El segundo, implica gestionar nuestra motivación independientemente de los estímulos externos, porque como decía el entrenador de fútbol americano interpretado por Billy Bob Thornton en la película Friday night lights (2004): “no hay diferencia entre ganar y perder; sólo en cómo te trata el mundo exterior, pero no el interior… “

Si disponemos de esa competencia en la actualidad no es la pregunta correcta; la pregunta es si estamos dispuestos a mejorarla. Como advertía el industrial Henry Ford (1863-1947), “los que renuncian son más numerosos que los que fracasan” y de nuevo Churchill, que lideró a Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial nos resume el concepto: “el éxito no es definitivo, el fracaso no es fatídico. Lo que cuenta es el valor para continuar”.

Cómo gestionar el fracaso: la competencia del náufrago (1ª parte). Publicado en Levante EMV (24 junio 2012)

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“¿Nos estamos hundiendo?”, preguntó el  joven. “Esa no es la pregunta correcta”, respondió el hombre mayor. “Entonces, ¿cuál es la pregunta?”, insistió el joven. El hombre mayor lo miró con tristeza en los ojos y apostilló: ”¿Quién no?”. Así dialogaban los personajes interpretados por el joven actor Shia LaBeouf, y el veterano Frank Langella, en los primeros compases del filme Wall Street 2: el dinero nunca duerme, dirigida por Oliver Stone en 2010.

Sin duda que el contenido de esa conversación nos resulta familiar en estos días. El entorno, a todos los niveles, municipal, autonómico, nacional o internacional, no deja resquicio para dejarnos ver la luz, y pensar con optimismo. La sensación es que estamos en mitad de la tormenta, del “Eurogeddon”, y que todo por lo que habíamos trabajado, y que habíamos conseguido está en la cuerda floja. Un sentimiento de fracaso se está instalando entre nosotros. Nos dice el diccionario que un proyecto fracasa cuando se frustra, y que frustrar supone privar  a alguien de lo que esperaba. Es evidente que el fracaso, intelectualmente, es una oportunidad de aprendizaje; el escritor Dickens, (1812-1870),  cuyo padre estuvo en prisión por deudas, afirmaba que “cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender”, y el exitoso inventor   Edison, (1847-1931), decía que “una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo”.

Pero dicho esto, por otra parte el fracaso, emocionalmente, es una frustración que pone en jaque nuestra autoestima. Y esto es lo más difícil de gestionar; pero no es imposible. Como ante cualquier problema que se plantee,  solo con análisis de la situación y aceptación de la misma es posible el tratamiento. Y no se trata de resignarse, sino de tomar conciencia. No es la primera ni la última vez que enfrentaremos tanto a nivel colectivo como individual, situaciones adversas. Por ello es importante llevar en nuestra mochila una competencia que hoy nos parece imprescindible, pero que es tan antigua como la humanidad: saber gestionar el fracaso.

Se busca líder para gestionar una crisis (2ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

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Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades deldirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder. Suele decirse que en momentos de prosperidad la calidad de la dirección no es crítica; y al contrario, en momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia. Recordemos el principio de Peter, según el cual en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Así se explica el éxito de la teoría de liderazgo situacional, que supone aplicar diferentes estilos de liderazgo en función del contexto y de las capacidades del equipo. Y ello porque como advertía el filósofo Ortega y Gasset (1883-1955) “la mayor parte de los hombres tiene una capacidad intelectual muy superior al ejercicio que hacen de ella“. Tradicionalmente se dice que “querer es poder”, y sin duda la mejor alternativa es contar con un equipo que quiere y puede, porque implica que está comprometido, y tiene capacidad para conseguir los objetivos. Pero, qué pasa cuando “se quiere pero no se puede”; o “se puede, pero no se quiere”, o en el peor de los casos  “ni se quiere ni se puede”. Parece claro que la estrategia del dirigente en cada uno de estos supuestos variará desde un extremo caracterizado por un estilo más capacitador y participativo, hasta otro más coercitivo e imitativo. Es difícil hacer amigos y dar participación a todos cuando lo que se requiere es rapidez en la toma de decisiones; pero ello no implica que se olvide explicar la visión que se pretende alcanzar a medio plazo, o de otro modo no se entenderá la necesidad del cambio. Seguramente Guardiola no podría tener el mismo estilo, si entrenara al Sporting de Gijón de Clemente, y al revés, tal y como refleja la película de Tom HooperThe Damned United (2009) en la que se evidencia  que hasta los entrenadores de éxito deben adaptar sus métodos en función del equipo y la cultura existente.

Se busca líder para gestionar una crisis (1ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

Con la derrota de Sarkozy, ya son 19 los líderes europeos que pierden su mandato en las urnas por la crisis económica. Pero además, las últimas elecciones generales en Francia y Grecia no solo han dejado patente el disgusto que siente la población ante la gestión de la crisis económica, sino que han dado nuevo impulso a la presencia de partidos de extrema derecha o de extrema izquierda. Marie Le Pen obtuvo 6,5 millones de votos en la primera vuelta, seguida por el comunista Mélenchon; incluso en Holanda, el gobierno presidido por Mark Rutte tuvo que dimitir en abril pasado  al no conseguir el apoyo del partido ultraderechista PVV. Y en Grecia la fragmentación de partidos, tras la debacle de los socialistas y los conservadores, está haciendo casi imposible la formación de gobierno. No parece que los ecos de indignación ciudadana estén próximos a apagarse; antes al contrario, el aniversario del 15M ha devuelto a la calle multitudinarias manifestaciones.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, los ciudadanos no conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Como decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?  Hannah Arendt (1906-1975) afirmaba que cuando decimos que alguien está “en el poder”, nos referimos efectivamente a que tiene poderes de un cierto número de personas para que actúe en su nombre. En efecto, de igual modo que en el contrato de mandato, el mandante tiene una preeminencia sobre el mandatario, el poder que se ostenta viene condicionado por la obediencia a quien lo entrega. Así el concepto de empowerment  en la gestión empresarial implica que el jefe permite a sus colaboradores tener margen de maniobra para realizar sus tareas, pero sin que ello implique que el jefe no sea en última instancia el responsable de los resultados.  Podríamos resumir que entregar el poder, no supone entregar la responsabilidad (continuará).

El fin del trabajo o trabajo sin fin: productividad y tiempo de trabajo (2ª parte)

El barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas de enero de este año recogía que solo el 50,3% de los encuestados cree que hay que sacrificarse en el presente pensando en el futuro, frente al 25,3% que entiende que el futuro es tan incierto que es mejor vivir al día, o el 19,8% que cree que hay que confiar en el futuro, porque al final las cosas salen bien. Y es que como resumía Baltasar Gracián (1601-1658), “lo único que realmente nos pertenece es el tiempo: incluso aquel que no tiene otra cosa cuenta con eso”.

De qué modo nuestra concepción del futuro condiciona nuestro presente, ya fue anticipada por Max Weber (1864-1920) que defendió la religión como uno de los aspectos más influyentes en el desarrollo de las culturas occidental y oriental, de modo que la distinta manera de considerar el trabajo había tenido una trascendencia evidente en el desarrollo de los diferentes países. Así, en su obra La ética protestante y el espíritu del capitalismo, postuló que los países de tradición protestante permitían el desarrollo de valores que propiciaban la búsqueda de la ganancia económica, considerando el trabajo como una forma de autorrealización del hombre, frente a los de raigambre católica donde se mantuvo una concepción degradada del trabajo, nada propicia para el desarrollo económico. De hecho nuestro vocablo “trabajar” tiene su origen en el “tripaliare” latino, con el que se describía el instrumento al que se ataba a las personas condenadas a un castigo corporal.

Resulta pues que parecen existir dos grandes tendencias, los que creen que hay que trabajar más, y los que creen lo contrario. En 1995, Jeremy Rifkin publicó “El fin del trabajo” en el que vaticinaba un desempleo estructural irresoluble consecuencia de una sobreproducción constante globalizada e incontrolable por los estados tradicionales y agravada con la aplicación de la continua reingenierización de los procesos productivos, la robótica, la informática, y el control prácticamente horizontal de las estructuras -con apenas alta dirección y sin puestos intermedios-. Entre sus propuestas para paliar este escenario, sugería repartir el trabajo asalariado y reducir la jornada laboral.

Entretanto, España afronta en esta época un desempleo próximo al 23%, y sin visos de mejora a corto plazo. Por lo  que al menos a título individual deberemos seguir invirtiendo más tiempo en desarrollar nuestras capacidades, concepto más amplio y con más futuro que el de trabajo, y sobre el que tenemos mayor control. De nosotros depende.

El fin del trabajo o trabajo sin fin: productividad y tiempo de trabajo (1ª parte)

Recientemente dos destacados directivos de empresas punteras de la Comunidad Valenciana y de nuestro país, recomendaron fijarnos en China y Japón, para aprender de sus prácticas. Juan Roig, presidente de Mercadona, resaltó el espíritu de los bazares chinos y su esfuerzo para trabajar más allá de los horarios estándar en España. Antonio Adés, director de fabricación de Ford España, recordó de Japón el menor tiempo de vacaciones y su más alto ritmo de trabajo. No se trata de discutir la realidad: los trabajadores de países de Europa Occidental, de media, tienen el mayor número de días de vacaciones pagadas del mundo, incluidos festivos, mientras que, los empleados en Asia-Pacífico tiene el nivel más bajo. Sin embargo, la prosperidad de unos países y otros, no es una simple cuestión de tiempo de trabajo. En nuestro contexto europeo, conocido es que España es uno de los países con un número mayor de horas de trabajo, y sin embargo con un bajo nivel de productividad. Según el estudio de la profesora Cristina Simón, existe una relación inversa entre el índice de productividad y el número de horas trabajadas que refleja que los países más productivos en el contexto europeo tienden a trabajar menos horas. Además de que el número de horas trabajadas tiene un impacto negativo en la motivación y satisfacción del trabajador. No hay que olvidar que, en general, la productividad, individual o colectiva, se define por la relación óptima y simultánea entre calidad (según la percepción del consumidor), coste (mínimo empleo de los recursos de todo tipo -financieros, materiales…- y no solo humanos), y tiempo (el menor posible) para un determinado producto o servicio. De hecho, lo relevante no es sin más el tiempo trabajado, sino el resultado obtenido. En el filme In time, el personaje interpretado por Justin Timberlake trabajaba para conseguir alargar su vida, y poder tener lo necesario, en una estresante pugna con la cuenta atrás que, sobreimpresionada en su antebrazo, le recordaba cada segundo el tiempo que le restaba para consumirse. El popular índice Big Mac, que nos indica el precio del afamado producto en cada país, traducido a dólares, tiene una versión que lo correlaciona con el tiempo necesario para poder adquirir la renombrada hamburguesa. Así, según estos datos, el tiempo de trabajo requerido en Madrid para comprarla era en 2006, de 19 minutos, frente a los 28 de Barcelona, o los 10 minutos de Tokyo y los 44 de Beijing. Parece, por tanto, que en Europa la clave de la productividad no reside en la cantidad de tiempo empleado en el trabajo, sino en un factor de tipo cualitativo que desde el punto de vista de gestión de las personas plantea un reto importante (continua).