Recursos Humanos, entre la cabeza y el rabo.

El otro día estuve comiendo con unos buenos colegas de Recursos Humanos. Me invitaron a un restaurante pequeño, de esos que cuidan el género y te auguran una excelente comida. En efecto, entre las especialidades de la casa distinguí uno de mis platos favoritos: el rabo de toro. Recuerdo que la primera vez que lo probé fue en Granada, en un viaje con mi esposa al poco tiempo de estar casados. Entonces no me dedicaba estrictamente a los Recursos Humanos, pero ahora me doy cuenta que tanto mi trabajo de abogado de empresa como incipientes nuevos gustos culinarios me estaban encaminando hacia esta área de conocimiento. Me explico, con el tiempo y la edad mi paladar se había ido abriendo paulatinamente a nuevos productos, nuevas recetas, nuevos sabores… superando la fase juvenil en la que solo quieres carne y poco o nada de pescado, ni platos de cuchara, ni verduras ni otros alimentos light. Y es que yo creo que el signo distintivo de un buen profesional de Recursos Humanos es que coma de todo.

Por cierto que cuando le comenté a mis hijos durante la cena que había comido rabo de toro, mi adolescente hijo mayor preguntó irónico si era el rabo de detrás o el de delante. Por supuesto, el de detrás, contesté sonriendo. Pero yendo al grano, ¿qué tiene que ver el rabo de toro o de vaca, con los Recursos Humanos? Una evocadora imagen nos dará la respuesta.

Imaginemos una verde pradera de esas regiones húmedas y montañosas, donde entre la frescura del ambiente pastan apaciblemente los rebaños de vacas. Ahí las tenemos, moviéndose parsimoniosamente, mirando con displicencia, de reojo, a los urbanitas que las observamos con la curiosidad del que parece intuir sus raíces campestres. No se inmutan, y siguen rumiando continuamente, persiguiendo su único objetivo, comer la verde hierba de aquí y de allá. Nada parece apartarlas de ese proyecto vital; ni la fina y pertinaz lluvia que las empapa a ratos, ni las otras vacas, ni los pájaros que revolotean, ni por supuesto, las moscas. Porque, no importa la época del año, o que haga frío o calor, alrededor de la vaca siempre están sus inseparables compañeras las moscas. Pocas o muchas, las vemos alrededor de sus ojos, de su hocico, en el lomo, en las patas. Pero a la vaca le da igual, ella está a lo suyo, comer hierba. Ahora bien, solo hay un elemento que imprime movimiento a esta imagen casi estática, solo hay un elemento que rompe esa sensación de indolencia y lasitud de la mirada vacuna: el rabo.

En efecto, el rabo largo acabado en esa especie de mocho casero peludo, se mueve sin descanso a diestro y siniestro con cierta cadencia rítmica, intentando ahuyentar a las moscas. El éxito de tal acción es efímero, pues apenas el rabo decae en su tarea, los insectos vuelven incansables. Y la historia vuelve a comenzar interminable. Muchos y pequeños éxitos seguidos de muchos y repetidos ataques. ¿Quién podrá más? No lo sé, y parece que a la propia vaca tampoco le importa mucho; mientras siga comiendo…

Muchos recordarán la famosísima matriz del Boston Consulting Group sobre la vida del producto y el mercado en que se mueve. El niño representaba al producto nuevo en un mercado en crecimiento, la estrella al producto novedoso con altas ventas y todavía crecimiento por delante, el perro al producto acabado en decrecimiento y, por último, nuestra amiga la vaca encarnaba al producto consolidado que mantenía unos buenos ingresos, pero cuyo mercado estaba con poco margen de crecimiento. Así pues, está claro que la vaca es un icono establecido en la literatura empresarial para identificar a la empresa estable y consolidada. Pero, y he aquí nuestra aportación, nadie se ha preocupado por el rabo de la vaca.

Si la vaca es el todo, y el rabo una parte; si la vaca es la empresa, el rabo será un área de esa misma empresa. Un área que no estará próxima a la cabeza, que no estará cerca del centro de decisión, aunque esté conectada con él como el rabo a través de la columna vertebral; un área que, al contrario, estará en el extremo opuesto, próxima a los asuntos sucios del animal; un área que no estará ocupada en los asuntos prioritarios para el animal, su alimentación, sino en temas menores relacionados con el confort, disuadiendo a las pesadas moscas de que molesten.

Con este perfil podríamos esbozar una lista de posibles candidatos para ser identificados con el rabo de la vaca. Incluso dichas características no serían exclusivas de alguno de ellos, y a buen seguro que las mismas se podrían encontrar en diferentes momentos en cada uno de esos departamentos. Pero para no ser prolijos, creemos que el mejor candidato puede  ser nuestro entrañable departamento de Recursos Humanos. Y estos son nuestros argumentos:

1. Recursos Humanos no suele decidir en los asuntos claves para la empresa. Puede participar, pero no suele ser llamado de inicio sino que actúa como ejecutor de órdenes tras recibir el impulso decisorio.
2. Recursos Humanos está encargado de gestionar las relaciones más rebeldes e insistentes para la empresa: las relaciones laborales y de los representantes de los trabajadores
3. Recursos Humanos suele estar próximo a las acciones de reubicación externa de elementos de la empresa que se han deteriorado, no cumplen su función inicial, e incluso pueden resultar tóxicos
4. Recursos Humanos puede vivir en una actividad frenética agobiado por el descontento y reclamaciones varias, mientras la empresa sigue indiferente su curso normal
5. Recursos Humanos solo es echado de menos cuando deja de hacer su función (no news, good news)

Seguramente podríamos buscar más correspondencias, pero como muestra puede ser suficiente. Dicho esto, desde la perspectiva del rabo, digo de Recursos Humanos cabría preguntarse si realmente queremos ser el final de la columna vertebral de la vaca, digo de la empresa, o si queremos ser el principio. O si, aun cuando condenados a ser rabo, queremos seguir siendo el rabo de detrás o nos pedimos ser el de delante. Carpe diem. Publicado en Levante EMV 

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Por la "VUCA" muere el pez: 4 consejos de supervivencia

No. No ha leído mal. Y no es un error de transcripción, o consecuencia de la ignorancia ortográfica del autor. El acrónimo VUCA ha venido para quedarse. Originalmente nacido en el entorno militar, reúne cuatro conceptos: Volatilidad, Incertidumbre (uncertainty, en inglés), Complejidad y Ambigüedad. Cuatro términos que pretenden describir las características que reúne el escenario en el que se mueven actualmente los países, las organizaciones y las personas; y de las que podemos deducir las capacidades o competencias que debemos desarrollar para desenvolvernos con efectividad. De este modo, la receta para sobrevivir en el mundo VUCA debería contener, al menos, los siguientes ingredientes:

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-          Para la volatilidad: “planificol”, para planificar, anticipar y prevenir los problemas. Aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque como dijo Eisenhower, “un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

-          Para la incertidumbre: “sorpresín” que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía el gurú del management Peter Drucker que “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo”.

-          Para la complejidad: “evaluacor” para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan, y entender los efectos de nuestras acciones.

-          Para la ambigüedad: “empatizín” que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es “blanco o negro”, al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten.

Por supuesto que la proporción de los ingredientes y su dosificación dependerá de cada paciente a título individual, y del entorno en que se mueva, puesto que ni todos partimos de las mismas capacidades, ni estamos sometidos a las mismas presiones. Es más, el tratamiento para cada individuo seguramente será diferente en sus distintos momentos vitales y sociales.

Sin duda que este enfoque no es una buena noticia para los que aspiran a moverse en ambientes estables y seguros de forma permanente. Mejor que lo asuman cuanto antes: no los van a encontrar ni en su vida personal, ni en su trabajo, ni en sus relaciones… No sabemos si lo que hemos elegido para estudiar nos proporcionará un empleo, y si lo tenemos no sabemos cuánto durará, o ni siquiera si durará la empresa en la que trabajamos, no sabemos si nos casaremos con nuestra novia actual, o si nos separaremos de nuestro actual cónyuge, no sabemos si nuestra salud se resentirá antes de tiempo, no sabemos si cuando alcancemos nuestra edad de retiro habrá pensión de jubilación… Porque como decía el personaje de Brad Pitt en “¿Conoces a Joe Black?: “Solo hay dos cosas inexorables: la muerte y Hacienda”.

Sin embargo, no hay que dramatizar más de la cuenta. Hay una buena noticia: esto no es nuevo. Que el cambio es lo único permanente ya lo escribió Heráclito en el siglo VI a.C. Y si estamos hoy aquí leyendo estas líneas es porque nuestra especie ha sido capaz de sobrevivir desde sus orígenes a entornos VUCA, merced a la fructífera y equilibrada evolución de nuestros tres cerebros: reptiliano (supervivencia básica), límbico (emociones) y neocortex(racionalización). Porque si todavía estuviéramos dominados sin más por la amígdala reptiliana, nuestra capacidad de respuesta sería primaria y reducida, como la de la cigarra de la fábula que prefería cantar y disfrutar durante el periodo estival, sin preocuparse de la llegada de estaciones climatológicamente adversas para las que finalmente no iba a tener provisiones. En cambio, como se sabe, la hormiga aprovechó el sol del verano para acumular en el hormiguero los alimentos que le permitirían superar el invierno y llegar en buenas condiciones al buen tiempo. Porque esdifícil que los buenos tiempos duren siempre, y por eso hay que planificar para los momentos más críticos, a los que deberemos adaptarnos inevitablemente pero con nuestras mejores capacidades, que deberemos haber cuidado y desarrollado diligentemente, sin que podamos fiar sin más y en su totalidad la solución a factores sobre los que no tenemos control, ya sea el ciclo económico, las nuevas tendencias del consumidor, las nuevas tecnologías, o la buena voluntad de los demás… Como decía Pérez Reverte en una reciente entrevista: “lo nuevo de hoy, es lo olvidado; porque todo ha ocurrido ya”. (Publicado en Levante EMV, 29 de marzo 2015).

Y si quieres saber más, visita esta entrada en el blog de María José Bayo

Decálogo sobre Poder y Felicidad

Concluido el simulacro navideño de paz, amor y solidaridad en el mundo cristiano, los atentados terroristas en Francia nos han devuelto a la cruda realidad sin solución de continuidad. Y nuestros mejores deseos de felicidad para el año que comienza se han congelado, porque la felicidad es inseparable de la libertad.

Que el derecho a ser feliz no conoce fronteras temporales, nos lo recuerdan las diferentes religiones que a lo largo de la historia del ser humano han creído y creen en una vida más allá de la muerte, posponiendo a ese momento la felicidad eterna. Tanto es así que, por ejemplo,  aún hoy se constata en China la costumbre llamada “minghun", que se remonta por lo menos a la dinastía Zhou (1045-256 a.C.), y por la cual se celebran bodas entre cadáveres de solteros. El motivo de este ritual es, entre otras razones, la creencia de que los solteros traen desgracias y, por tanto, hay que asegurarles una vida feliz en ultratumba. Y en una línea más trágica, si cabe, en las civilizaciones de todos los tiempos no faltan ejemplos de quienes han estado dispuestos a sacrificar su felicidad terrenal, por conseguir la felicidad perpetua, como los juramentados filipinos que atacaban a los norteamericanos en la película La jungla en armas, protagonizada por Gary Cooper.

Que el derecho a ser feliz tampoco conoce fronteras espaciales nos lo recuerda no solo la Declaración de Independencia de los Estados Unidos que reconoce el derecho inalienable a la búsqueda de la felicidad, sino también la constitución de Bután cuyo artículo 9.2 dice: “El Estado se esforzará en promover las condiciones que permitan la consecución de la felicidad interior bruta”. Y esto nos hace plantearnos cuál es la responsabilidad del poder político en la felicidad de sus ciudadanos, pues ¿quién no respaldaría a un gobierno que proporcionara el mayor nivel de felicidad a sus nacionales?

Los economistas Bruno Frey y Alois Stutzer, resumen los factores que más correlacionan con la felicidad, y los agrupan en tres categorías, a saber: factores sociodemográficos (edad, género, circunstancias familiares, nacionalidad, educación, salud), factores económicos (desempleo, ingresos, inflación) y factores políticos (posibilidad de participar en la política, y el grado de descentralización del gobierno). Las conclusiones podrían servir de decálogo para construir un programa de gobierno con algo de estrategia:

1.       Los más jóvenes y los más mayores son los más felices. Los menos felices tienen entre 30 y 35 años. Y eso que como decía Renée Zellweger interpretando a Bridget Jones: “es posible ser feliz…aunque tengas 33 años y un culo como dos balones de fútbol”

2.       Las parejas son más felices que los singles

3.       Los extranjeros son menos felices que los nacionales

4.       A mayor educación, mayor sentimiento de bienestar

5.       Mala salud implica autopercepción de felicidad más baja

6.       El desempleo tanto propio, como de los demás, genera infelicidad

7.   La relación entre ingresos y felicidad existe pero, no crece en proporción directa

8.     La inequidad en la distribución de los ingresos también afecta a la felicidad

9.    Los índices de felicidad aumentan en función del mayor grado de participación individual en las decisiones políticas, más incluso que si las variables económicas mejoraran.

10. La descentralización en la toma de decisiones aumenta la percepción de felicidad

No hace falta ahondar mucho para entender por qué el paro es el principal problema que preocupa a los españoles, según el último barómetro del CIS de diciembre 2014, o por qué los ajustes presupuestarios en educación o sanidad son tal mal recibidos. Y por qué se ha extendido la opinión de que los políticos no gobiernan para los ciudadanos, sino que parecen encarnar una expresión extrema y patológica de alejamiento de la realidad de la calle, confirmando lo que recordaba el antropólogo Ashley Montagu al indicar que hemos llegado a sentirnos extraños y desinteresados unos de otros en vez de preocuparnos por el bien de todos; y al perder ese interés por nuestros semejantes, perdemos la capacidad de ser felices. Mal asunto, porque de este modo desaprovechamos el hecho de que las personas más felices tienden a esforzarse más y obtener mejores resultados, generando un círculo virtuoso.

ETTY HILLESUM

No obstante, el no encontrar ese mirlo blanco de gobierno, no debe frustrar la búsqueda de nuestra felicidad, porque su principal fuente de abastecimiento debemos hallarla en nosotros mismos  y en unos valores que respeten a los demás tanto como queramos ser respetados. Como escribió en su diario la joven judía holandesa Etty Hillesum, poco antes de su ejecución en Auschwitz: “No veo otra salida: que cada uno de nosotros examine retrospectivamente su conducta, y extirpe y destruya en él todo lo que crea que debe destruir en los demás. Y estemos totalmente convencidos de que el menor átomo de odio que añadamos a este mundo nos lo hará menos hospitalario de lo que ya es”. Publicado en Valencia Plaza, 15 enero 2015

Poder o pasta

"Yo no me quejo. Además con el ritmo de trabajo que llevamos tampoco tenemos mucho tiempo para gastar", ha declarado la vicepresidenta del gobierno Soraya Sáenz de Santamaría, ante el revuelo generado al hacerse públicos los salarios de los cargos de la Administración del Estado en el Portal de Transparencia. Dicho revuelo no lo ha provocado tanto el importe de las retribuciones, como constatar que ocupar la cúspide organizativa no conlleva en muchos casos la mayor remuneración. Así, en general, el presidente y sus ministros perciben un salario inferior al de muchos secretarios y subsecretarios de estado, o incluso directores generales.

Sin entrar al detalle técnico de los conceptos que integran esas retribuciones, lo que merece nuestra reflexión es identificar lo que mueve a muchos conciudadanos a ocupar puestos de muy alta responsabilidad, que sin embargo son recompensados muy por debajo de lo que podrían serlo en otros ámbitos, con una responsabilidad también más limitada.

El psiquiatra William Glasser, desarrolló la "teoría de la elección" en virtud de la cual todos nos esforzamos por satisfacer cinco necesidades genéticas: supervivencia, amor y pertenencia, libertad, diversión y poder. No parece que ocupar un puesto político en estos momentos, sea el medio más adecuado para conseguir cubrir esas necesidades, en especial la de amor y pertenencia, la de libertad o la de diversión. Y es que como decía el personaje de Richard Dreyfuss, en el filme Mi vida en ruinas: "Si es trabajo no es divertido. Las estrellas del porno tienen el mejor trabajo y, sin embargo, no parece que estén muy contentas".

En efecto, la clase política pasa por sus peores momentos en cuanto a reputación, y, al margen del control judicial,  se ha situado en el punto de mira de una sociedad que no les perdona ni media. De hecho ya advertía Séneca que "el primer arte que deben aprender los que aspiran al poder es el de ser capaces de soportar el odio". Sin duda, podemos considerar que la necesidad de supervivencia sí que se cubre con las retribuciones y otros privilegios adheridos al estatus del cargo, aunque se evidencie que son inferiores a las que se podrían obtener en otras profesiones y negocios. Y por esto mismo, podríamos pensar que es la necesidad de poder la que diferencialmente justifica que los políticos habituales se resistan a abandonar sus puestos, y que todavía la política siga atrayendo a nuevos interesados, pese a que echen pestes de sus modos y maneras.

"Cuando me encuentro con una criatura, encuentro la voluntad del poder", decía Nietzsche. Esa necesidad de control es también una de las tres motivaciones clave que, junto con la orientación al logro y la necesidad de afiliación,  el psicólogo David C. McClelland identificó como presente en todos y cada uno de nosotros, si bien una de ellas siempre será la dominante. Así, si la orientación al logro nos movilizará para alcanzar nuevas metas y mejorar, lo característico de la afiliación será el interés por establecer y mantener buenas relaciones personales. Por su parte, la necesidad de poder es la que nos llevará a intentar influir, dirigir y  controlar a los demás. Si esta es nuestra motivación dominante, sin duda estaremos satisfechos aunque el salario no sea el más alto o no tengamos muchos amigos. Y esperemos que esa pulsión por el poder no sea sin más un mecanismo para reducir el nivel de estrés de quien la tiene.

En efecto, el neurólogo Robert Kapolsky, afirma que está documentado que una de los mejores mecanismos que puede emplear un animal estresado para reducir su estrés es hacer que otro se estrese y se sienta mal, es decir, desplazar la agresión al otro. Y para ilustrarlo indica que en los EEUU, en cuanto hay un periodo de recesión económica, hay un incremento del abuso a menores y más violencia de género. En suma, como decíaLincoln, "si queréis probar el carácter de un hombre, dadle poder".

La verdad es que la identificación de pulsiones que impulsan al ser humano en una u otra dirección es tan antiguo como el Génesis, y entre ellas siempre encontramos ese gusto por dirigir y decidir sobre otros. Por ejemplo,Agustín de Hipona ya distinguía también tres grandes deseos: libido sentiendi (disfrute), libido cognoscendi (conocimiento) y libido dominandi(control). Por eso, más allá del ejemplo de la política, es evidente que estas necesidades y motivaciones son patrimonio de todos y cada uno de nosotros, e intentaremos consciente o inconscientemente satisfacerlas en cualquiera de los entornos en que nos movamos, sea laboral, familiar, asociativo, o simplemente el grupo de amigos con los que jugamos al fútbol los fines de semana... Como le decía el personaje de Morgan Freeman al de Cassey Affleck en la película Adiós pequeña, adiós: "nunca dejas de sorprenderte; cada persona tiene sus motivos". Publicado en Valencia Plaza, 24 diciembre 2014

Las 4 claves del poder

Como todos los años por estas fechas, la revista Forbes publica la lista de las 72 personas más poderosas del mundo. Por segundo año consecutivo Putin ocupa el primer puesto, seguido por Obama y Xi Jinping. Y como en años anteriores, ningún español en la lista.  Los criterios para la elaboración de este ranking son cuatro: sobre cuánta gente ejercen su influencia, la amplitud de  los recursos financieros bajo su control, si tienen influencia en más de un ámbito (político, económico, religioso…), y cómo de activos son en el ejercicio de su poder.  Con estos criterios el listado de este año incluye 17 jefes de Estado, 39 CEOs, 29 multimillonarios y 14 emprendedores, y lejos de lo que pudiéramos pensar, los millonarios empresarios no aparecen hasta el puesto 7 con Bill Gates, que es adelantado incluso por el Papa Francisco que ocupa el 4º puesto. Y es que hay una diferencia entre poder y dinero como advertía el personaje de Kevin Spacey en la serie House of Cards: “El dinero es una mansión en Saratoga que empieza a caerse después de diez años. El poder son los viejos cimientos de roca que permanecen durante siglos”.

A la vista de estos cuatro criterios podríamos plantearnos si son extrapolables a nuestra vida cotidiana, porque como afirmó Fray Luis de León: “cualquiera es poderoso para hacer”. O dicho de otro modo, ¿qué puesto ocuparíamos en una hipotética lista de los más poderosos de la organización en la que trabajamos, o de nuestro círculo familiar y de amistades? ¿Se atreve? Vayamos por partes.

Primero deberíamos repasar sobre cuántas personas ejercemos nuestra influencia. En términos organizativos, es lo que se llama el “ámbito de control”, es decir, por ejemplo, cuántas personas reportan directamente a un jefe, o indirectamente al responsable de un proyecto. Según esto, los progenitores de una familia numerosa tendrían más poder que aquellos no tienen hijos, y antropológicamente sabemos que esto ha sido así en culturas primitivas. Otro asunto a valorar sería ponderar la calidad de ese poder en tanto que el control se ejerza sobre puestos rutinarios y de baja cualificación, o al contrario, lo sea sobre puestos especializados y de alta cualificación. Sin duda, el valor de quien ejerce el poder se acrecienta por el valor aportado por sus subordinados.

En segundo lugar, tendríamos que hacer recuento de los recursos financieros disponibles. En la organización esto lo podemos saber identificando el presupuesto sobre el que tenemos capacidad de decisión y gestión, así como la retribución que nos ha sido asignada. Mayor presupuesto y mayor retribución, mayor poder formal y material. A título personal, incluiríamos los diferentes activos de nuestro patrimonio. En este aspecto, si observamos la última estadística publicada por la Agencia Tributaria correspondiente al IRPF de 2012, comprobamos que los rendimientos medios del trabajo resultantes de los 19,3 millones de declaraciones fueron de 18.692€, si bien se evidencia una diferencia patente por género: los varones tuvieron un promedio de 21.246€ frente a los 15.372€ de las mujeres. Quizá esto nos explica por qué en la lista de Forbes solo encontramos a 9 mujeres, aunque Angela Merkel ocupe el 5º puesto.

En tercer lugar, debemos evaluar la variedad de áreas en las que podemos ejercer nuestro poder tanto por el círculo en el que lo desarrollemos y la amplitud del mismo (empresa, familia, amigos, asociación…), como por el contenido en que descansa nuestra influencia, de modo que podamos distinguir si se trata solo de un poder formal emanado del organigrama que nos permite castigar y recompensar, o bien se trata de un poder derivado de nuestro conocimiento como expertos (el saber es poder), o incluso si es consecuencia de nuestro carisma personal y capacidad de relacionarnos -aunque no lleguemos a las 300.000 personas que afirma conocer el personaje de Giulio Andreotti en el biopic Il divo-.

                Finalmente, deberíamos reflexionar sobre nuestra iniciativa o carencia de la misma para desarrollar nuestro poder. Porque sin duda, es difícil tener poder si no existe voluntad de tenerlo. Es precisamente esa voluntad y la actividad consecuencia de ella la que permite compensar las carencias que podamos presentar en los tres criterios anteriores. Pues tal vez, hoy día, nuestro ámbito de control sea reducido, nuestros recursos económicos limitados, o nuestro campo de actuación se circunscriba a un único entorno, pero esto puede dejar de ser así solo si realmente estamos dispuestos a tomar acción y a planificar estratégicamente nuestros objetivos. Y no piense que es tarde porque “todo es posible” como afirmaba la amiga de Brad Pitt en el filme El curioso caso de Benjamin Button, tras cruzar a nado el Canal de La Mancha con 68 años. Quizá si tomamos conciencia de que el nivel salarial de los directores y gerentes es un 133,9% superior a la media, según recoge la última Encuesta Anual de Estructura Salarial publicada por el INE, sobre salarios 2012, estemos más dispuestos a diseñar un plan formativo y relacional que, pese al esfuerzo indudable que conlleve, nos pueda aproximar a ese entorno. Porque, como dijo el poeta Emerson: “todo poder humano se forma de paciencia y de tiempo”. Publicado en Levante EMV, 16/11/2014

La organización: ¿locura o estupidez?

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Según un informe remitido por Anticorrupción, 86 personas entre consejeros y altos directivos de Caja Madrid y Bankia, utilizaron tarjetas de crédito no declaradas cuyos cargos se camuflaban en cuentas que se utilizaban para "errores del servidor informático", creadas para hacer frente a los desajustes técnicos. Sólo la cúpula directiva del banco sabía de su existencia y, al parecer, con ellas se llegaron a pagar algo más de 15 millones de euros de 2003 a 2012. Un episodio más en esa sucesión de despropósitos y mala gestión que inunda las noticias diarias desde que comenzó la crisis, y que afecta tanto al ámbito público como al privado, y que nos lleva a pensar que nos encontramos ante un contexto de locura continua o que la estupidez es consustancial a nuestra especie, y en consecuencia, no podemos evitar encontrarlas entre los que nos rodean ya sean nuestros amigos, familiares, compañeros de trabajo, jefes o dirigentes políticos. Y, por tanto, en cualquier caso, “fuimos tontos al buscar en el otro cualidades que nunca ha tenido”, como afirma el personaje de Edward Norton en el filme El velo pintado.

Respecto a la primera hipótesis, el psiquiatra Enrique Rojas, realizó una investigación sobre una muestra de 411 sujetos diagnosticados con un trastorno de la personalidad,  y los comparó con un grupo de control de 500 sujetos escogidos aleatoriamente. Las conclusiones fueron que el 27,6% de la muestra de pacientes tenía un trastorno mixto de la personalidad, es decir, distintas formas de patología mezcladas. Pero lo sorprendente es que en el grupo de control, el índice era del 16,4%, o sea, que también sufrían patologías pero no estaban diagnosticadas. Además, solo el 24,7% del grupo de control no mostraba ningún tipo de desorden de la personalidad. Con estos datos, parece poco seguro pensar todos están locos menos nosotros, porque como decía el economista Paul Samuelson: “cuando todo el mundo está loco, ser cuerdo es una locura”.  En esta línea, Stanley Bing nos ofrece una desafiante fórmula para calcular nuestro de nivel de locura personal. En el numerador el producto de 4 factores: la distancia emocional respecto al trabajo (a mayor distancia mayor extravagancia), la edad (a mayor edad, mas rarezas), el dinero (más dinero, más excentricidades), grado de irremplazabilidad (mayor grado, más insustituible). En el denominador, el producto de 2 elementos, elevado al cuadrado: nivel general de irritabilidad del entorno (mayor nivel, menos margen individual) y tensión cultural en el trabajo (mayor tensión, mayor cerrazón).

Respecto a la segunda opción, la estupidez,  ya advirtió Quevedo que “todos los que parecen estúpidos, lo son y, además también lo son la mitad de los que no lo parecen”, anticipando así el divertido y provocador estudio del historiador de la economía Carlo María Cipolla, quien recordaba que a diferencia de las otras especies animales, la de los seres humanos posee el privilegio de tener que cargar con una dosis extra de tribulaciones cotidianas, provocadas por un grupo de personas que pertenecen al propio género humano y que es mucho más poderoso incluso que la Mafia, o que el complejo industrial-militar: los estúpidos. Y al respecto, este autor elaboró 5 cínicas leyes:

1.     Siempre e inevitablemente cualquiera de nosotros subestima el número de individuos estúpidos en circulación.

2.     La probabilidad de que una persona dada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica propia de dicha persona.

3.     Las personas no-estúpidas siempre subestiman el potencial dañino de la gente estúpida; constantemente olvidan que en cualquier momento, en cualquier lugar y en cualquier circunstancia, asociarse con individuos estúpidos constituye invariablemente un error costoso.

4.     Una persona estúpida es el tipo de persona más peligrosa que puede existir.

5.     Una persona es estúpida si causa daño a otras personas o grupo de personas sin obtener ella ganancia personal alguna, o, incluso peor, provocándose daño a sí misma en el proceso. Y de la combinación de ambas situaciones se pueden obtener cuatro grupos de individuos:

· Inteligentes: benefician a los demás y a sí mismos.

· Desgraciados o incautos: benefician a los demás y se perjudican a sí mismos.

· Bandidos o malvados: perjudican a los demás y se benefician a sí mismos.

· Estúpidos: perjudican a los demás y a sí mismos.

 Ubicarnos a nosotros mismos y a los demás en uno u otro cuadrante es una tarea que requiere humildad, madurez y el mejor humor. En cualquier caso, se trate de locura o estupidez, esto no es misión imposible, pues no olvidemos que, como el personaje de Jude Law le dice al de Catherine Zeta-Jones en la película Efectos Secundarios: “la conducta pasada es la que mejor predice la conducta futura”.

En definitiva, parafraseando al poeta italiano Arturo Graf, podríamos decir que el de la locura y el de la estupidez son dos países limítrofes, de fronteras tan imperceptibles, que nunca puedes saber con seguridad si te encuentras en el territorio de la una o en el territorio de la otra. ¿Y usted, en cuál está? Publicado en Levante EMV, 12 octubre 2014

Negociar (más) para decidir (mejor)

Mariano Rajoy, el Impasible, ha advertido al presidente de la Generalitat de Cataluña, Artur Mas, el Astuto, del "lío" en el que se mete al firmar el decreto de convocatoria de la "consulta popular no refrendaria" del próximo 9 de noviembre. Por su parte, Más se sigue quejando de que el Estado y el Gobierno español "no quieran negociar".

La falta de voluntad negociadora es un recurso que reiteradamente todas las partes en un conflicto, cualquiera que sea su naturaleza, se echan en cara recíprocamente. De hecho cada rival suele hacer suya la frase atribuida al presidente estadounidense Kennedy: “No podemos negociar con aquéllos que dicen, «lo que es mío es mío y lo que es tuyo es negociable»”. Un aspecto clave en estas situaciones de bloqueo es la fuerza del pensamiento de grupo, que es definido por el psicólogo Janis como el modo de pensar que utilizan los miembros de un grupo muy cohesionado, cuando el deseo de unanimidad impide una valoración realista de las distintas alternativas. Sus síntomas son: ilusión de invulnerabilidad, creencia en que lo que decide el grupo es siempre justo, estereotipos despectivos sobre quienes no pertenecen al grupo, capacidad colectiva de racionalizar sus propias conductas cuando son criticadas desde fuera, ilusión de unanimidad interna, autocensura, presión directa sobre los disidentes, y aparición de guardianes de la ortodoxia. Serían de los que a la pregunta “¿sabes cómo se llaman aquellos que piensan que todos están contra ellos?”, responden como Woody Allen, en el filme La maldición del escorpión de jade: “Perspicaces”.

Ante esto, el riesgo de no analizar todas las alternativas, valorar solo lo que respalda la propia decisión y no preparar planes de contingencia es ciertamente alto, y las consecuencias pueden ser letales. Como ejemplo, recuerda Manuel Conthe, el estallido del Challenger en 1986. Los ingenieros de la NASA despreciaron el riesgo advertido por la compañía suministradora de equipos de efectuar un lanzamiento a temperatura inferior a 12 grados. La helada en Cabo Cañaveral la mañana del despegue impidió que se dilataran las juntas de caucho que sellaban los depósitos de combustible sólido del cohete, y este imperfecto sellado permitió la fuga de gas y la explosión de la nave durante su ascenso. De esa seguridad aparente no estamos libres nadie, y por supuesto tampoco los partidos políticos.

Otro recurso habitual en situación de conflicto es convertir una situación concreta que afecta a determinadas personas en un determinado contexto, en un ejemplo generalizable y extensible a cualquier individuo de modo que se obtenga un mayor respaldo de los intereses particulares. Un ejemplo de esto lo podemos observar al otro lado de la frontera, donde los pilotos de Air France tras dos semanas de huelga, han decidido volver al trabajo, después de lograr que la dirección de la empresa retirara su proyecto de Transavia Europa para hacer frente a la competencia de otras aerolíneas de bajo coste, en particular Ryanair, Easyjet o Vueling. Una pugna en la que están inmersas todas las aerolíneas tradicionales, cuyo modelo de negocio no puede sostenerse con los costes que se generaron durante los tiempos en los que no tenían competencia, y a la que los colectivos con mejores condiciones se resisten con toda su fuerza. Y siguiendo la táctica de generalización mencionada, los pilotos de Air France querrán aparecer como la resistencia de los trabajadores ante los intentos del capital de aplicar tácticas de dumping social; y no como trabajadores altamente remunerados que no quieren que otros trabajadores puedan cobrar algo menos por igual trabajo (175.000 euros/año frente a sus 200.000 euros/año, según el análisis de Les Echos).

En una versión más primigenia de esta táctica, el antropólogo Marvin Harris estudió cómo se gestionaban las disputas en sociedades organizadas en bandas y aldeas, observando que lo importante no era tanto tener la razón  o la verdad, sino la capacidad para movilizar a la opinión pública hacia uno u otro bando. Así, el duelo de canciones entre los esquimales centrales y orientales. Entre estos pueblos, planteado el conflicto, no hay testimonios a favor o en contra, sino que los litigantes, en una gran reunión pública,  se turnan para cantar canciones insultantes contra su adversario. Los asistentes muestran su preferencia con diferente grado de risas, hasta que uno de los contendientes pierde los estribos y con ello el respaldo mayoritario. Volviendo a la huelga de pilotos, el 69% de los franceses consideraba injustificado el paro, y entre los demás empleados de la compañía también crecía el descontento contra lo que consideraban un tour de force de los trabajadores mejor pagados, que suponía unas pérdidas diarias para la empresa de entre 15 y 20 millones de euros. Si abortar ese proyecto dificultará la viabilidad de la empresa y con ello la de los puestos de trabajo de todas las personas relacionadas directa o indirectamente, no parece que haya sido la clave en la solución del conflicto.

Así pues, como se ve, en la gestión de los conflictos los argumentos más o menos racionales, solo contribuyen en una pequeña parte a la resolución de los mismos. Por eso, como advertía el escritor Mika Waltari “en toda negociación, el hombre honrado está destinado a llevar la peor parte, mientras que la picardía y la mala fe se apuntan finalmente los tantos”. Y aunque las estratagemas negociadoras no pasan desapercibidas al observador experto, no es menos cierto que también cautivan a otros muchos que, bien por no querer profundizar en lo sustantivo, bien porque esperan verse indirectamente beneficiados por esos planteamientos, se dejan querer y arrastrar por esa corriente de opinión. Quizá porque piensan que “no importa hacia dónde vas, sino cómo te sientes cuando formas parte de algo” tal como decía Leonardo di Caprio en la película La playa. En cualquier caso, ante toda situación de conflicto, convendrá recordar la sentencia india que advierte que “una vez a lomos de un tigre, no es seguro que sepamos desmontar”. Publicado en Valencia Plaza, 30 septiembre 2014. 

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Lincoln Eco-Seis y Jordan Delta-Dos se encuentran entre los cientos de residentes de un complejo cerrado a mediados del siglo XXI. Al igual que todos los habitantes de este entorno cuidadosamente controlado, todo en sus vidas cotidianas está controlado, aparentemente por su propio bien.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014

¿Cuánto poder tiene tu puesto? T.R.E.P.A.

La Rochefoucauld decía que “para hacerse una posición en el mundo, es preciso hacer todo lo posible para hacer creer que ya se tiene”.  Y quizá Pedro Sánchez haya decidido seguir ese consejo, de modo que ni siquiera ha necesitado ser formalmente designado  por el Congreso Extraordinario como nuevo Secretario General del PSOE, para tomar su primera decisión de calado internacional y obligar a los catorce eurodiputados socialistas españoles a votar en contra de la elección del nuevo presidente de la Comisión Europea, Jean Claude Juncker, pese al pacto preexistente entre los grupos europeos del Partido Popular y la socialdemocracia. El veterano socialista Ramón Jaúregui lo explicó afirmando que los eurodiputados socialistas no quieren "contrariar en absoluto" a su nuevo líder, que ha "hecho bandera" del rechazo a Juncker.

Y esto nos recuerda de nuevo el efecto casi mágico que provoca el acceso a un puesto y a todo lo que le rodea, y que implica que su ocupante pasa a detentar un poder proporcionado por la propia organización. Bertrand Russell afirmaba que “en el mundo moderno…es y seguirá siendo casi imposible para un individuo llevar a cabo una obra de importancia si no consigue dominar una vasta organización”. Es decir, el poder personal requiere del apoyo de la organización, para adquirir una verdadera relevancia, o dicho de otro modo, nuestro poder dependerá de dónde nos sentemos, de cuál sea el nivel jerárquico en el que nos movamos. Además, hay consenso en considerar que la posición del departamento o área funcional en la organización va a condicionar el nivel de poder de los directivos y colaboradores asociados con dicha unidad.

Podríamos resumir las variables que configuran el poder del puesto en cinco factores agrupados bajo el evocador acrónimo de T.R.E.P.A. y que nos permitirá evaluar someramente el poder de nuestro puesto actual:

1.  Tecnología: los sistemas de información y comunicación (TIC) son una importante fuente de poder en la empresa, en tanto que no solo proveen de la información requerida para el desempeño de las tareas, sino que su carencia o escaso desarrollo limitan la visibilidad y excelencia técnica de la unidad organizativa correspondiente. Por ello, de qué modo las herramientas informáticas y otros medios ayudan a cumplir las tareas de forma eficaz es un elemento relevante para el poder del puesto

2. Rango jerárquico: es el nivel o categoría del puesto en el organigrama de la organización. La posición es la línea de salida que proporciona al ocupante sus posibilidades de acceso y control a información, recursos, e incluso capacidad para ratificar el poder de otros, con trascendencia incluso fuera de la organización, dado que en un mundo donde la mayoría de los ingresos proceden del trabajo, el mercado laboral se convierte en un canal de distribución social muy relevante. Así se entiende por qué el personaje de José Coronado en el filme La vida de nadie, aunque desempleado, seguía saliendo de casa impecablemente vestido de ejecutivo para que nadie imaginara el cambio de situación.

3. Estatus: prerrogativas que la posición que la persona ocupa en la organización le permite adoptar. Por ejemplo, la capacidad para determinar salarios, decidir promociones, sancionar… Incluye los incentivos y símbolos que visibilizan un determinado nivel en la organización (el coche, el tamaño del despacho, la calidad de los muebles…). Por eso seguramente el personaje de Adolfo Marsillach, en Maribel y la extraña familia, recordaba que “las personas no son como piensan, sino como las ven los demás”.

4. Presupuesto: la asignación de los recursos a determinados proyectos o funciones han sido sugeridos como uno de los modos de medir los objetivos de la organización. Según el politólogo Wildavsky, los presupuestos son el resultado de la pugna política, más que de la aplicación de reglas de decisión burocráticas neutrales y racionales. Además, pueden proporcionarnos un indicador de poder tangible: el importe del presupuesto, valorado en la correspondiente moneda, atribuido al departamento en concreto.

5. Ámbito de control: se define por el número de empleados que reporta a un supervisor, que están bajo su responsabilidad y supervisión. Dependiendo del número de subordinados directos por supervisor, el ámbito de control puede ser amplio (muchos subordinados directos), o estrecho (pocos subordinados directos). Cierto que también hay que considerar la cualificación menor o mayor de los colaboradores supervisados a efectos de cualificar el poder del puesto.

¿Cómo ha resultado su autoevaluación? No se preocupe, en cualquier caso, el verdadero reto será el que advertía Baltasar Gracián: “por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona”, porque al final y al cabo la historia enseña que los puestos son inestables y se mueven con más frecuencia que la deseada por su ocupante. Publicado en Levante EMV, 27 julio 2014.

Los 3 pilares de la comunicación interna

Si te perdiste mi intervención en el I Congreso Nacional de Recursos Humanos, organizado por APD, aquí la tienes en diferido, por gentileza de Grupo VS (software de recursos humanos y educación). La comunicación interna está en la base de toda estrategia de recursos humanos, y sus tres pilares son: Transparencia, Relevancia de contenidos y Sensibilidad hacia el destinatario. En los links podrás ver otros artículos míos relacionados con estos factores

¿Estas de acuerdo, echas en falta alguno más? No dudes en enviar tu comentario...

"La comunicación interna de las empresas sigue fallando en los despidos colectivos"

VALENCIA. El director de Recursos Humanos de Air Nostrum ha afirmado este miércoles 16 en el I Foro Corvan RH "La comunicación en la empresa" que "en los procesos de despido colectivo, desafortunadamente bastante habituales en estos tiempos, siguen fallando las empresas. La mayoría de trabajadores se enteran de las novedades por los sindicatos, no por sus jefes".

El Foro Corvan RH ha reunido por primera vez en Valencia a una treintena de directivos de Recursos Humanos pertenecientes a importantes compañías valencianas. Cristóbal Paus ha realizado estas declaraciones dentro de la ponencia que ha abierto esta primera edición del Foro Corvan RH-ETT, celebrado en The Westin Valencia. Paus ha añadido que "dentro del conflicto permanente connatural dentro de la empresa, hay que buscar mecanismos que eviten la confrontación y el principal antídoto contra la crisis es la comunicación interna".

En el contexto del sector de trabajo temporal, Armando Rotea -socio director de Corvan RH y organizador del acto- ha destacado el "cambio de perfiles en la búsqueda de candidatos que piden las compañías a las empresas de trabajo temporal. Se está produciendo un cambio en la cualificación de los perfiles demandados. Ahora empiezan a solicitarse médicos o ingenieros". Rotea ha facilitado datos de crecimiento del sector que en España se ha situado en un 21'6% de enero a junio. "Las ETT's son las firmas que primero detectan el crecimiento del empleo y los cambios de tendencia en la situación económica y, en ese sentido, nosotros estamos notando esa recuperación. Las contrataciones efectuadas a través de Corvan han experimentado un crecimiento en este semestre de un 33% respecto al año pasado".

En el foro se ha abordado la importancia de la comunicación como herramienta que, dentro de las compañías, ayuda a establecer una relación de compromiso que pasa por el convencimiento, y no por la imposición (...).

Finalmente, y entre otras intervenciones en el debate, el conferenciante y escritor Javier Iriondo ha puesto como ejemplo de empresas que funcionan a "las que hacen ver a los trabajadores la importancia del proyecto a través de la comunicación". Y ha añadido "que lo peor es lo que no se comunica".

El I Foro Corvan RH ha reunido alrededor de una mesa a 40 personas entre directivos de recursos humanos, empresarios y especialistas en el sector entre los que destacan, además de los citados, a Pepe Navarro (gerente de Herbolario Navarro), María Bertolín (Grupo Bertolín), Pau Pérez Rico (Dircom de el Corte Inglés), Paco Potenciano (Director General del Palau de les Arts), Lucía Fort (Directora de RRHH de Tejas Borja), Isabel Merenciano (Socia de Legal de Broseta) o Salvador Monrabal (Electrotecnia Monrabal).  

El Foro Corvan RH tendrá una periodicidad semestral y reunirá a directivos de RRHH alrededor de otros temas que, como la comunicación, generan su propio debate en la vida diaria de las empresas. Publicado en Valencia Plaza 17 de julio 2014.

Comunicación y poder en la empresa

“Nada tan estúpido como vencer; la verdadera gloria está en convencer”, aseveraba el novelista Víctor Hugo. Tal vez por eso, tras las votaciones en las recientes elecciones al parlamento europeo, los grandes partidos se afanan por reivindicar su victoria, y no tanto por reconocer los motivos de la distancia que los separa del electorado. Ahora bien, ya advertía Ramón y Cajal que razonar y convencer era “difícil, largo y trabajoso”, quizá por ello no se dedica el tiempo necesario a ello, y no solo en el campo de la política sino en cualquier otro ámbito. Lo cual supone una de las típicas incoherencias de la naturaleza humana: decir lo que ha de hacerse, pero no aplicarlo cuando se tiene oportunidad. En efecto, como ciudadanos en un estado democrático queremos que se nos tenga en cuenta, que se nos consulte, así como conocer los detalles de la gestión, los proyectos a acometer y sus motivaciones, los resultados de la administración, etc. y pretendemos hacer valer con mayor o menor éxito que tenemos derecho a ello.

Pero esos derechos no nos parecen tan convenientes cuando somos nosotros los que tenemos que dar explicaciones. Habitualmente se dice que la información es poder, y si pensamos que el poder es finito y limitado, es evidente que si compartimos la información perderemos nuestra cuota de poder. Solo si creemos que el poder es como la energía, que ni se crea ni se destruye, simplemente se transforma, estaremos dispuestos a compartir esa información con la expectativa de influir por la vía de la transparencia y el convencimiento.

Esa pugna se da con frecuencia en el ámbito organizativo, donde el derecho laboral reconoce, por un lado, el poder organizador del empresario, y, por otro, lo limita en tanto que los trabajadores mantienen los derechos que legítimamente les corresponden como personas y ciudadanos, y que pueden ejercen por sí o a través de sus representantes. En concreto, a estos últimos corresponde, por ejemplo, el derecho a la información, consulta y participación en la empresa (artículo 61 Estatuto de los Trabajadores), constituyendo una infracción grave del empresario la transgresión del mismo. Claro que, en la práctica, esta pugna solo se da en aquellas organizaciones en las que se mantiene un secretismo mal entendido respecto a los asuntos de la empresa, en las que sus responsables, en su rol de ciudadanos, critican las ruedas de prensa de los políticos a través de pantalla de plasma, o que no se admitan preguntas de los periodistas, pero luego, en tanto que directivos,  se resisten a proporcionar la información debida a los empleados ( entendidos como "recursos" humanos) y a sus representantes, y eluden responder a las posibles preguntas de los demás integrantes de la organización, propiciando así el rumor y la reacción, antes que la certeza y la colaboración. Su lema sería “no hay que fiarse de nadie, el cinismo es la actitud”, el mismo del personaje de Jack Nicholson en el filme ¿Cómo sabes si?, en la que interpreta a un padre que critica la confianza y creatividad que su hijo promueve en la empresa.

En un tiempo en el que los canales de comunicación se han multiplicado en número y accesibilidad, pretender mantener estrategias de opacidad en la gestión de la información, parece propio de estrategias y estilos de dirección autoritarios y de estructuras organizativas poco democráticas. Y esos estilos y organizaciones no podrán mantenerse aislados de un entorno que se mueve en la dirección contraria, sin que acaben sufriendo daños en su reputación interna y externa. “Como decía Elvis, la verdad es como el sol, puedes taparla con la mano un tiempo, pero eso no significa que desaparezca”, afirmaba el vampiro interpretado por Willem Dafoe en la película Daybreakers. La experiencia de wikileaks ha enseñado, entre otras cosas, que es evidente que las posibilidades de mantener un secreto son realmente bajas, pero que mucha de la información guardada con secretismo no era relevante. Cabe preguntarse entonces si el esfuerzo de mantener ese hermetismo vale la pena.

Es evidente que no se trata de desvelar ingenuamente los elementos críticos de la ventaja competitiva de la organización. Tampoco se trata de subvertir sin más la estructura organizativa, sino de compartir la información relevante para los integrantes de la misma, para que entiendan por qué se toman las decisiones, y puedan desarrollar un compromiso que descanse en el convencimiento, y no sin más en el respeto ciego a la autoridad. Porque como decía el escritor George Bernard Shaw “no hay secreto mejor guardado que  aquel que todos conocen”, salvo el de la fórmula de la Coca-Cola, claro. (Publicado en Levante EMV, 1 junio 2014)

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

   • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

   • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

   • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

   • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

   • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

http://blog.luis-reyes-plasencia.info/sus-vidas-cuanto-pesan/ En épocas de crisis como esta que nos está tocando vivir lo más difícil es ver las oportunidades, solo nos preocupamos pero no nos ocupamos de nuestros problemas... En un post pasado compartí una escena de la película Up in the Air que trataba sobre la importancia no solo preocuparnos por nuestros problemas sino también de ocupamos de nuestros problemas, y sobre todo de nunca renunciar a nuestros sueños...

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

Sé Director de Recursos Humanos por un día

El  5 de marzo en ESIC Valencia (Av. Blasco Ibáñez, 55), moderé la jornada "Ser Director de Recursos Humanos por un día". En ella, junto con otros prestigiosos colegas presentamos a alumnos de grado en qué consiste la función de Dirección de Recursos Humanos. 

Desarrollo:

• 09:00, presentación de la actividad y del programa.
•  Cristóbal Paus, Human Resources Director en Air Nostrum y Moderador de la Jornada
• Mónica Gil, Directora de Recursos Humanos de Fermax
• 11:00-11:30, descanso
• Juan Montero, HR Manager Spain & Africa en Novus International
• Silvia Cantarelli, Técnico RR.HH. en IVI (Instituto Valenciano de la Infertilidad)
• 14:00, Evaluación de la acción y cierre

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¿Conoces tu poder en una organización? Descubre cómo incrementarlo

Os dejo los detalles del próximo taller que impartiré sobre cómo conocer y aumentar tu poder en una organización.

Título: Liderazgo y poder en las organizaciones

Cuándo: 11 de febrero, de 17 a 20h

Dónde: C/Libreros 2 y 4 (Edificio de la Bolsa de Valencia)

Organizado por: Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros

Contenidos:

I.- El poder: origen, formas, rasgos. La fórmula del poder

II.- El poder en la organización: cultura, estructura y estilo de dirección

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III.- Los anillos de poder. Las 4 R
      1.- Recursos propios (el poder personal)
      2.- Recursos del puesto (el poder del puesto)
      3.- Restricciones (el campo de batalla)
      4.- Resultados y Reputación
Inscripción: http://www.febf.org/formacion/cursoabierto.php?id=5&zona=1

Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF)

T. 96.387.01.48/49 - F. 96.387.01.95
erodriguez@febf.org - www.febf.org

Ubuntu: las personas son la clave

Mariano Rajoy, en su balance del año que ha acabado, afirmó que “2014 será el año del inicio de la recuperación económica”. Pero entretanto se comprueba o no la realidad de esta predicción, y pese a que muchos fingieron no percatarse del inicio de la crisis según se ha constatado en las memorias recientemente publicadas del ex presidente Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, este 2014 se nos presenta como el  año 7 desde que se acabó la fiesta. Como fichas de dominó todos los sectores de actividad se han visto progresivamente afectados, y la cifra de parados en nuestro país ha alcanzado casi seis millones de personas. El consumo de bienes y servicios ha caído drásticamente, y todas las empresas se han afanado en una política de ajustes y recortes que ha alcanzado todos los ámbitos y políticas de la organización, incluidas aquellas que se centran en la gestión de las personas que trabajan en la misma.  En efecto, esta área tampoco ha podido escaparse a una secuencia inexorable por la que los valores determinan las necesidades, y las necesidades los actos. Y los valores dominantes son sin duda los económicos, relegando a las personas a un papel secundario. Se confirma así lo que apuntaba el filósofo francés Bergson (1859-1941): “el presente sólo se forma del pasado, y lo que se encuentra en el efecto estaba ya en la causa”. En este contexto la función recursos humanos ha quedado consecuentemente en un segundo plano, pero no porque no esté lo suficientemente próxima al negocio, como se han cansado de repetir erróneamente algunos expertos, sino porque está muy pegada a las personas, y las personas no suelen ser de hecho el factor principal de la organización, salvo excepciones, y por mucho que se afirme otra cosa. Recursos Humanos solo podrá reivindicar un papel protagonista cuando las personas sean un elemento decisivo en la organización.

La propia denominación de la función siempre ha sido controvertida, por lo que de cosificación de las personas parece aparejar. Sin duda el trabajo es muy importante, hasta el punto de que, como hace el protagonista de la película de Costa Gavras, Arcadia, podamos preguntarnos “¿sin trabajo quiénes somos?”; pero, en verdad, no somos nuestro trabajo. Aunque los profesionales de este campo han preferido no desgastarse demasiado en esta batalla, no es menos cierto que “recursos humanos” no es un nombre con el que los especialistas convivan a gusto. Pero si esto podría no resultar trascendente en tiempos de bonanza, en una situación de depresión merece una especial consideración en cuanto que nos proporciona una pista de lo que ha sucedido con la dirección de personas en España desde el inicio de la crisis al menos, porque al fin y al cabo, según el filósofo alemán Novalis (1772-1801), “las palabras son la configuración acústica de las ideas”.

Y pese a que esto sea así, sin duda otras formas de gestión son posibles. La verdadera misión de la función de recursos humanos está en cuidar y desarrollar el capital intelectual de la organización, lo que implica cultivar las competencias (capacidades) de los trabajadores y cuidar de esa veleta que a menudo es el compromiso. Y para ello tampoco hay que reinventar la rueda; de entrada se trata de mantener las prácticas que está demostrado que funcionan y que no requieren mayor esfuerzo que la voluntad de llevarlas a cabo con honestidad y convencimiento: tener identificadas las capacidades críticas para la organización y las personas que las encarnan, mantener los estándares de calidad a través de la evaluación periódica del desempeño, y de la dirección por objetivos, y reforzar la comunicación interna en especial la ascendente-descendente, para asegurar la comprensión de la realidad a la que se enfrenta la empresa y de las acciones que hay que adoptar.

Quizá sea el momento en que se plasme un concepto ancestral que manejan los xhosa, el grupo étnico sudafricano al que pertenecía Nelson Mandela, y que denominan ubuntu. Con él se refieren a que una persona sólo es persona a través de las otras personas, y que a efectos organizativos podría transformar la empresa en un equipo humano motivado y con una dirección compartida. El siglo XXI no solo nos ha traído una crisis, que acabará pasando, sino que vino con un pan bajo el brazo: una red informática mundial (www) que ha permitido que todos tengamos voz de una forma accesible y asequible, que podamos experimentar de forma fácil y barata, que la autoridad dependa del valor añadido, que el compromiso sea voluntario y las ideas fluyan y compitan sin cortapisas, porque la capacidad prevalece sobre la credencial. Por ello Gary Hamel, gurú del management, afirma que por primera vez desde el nacimiento de la era industrial, la única compañía con estrategia adecuada para el futuro será aquella que también resulte adecuada para los seres humanos. Y aquí estará el verdadero protagonismo de la función de recursos humanos, que a buen seguro ya no se llamará así, porque como afirma el personaje del voluntarioso emprendedor interpretado por Dev Patel en el filme El exótico Hotel Marigold, “al final las cosas saldrán bien y si no… es que todavía no es el final”. (Publicado en Levante EMV, 5 enero 2014).

Percepción distorsionada de la realidad

“De lo que más satisfecho me siento es del cambio de percepción en la economía española que ha habido fuera y dentro de España”, decía el presidente del gobierno Mariano Rajoy, en su balance del año 2013. Y prácticamente sin solución de continuidad, el líder de la oposición y ministro hace apenas dos años, Pérez Rubalcaba  resumía su balance con un tajante: “Menos derechos, más desigualdad y más mentiras". Sin duda una y otra interpretación no pueden ser más opuestas, y ambos parecen ejemplificar el tradicional dicho de que “nada es verdad ni es mentira, todo depende del color del cristal con que se mira”, porque como defendía Pearls (1893-1970), uno de los fundadores de la terapia gestáltica, tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo, con la verdad objetiva y absoluta. Desde una perspectiva evolucionista, podríamos decir que el objetivo de todo organismo vivo es buscar su propia supervivencia, y a veces para lograrlo no duda en contarse una versión distorsionada de la realidad, o como lo sintetizaba más crudamente el personaje interpretado por James Fox en la película King Rat en la que se narra la historia de un grupo de prisioneros aliados en un campo de concentración japonés, “todos tienen que mentir para seguir viviendo”.

El neurólogo Oliver Sacks, en cuya autobiografía se inspira el filme Despertares, protagonizado por Robin Williams, explica cómo durante mucho tiempo recordó como cierto la caída de bombas en el jardín de la casa familiar en Londres durante la Segunda Guerra Mundial, hasta que uno de sus hermanos le hizo ver que cuando sucedió eso, ellos no estaban en Londres. Su vívido recuerdo se basaba en una carta muy descriptiva en la que con gran detalle otro hermano les narró lo sucedido, de modo que Sacks creyó como verdadero un recuerdo “falso”. Por eso los neurólogos dicen que el recuerdo implica un proceso de reconsolidación de los sucesos acaecidos y de otros aspectos asociados que puede que nunca ocurrieran, y como resultado de todo ello el recuerdo puede reforzarse, atenuarse o incluso desaparecer. Por eso es tan frecuente que las versiones de un mismo suceso sean tan variadas como testigos hubieron. Hasta somos capaces de ver lo que no está presente físicamente, en lo que se ha llamado el síndrome de Bonner, y que describe la situación de personas que pierden la vista y empiezan a ver cosas –como flores, pájaros, otras personas- que saben que no son reales. Y quizá por eso mismo las versiones que sobre la crisis ofrecen en sus memorias el ex presidente del gobierno Zapatero y su ministro de economía Pedro Solbes, no sean del todo coincidentes. Aunque en este último caso, alguien podría sarcásticamente relacionarlo mejor con el síndrome de Anton, en el que una apoplejía produce la ceguera, pero el paciente la niega, y solo después de haber chocado reiteradamente con muebles y paredes, comienza a pensar que algo no va bien. Y es que sobre la fragilidad de la memoria se han hecho numerosas chanzas, porque como afirma Lauren Bacall en The Walker: “la memoria es un órgano poco fiable, comparable al pene”. De hecho Óscar Wilde (1854-1900) decía irónicamente que “sólo publican memorias aquellas personas que ya han perdido totalmente la memoria”, y en el último trimestre del año hemos constatado que diversos políticos de nuestro panorama nacional, como Felipe González, José María Aznar, o Julio Anguita, además de los antes mencionados, no se han resistido a la publicación de “su” versión de “nuestra” historia reciente.

En cualquier caso, y aunque asumamos que somos inevitables víctimas de nuestros sesgos personales,  y que no siempre recordaremos con exactitud los hechos pasados ni los interpretaremos de forma congruente y pacífica, no podemos renunciar a extraer de la memoria experiencias que mejoren nuestra capacidad y nuestro criterio, resistiendo y superando la enorme tentación de limitarnos a buscar la justificación a toda costa de nuestro comportamiento. Frente a la flaqueza de la memoria, y el subjetivismo de la percepción deberemos imponer como estrategia la disciplina de la humildad y la apertura de miras como medios para abandonar el frecuente y primitivo argumento de descalificar sin más al que no está de acuerdo con nuestra percepción de las cosas. Solo así podremos aspirar a reducir el riesgo de decepcionar a todos, siempre. Y es que como advierte Jeff Hawkins, creador de la agenda electrónica Palm y fundador del Redwood Neuroscience Institute, para ser inteligente hay que tener capacidad de predecir… de forma correcta. (Publicado en Valencia Plaza 2 enero 2014)

Cuidado con las despedidas… ¿Vale la pena marcharse tarifando? (I y II)

El cierre del mercado de fichajes veraniego en el fútbol, y con ello el trasiego habitual de idas y venidas de futbolistas, alguno con suspense excesivamente largo como el de Gareth Bale, permite observar una situación crítica en la relación laboral de los profesionales: el momento de la despedida. Es lo que podríamos considerar uno de los “momentos de la verdad”, como lo es también el primer día. Es curioso observar en ocasiones la radical diferencia entre uno y otro momento. En la presentación del nuevo fichaje, este suele manifestar que “siempre soñó con jugar en este equipo”. En el momento de la despedida,  son menos los supuestos en los que los comentarios son corteses y de agradecimiento a la oportunidad disfrutada, y mucho más sonados los que conllevan declaraciones extemporáneas contra los dirigentes del que hasta hacía nada era “el club de su vida”. Como muestra un botón: Soldado, dejó el Valencia CF criticando duramente al presidente Amadeo Salvo. Pero esta situación no es extraña a otros ambientes; por ejemplo, en política la salida de Bárcenas del PP está siendo realmente conflictiva, y también en el PSOE, la ex ministra Carmen Chacón no se privó de recordar su discrepancia con la actual dirección del partido, antes de marcharse a ejercer la docencia en Miami. Todos estos ejemplos nos plantean la reflexión sobre si realmente vale la pena una estrategia de marcharse tarifando de la empresa en la que has estado trabajando los últimos años, y si tenía razón Sir Francis Bacon (1561-1626), filósofo y estadista británico, cuando afirmaba que “la discreción es una virtud, sin la cual dejan las otras de serlo”.

Aunque podamos pensar con Woody Allen que “el trabajo es una invasión de nuestra privacidad”, lo cierto es que en un mercado laboral tan deprimido como el español, en la que la búsqueda de un puesto de trabajo es tan complicada como hallar la aguja en el pajar, debemos plantearnos hasta qué punto puede influir en nuestro siguiente paso profesional el que hayamos criticado a nuestra empresa o a nuestros jefes y compañeros. En la segunda parte de este artículo repasaremos los puntos a considerar antes de tomar la decisión.

Antes de decidir si “somos personas que pueden construir su felicidad sobre la desgracia de otras”, como preguntaba Pierce Brosnan en el filme El juego del matrimonio, repasemos algunos puntos a considerar:

1.  Como profesionales nuestra reputación es un sumatorio de nuestras capacidades personales y de las de la organización en las que las desenvolvemos. Sin duda estaremos mejor valorados si nuestra experiencia transcurre en una empresa de reconocido prestigio, que si ha tenido lugar en otra de la que se tiene duda. Y esa reputación de la organización y del profesional interaccionan de forma constante en ambas direcciones: buenos profesionales hacen buenas empresas y buenos equipos, y al contrario.
2.  Como seres humanos somos sociales por naturaleza, y por tanto la capacidad para generar entornos relacionales satisfactorios es una competencia clave en cualquier organización. Sin duda que criticar a los demás y responsabilizarles de la situación es una opción, si bien el punto débil es que es la versión de una sola de las partes, que despertará la curiosidad de la nueva empresa para contrastar su veracidad, y esto no es tan complicado hoy día. Según un estudio de la red profesional Viadeo, un 45% de los directores de recursos humanos utiliza las redes sociales para averiguar los contactos profesionales de sus empleados o candidatos. Valoremos por tanto si superaremos airosamente el “efecto boomerang”, porque tan solo estamos a seis grados de separación de cualquier otro congénere.

¿Debemos entonces resignarnos a no divulgar nuestra opinión? Quizá podamos pensar que en algunos de los ejemplos mencionados podían permitírselo, porque al fin y al cabo ya tenían solucionado su siguiente paso profesional, y en ocasiones implicando una sustancial mejora. En otros casos, podemos creer que tiene sentido hablar cuando ya no hay nada que perder… si es que eso es posible. Pero la verdad es que la historia nos muestra que nuestra vida es un constante volver a empezar, donde la táctica de tierra quemada puede no ser la más idónea,  y que “lo que define a las personas son sus actos, no sus recuerdos”, como le decía Cuato a Arnold Schwarzenegger en el filme Desafío Total. Por ello cuando se nos plantee una situación semejante a las comentadas, al menos antes de decidir, pensemos en el músico de jazz estadounidense Miles Davis (1926-1991) cuando afirmaba que “el silencio es el ruido más fuerte, quizás el más fuerte de los ruidos”, o al menos, si no podemos contenernos,  procuremos que al hablar nuestras palabras sean mejores que el silencio, porque en muchas ocasiones valemos más por lo que callamos que por lo que contamos. Publicado en Levante EMV, 15 de septiembre 2013.