¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

En tercer lugar, hay que conocer el terreno de juego en que uno se desenvuelve, y adaptarse al mismo aprovechando las ventajas que nos ofrece y sorteando las dificultades que presenta. Observar los valores dominantes, descubrir el margen de actuación de que se dispone, y construir relaciones y alianzas serán las tácticas propias de esta fase. Solo entonces estaremos en disposición de influir con posibilidades de lograr el resultado deseado.

Volviendo al ranking de Forbes, comprobamos que los criterios valorados por la citada publicación para ponderar el nivel de poder son cuatro: población sobre la que tienen influencia (ciudadanos en el caso de los políticos, o empleados si se trata de un negocio), recursos económicos que controlan (producto interior bruto, ingresos por ventas…), variedad de áreas sobre la que ejercen su influencia (política, negocios, proyectos filantrópicos…), y cómo de activos son en la gestión y desarrollo de su poder (de modo que, por ejemplo, los meros herederos de grandes fortunas quedan descartados). En general, se tiende a considerar más poderosos a los más ricos, porque en definitiva el dinero permite obtener muchos de nuestros deseo materiales. Pero lo cierto es que también es posible ser poderoso sin ser el más rico, y ello explica que en la citada lista predominen los cargos políticos por delante de lo empresariales. Así el poeta estadounidense Ralph Waldo Emerson (1803-1882) afirmaba que “los hombres, tal como son, se inclinan por naturaleza a ir en pos del dinero o del poder, y del poder porque vale tanto como el dinero”.

De todos modos, ¿cuánto poder necesitamos? En principio, solo el necesario para lograr nuestros objetivos; es decir, el límite lo marcamos cada uno de nosotros. Benjamin Franklin (1706-1790), estadista y científico estadounidense, aconsejaba no cambiar la salud por la riqueza, ni la libertad por el poder. Y en ese sentido, como decía el personaje del rico solterón interpretado por Charles Coburn en el filme ¿Alguien ha visto a mi chica? (1952), “la felicidad de uno no la da el dinero, sino lo que uno hace con lo que tiene”.

¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

Barak Obama ha sido reelegido como presidente de los Estados Unidos de América, Hu Jintao asiste a la elección de su sucesor al frente de China. Ambos ocupan los puestos de honor, junto a Vladimir Putin, en la última lista Forbes de los 70 más poderosos del mundo, sin que podamos encontrar a ningún compatriota en la misma. Nada que ver con el apogeo del imperio español en cuyos territorios nunca se ponía el sol, y en el que figuras como Felipe II, o el valido de Felipe IV, el Conde-Duque de Olivares, hubieran dominado el pódium de los poderosos de esa época.

Pero lo cierto es que no hace falta fijarnos en estas listas para descubrir que, como apuntaba Foucault, “el poder está en todas partes”. Allí donde encontremos un grupo de personas con ciertos vínculos, sea cual sea la naturaleza de los mismos (política, económica, laboral, familiar, de amistad…), allí encontraremos manifestaciones de poder. Ya advertía Hobbes (1588-1679) que la naturaleza humana presenta un “perpetuo e incansable deseo de poder y más poder, que solo cesa con la muerte”. En este sentido, procede eliminar la connotación peyorativa que el término poder suele tener, y asumirlo con naturalidad. Lo perverso no es el concepto de poder en sí mismo, sino el uso que pueda hacerse del mismo. Y es que el poder, entendido como la capacidad para influir en el entorno y conseguir el resultado pretendido, se presenta de muy variadas formas, siendo la fuerza y la coerción las más evidentes, al tiempo que las que más contestación provocan; pero junto a ellas también topamos con formas más sutiles tales como la manipulación, la autoridad o la influencia en las que el que obedece otorga un mayor grado de consentimiento aunque por motivaciones diferentes. Así apuntaba el escritor Gonzalo Torrente Ballester (1910-1999) que “el poder más peligroso es el del que manda pero no gobierna”.

Pero, ¿cuáles son los mecanismos para desarrollar esa capacidad de influencia, y conseguir los resultados pretendidos? Podemos resumirlos en tres. En primer lugar, sin duda, el punto de partida será la voluntad de querer ejercer esa influencia, esa voluntad de poder que busca la continua superación y que según Nietzsche (1844-1900), también era consustancial al ser humano. Sin motivación, no es realista pensar que lograremos el objetivo. A continuación, procederá planificar la gestión de los propios recursos para la obtención de la meta, dotándonos también de aquellos de los que no se dispone de inicio, y no pensemos solo en recursos económicos, sino en formación, experiencia y autoconocimiento; en efecto, no es posible crecer sin un buen sustrato, y es que como apostillaba  el filósofo latino Séneca (2 aC-65) “el hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo”, lo cual constituye el mayor de los retos individuales que podemos afrontar. Ya lo resumía el personaje encarnado por Vincent Price en la película Laura (1944) cuando le acusaban de ser superficial: “nunca he dedicado mucho tiempo a observar mi carácter”.

Organización y poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012)

Ninguna de estas formas organizativas es mejor per se, sino que dependerá de las circunstancias y el contexto que pretendan abordar. De igual modo que los paisanos del pueblo en el que transcurre la película de José Luis Cuerda, Amanece que no es poco (1988), recibían a Rafael Alonso al grito de: ¡Alcalde, nosotros somos contingentes, tú eres necesario!, desde el punto de vista organizativo, podríamos decir que la organización es necesaria, pero las formas son contingentes. Ahora bien, desde el punto de vista del poder y del margen de actuación de que disponen sus integrantes, las cuatro formas expuestas, van de menos a más. Es decir, en un extremo la organización funcional sería equiparable al estado centralizado, en el que la participación está controlada por la cúspide jerárquica, mientras que en el lado contrario las organizaciones que trabajan en red se asemejarían a estados independientes que se alían en función de su conveniencia y del talento o recursos necesarios en cada momento. Por ello cada modelo expuesto facilitará o no las cinco tendencias que, según Alicia Kauffmann, se experimentan en cualquier organización: la de centralización por parte de la alta dirección, la de balcanización por los directores de línea intermedia, la de la formalización por la tecnoestructura, la de la profesionalización por parte del personal, y la de colaboración por parte del staff de apoyo. Se genera así un complejo equilibrio, o mejor dicho, desequilibrio de poderes, en tanto que los intereses son heterogéneos, cuando no contrapuestos, y es inevitable en general que la interdependencia propia de la organización implique que la decisión tomada en un ámbito, acabe afectando a otro de una manera que no siempre es la deseada. Si a esto añadimos que los recursos son limitados, especialmente los que son claves, la situación de conflicto está servida. A la vista de lo dicho, en este contexto puede resultar ingenua la idea de que en cualquier caso, por encima de esas pugnas lo importante es la organización, pese a lo que afirmaba el personaje de Robin Williams en la película El hombre del año (2006): “no existen ni los demócratas ni los republicanos, sólo existen los Estados Unidos”.

Organización y poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012).

Artur Mas afirmó recientemente en una entrevista: “nuestro ideal es ser parte de los Estados Unidos de Europa”. Por su parte, Rubalcaba apuesta por avanzar hacia un modelo federal, mientras que Cospedal tacha esa propuesta de “irresponsable”. Centralistas o independentistas, federales o confederados, republicanos o monárquicos…El debate sobre cómo organizar el estado español está de nuevo de actualidad, y es que la forma de organizarse es un elemento clave para determinar las relaciones de poder. Según el “Ché” Guevara (1928-1967): “si no existe la organización, las ideas, después del primer momento de impulso, van perdiendo eficacia” En esta línea, el economista J. K. Galbraith (1908-2006) consideraba la organización como la fuente de poder más importante en las sociedades modernas, ya que a través de ella se puede educar, reprimir o recompensar. Y el premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970) indicaba que “en cuanto existe una organización de gobierno, algunos hombres tienen más poder que otros, y el poder que tienen depende, hablando en términos generales, del tamaño de la unidad que gobiernan”.

De semejante modo la forma de organizarse las empresas trasluce la concepción de poder dominante, y el margen de actuación de que disponen sus integrantes. En efecto, la organización determina quién tiene la capacidad de decisión, cómo se distribuye la autoridad formal, quién dispone de la mejor información, cómo se distribuyen sus recursos económicos, tecnológicos o de talento, etc. Tradicionalmente se distinguen cuatro formas básicas de arquitectura organizativa. Las organizaciones funcionales se centran en la especialización y la eficiencia, de modo que la centralización y la jerarquía son elementos clave. Henry Ford (1863-1947), resumiría este modelo al decir: “los clientes pueden elegir el color del coche, siempre que sea negro”. El siguiente tipo son las organizaciones por procesos, en las que cobra importancia el trabajo en equipo y la calidad total, ya que colocan en el centro de su gestión la satisfacción del cliente, y con ello todos los procesos que ayudan a conseguirla. El tercer modelo son las organizaciones por proyectos, que responden a entornos cada vez más cambiantes que requieren de empresas que se constituyan en torno a los proyectos que vayan surgiendo; en ellas, la aportación individual vendrá dada más por la capacidad de contribuir a la nueva situación, que por la simple posición en el organigrama formal. Es decir, son más proclives a la coordinación, que a la dirección en el sentido tradicional. Finalmente, encontramos las organizaciones en red, propicias cuando nos enfrentamos a nuevos retos o mercados para los que no disponemos de las competencias necesarias en la propia empresa; surge entonces la conveniencia de aliarse con otros expertos, de modo cada socio aporta su específico talento en el negocio que se trate. En esta última opción el principio de jerarquía queda muy difuminado.

¿Cómo es su reputación? (2ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

Podríamos pensar que en el momento actual nuestro país y nuestro tejido empresarial no están en su momento más boyante. ¿Qué se puede esperar de un estado que tiene prácticamente el récord mundial de paro según la Organización Internacional del Trabajo (OIT)? Pues bueno, lo cierto es que en el último informe del Reputation Institute, España es el 16º país más admirado del mundo. Dicho informe mide la confianza, estima, admiración y buena impresión que los países despiertan entre 36.000 encuestados de los estados que configuran el selecto G8, al valorar tres grandes dimensiones (nivel de desarrollo, calidad de vida y calidad institucional). Canadá, Australia y Austria, por este orden copan el pódium. Parece, pues, que no hemos perdido el atractivo del todo, lo que explicaría que el interés por España como destino turístico haya crecido un 26% respecto al verano pasado, según Homeaway, una de las mayores plataformas virtuales de contratación de alojamientos turísticos.

Ahora bien, desde el punto de vista empresarial el resultado no es tan esperanzador, solo Zara aparece entre las 100 primeras empresas con mayor reputación del mundo, ocupando el puesto 82º, lejos del primer puesto de BMW; y es que para participar en este ranking, hay que cumplir tres requisitos que no están al alcance de cualquiera: poseer un alta reputación en el propio país de origen, tener una presencia global y disfrutar de un alto índice de familiaridad en los consumidores de los quince países encuestados para la elaboración del informe.

Desde un punto de vista personal, si como afirmaba Cervantes (1547-1616), “más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, parece que convendría identificar unas pocas capacidades en las que seamos fuertes y que nos diferencien de los demás, para luego cultivarlas y divulgarlas de manera consistente y continuada. Y ello aunque sean tan alternativas como las del personaje de Marianne Faithfull en la película “Irina Palm” (2007). Ahora bien, lo que construyamos en el mundo real, no lo destruyamos en el mundo digital. Cada vez son más frecuentes los patinazos en las redes sociales, ya sea en forma de comentario irreflexivo, foto desmadrada o video inapropiado que luego son comentados y difundidos con profusión ilimitada, duradera y cruel. Y sin embargo, según una encuesta de Manpower de 2011, el 80% de los desempleados no consideran que su perfil en las redes sociales pueda afectarles en el proceso de selección. Quizá una reputación sólida resista estos traspiés, pero no una que no existe o que está en fase de construcción porque recordemos que, la primera impresión es lo que queda. Y entonces nuestro prestigio no será más que ese engaño o ilusión por la que competían sin piedad Hugh Jackman y Christian Bale, en el filme “El truco final” (2006).

¿Cómo es su reputación? (1ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

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 ¿Qué piensa usted de Cristiano Ronaldo? ¿Cuál es su opinión sobre Ryanair?  ¿Y sobre Alemania? Sin duda que en su cerebro se han ido sucediendo imágenes y pensamientos relacionados con cada una de esas preguntas, de modo que estaría en condiciones de expresar una opinión sobre tal persona, empresa o nación. Otra cosa sería la calidad de la misma, que seguramente dependería de su conocimiento del asunto, de su experiencia personal, de su forma de pensar, etc. Y es que en una sociedad en la que todos podemos ser famosos, parece que ya no hay ningún desconocido, como sugiere Woody Allen en su película “Celebrity” (1998). En efecto, todos somos capaces de tener una opinión incluso con una escasa y poco frecuente información: deducimos, relacionamos, comparamos y rellenamos las piezas que nos faltan según nuestro punto de vista y … ¡zas!: la opinión está servida. Lo que sucede es que esta ligereza tiene sus consecuencias, ya que, como advierte el proverbio, la primera impresión es la que cuenta. Y así se lo hace saber Hugh Jackman a Ewan Macgregor, en la película “La lista” (2008) cuando en su primer día de trabajo, le aconseja que no se olvide de sonreir a todos. Además, después modificarla no va a ser nada fácil. Se ha creado así la reputación, que la RAE define como la consideración en que se tiene a alguien o a algo.

En un mundo “infoxicado” en el que la abundancia, el alcance y la rapidez en la difusión de la información es inabarcable, tener una buena o una mala reputación adquiere especial relevancia. Porque si queremos vivir en sociedad no solo somos lo que decimos que somos, sino también lo que los demás dicen que somos. ¿O es usted partidario de la  actriz Mae West (1892-1981) que dijo que había perdido su reputación, pero que no la echaba en falta? En cierta medida, con esta respuesta generaba una reputación de insolente y arrogante independencia, pero reputación al fin y al cabo. Lo cierto es que dejar en manos de los demás lo que piensan de uno, es una apuesta arriesgada. Decía Nieztsche (1844-1900) que “es más fácil sobrellevar la mala conciencia que la mala reputación”.

Consejos para estas "flacaciones" (2ª parte). Publicado en Levante EMV (29 julio 2012)

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En cuanto a la mente, evadirnos del “ruido” de los temas cotidianos puede ser aprovechado para desaprender y vaciar algunos conceptos que lejos de ayudarnos nos restan ilusión. Ahora bien, tampoco se trata de convertirse en ermitaño, que hay tiempo para todo, y el verano es tiempo de relación. Por eso seguramente decía el filósofo griego Cleóbulo de Lindos (s. VI a. C.-s. VI a. C.) que “hay que aprender a vivir aislado y a meditar en soledad; pero si te mezclas con la muchedumbre procura ser, como todos ellos, uno de tantos”. Y es que en definitiva, lo que queremos es ser felices, y la clave para eso está en “hacer lo que amas, con la gente que amas” como dice el personaje de Teddy Roosevelt interpretado por Robin Williams, en “Noche en el Museo 2”.  En eso debe estar pensando el 75% de los españoles que afirman en la repetida encuesta que la buena compañía es lo más importante en unas vacaciones, cifrando en 4 el número ideal, según un 41%. Y esto tiene mayor valor que nunca dadas las circunstancias; se trata de que el viento de la tormenta no nos doble la espalda, sino de aprovecharlo para enderezarla, como sugiere Anthony Quinn, en el filme “El león del desierto”, en el papel de Omar Mukhtar rebelde libio contra la conquista italiana. Sin duda que, entre estos pensamientos y compañías, las vacaciones pasarán tan rápidamente como siempre, de modo que quizá no hayamos acabado de descansar realmente y ya tengamos que regresar. Por eso, como advertía el ensayista Elbert Hubbard (1856-1915)”nadie necesita más unas vacaciones que el que acaba de tenerlas”.

Consejos para estas "flacaciones" (1ª parte). Publicado en Levante EMV, 29 julio 2012.

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Decía Mariano Rajoy en el reciente debate parlamentario sobre los ajustes presupuestarios que el gobierno tenía que elegir entre un mal y un mal peor. Si a esto unimos la evolución de la prima de riesgo, los vaivenes de la bolsa y toda la retahíla de noticias económicas negativas de los últimos tiempos, desde luego que irse de vacaciones no lo vamos a hacer con el mejor humor. Según una encuesta elaborada por TomTom un 42% de los españoles no saldremos de España, y solo un 16% gastará más dinero que el año pasado, por lo que parece que lo importante de estas “flacaciones” no va a ser tanto el dónde sino el cómo. Ya decía el estoico Séneca (4 a.C. – 65) que para viajar solo hace falta mudar el espíritu; aunque quizá llegó a esa conclusión porque no tuvo más remedio que pasar ocho años exiliado; eso sí, en una isla, la de Córcega, por sus discrepancias con Nerón. En cualquier caso es evidente que el propósito principal de las vacaciones suele ser romper con la rutina y descansar, si bien como advertía el escritor francés La Rochefoucauld(1613-1680) “cuando no se encuentra descanso en uno mismo, es inútil buscarlo en otra parte”. En efecto, la victoria interior de la que hablaba el recientemente fallecido Steven Covey, es el paso primero para disfrutar del entorno, y como se nos ha indicado desde tiempo inmemorial descansa en el equilibrio de mente y cuerpo. Respecto a este último los nutricionistas advierten que llegadas las vacaciones olvidamos los esfuerzos previos típicos de la “operación bikini”, y acabamos aumentando nuestro peso en 2 o 3 kilos de promedio, que aquí no se tira nada. Y eso que según la mencionada encuesta un 66% asegura que los lugares que más frecuenta en vacaciones son los sitios culturales, por encima de los bares (25%). Esta estadística empieza a recordarme los altos porcentajes de quienes afirman que son seguidores de La 2. El sabio refrán afirma que del dicho al hecho, va un trecho, por lo que creo que, en la práctica, muchos somos más bien seguidores del ingenioso escritor Óscar Wilde (1854-1900) quien afirmaba que “para tener buena salud lo haría todo menos tres cosas: hacer gimnasia, levantarme temprano y ser persona responsable”.

Cómo gestionar el fracaso: la competencia del náufrago (2ª parte). Publicado en Levante EMV (24 junio 2012)

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“El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse” que diría el político británico Churchill (1874-1965). Es lo que algunos han llamado la “competencia del náufrago”, y que tan televisivamente encarna el aventurero Bear Grylls en la serie “El último superviviente”.  Podría definirse como la  capacidad para sobrevivir en las peores condiciones y que descansa en dos ejes:

-          la capacidad para analizar la situación, identificar y controlar las amenazas, y decidir cómo superarlas utilizando todo lo que hay a nuestro alcance, aunque tengamos que darle un uso distinto de aquél para el que estaba concebido.

-          la capacidad para mantener la energía interior necesaria y no caer en la depresión y renunciar. Porque como advertía el revolucionario francés Marat (1743-1793): “no existe el fracaso, salvo cuando dejamos de esforzarnos”.

El primero de los ejes mencionados exige creatividad y flexibilidad para adaptarnos al cambio, pero siempre sobre una base de preparación y conocimientos que cuanto más amplia sea, más oportunidades nos proporcionará.  Seamos conscientes de que,  según el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas del pasado mayo, la educación aparece como el quinto principal problema actual en España, y que más del 31% de los españoles entre 18 y 24 años ha abandonado sus estudios sin finalizar la enseñanza secundaria, duplicando la tasa de fracaso escolar de la Unión Europea.

 El segundo, implica gestionar nuestra motivación independientemente de los estímulos externos, porque como decía el entrenador de fútbol americano interpretado por Billy Bob Thornton en la película Friday night lights (2004): “no hay diferencia entre ganar y perder; sólo en cómo te trata el mundo exterior, pero no el interior… “

Si disponemos de esa competencia en la actualidad no es la pregunta correcta; la pregunta es si estamos dispuestos a mejorarla. Como advertía el industrial Henry Ford (1863-1947), “los que renuncian son más numerosos que los que fracasan” y de nuevo Churchill, que lideró a Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial nos resume el concepto: “el éxito no es definitivo, el fracaso no es fatídico. Lo que cuenta es el valor para continuar”.

Cómo gestionar el fracaso: la competencia del náufrago (1ª parte). Publicado en Levante EMV (24 junio 2012)

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“¿Nos estamos hundiendo?”, preguntó el  joven. “Esa no es la pregunta correcta”, respondió el hombre mayor. “Entonces, ¿cuál es la pregunta?”, insistió el joven. El hombre mayor lo miró con tristeza en los ojos y apostilló: ”¿Quién no?”. Así dialogaban los personajes interpretados por el joven actor Shia LaBeouf, y el veterano Frank Langella, en los primeros compases del filme Wall Street 2: el dinero nunca duerme, dirigida por Oliver Stone en 2010.

Sin duda que el contenido de esa conversación nos resulta familiar en estos días. El entorno, a todos los niveles, municipal, autonómico, nacional o internacional, no deja resquicio para dejarnos ver la luz, y pensar con optimismo. La sensación es que estamos en mitad de la tormenta, del “Eurogeddon”, y que todo por lo que habíamos trabajado, y que habíamos conseguido está en la cuerda floja. Un sentimiento de fracaso se está instalando entre nosotros. Nos dice el diccionario que un proyecto fracasa cuando se frustra, y que frustrar supone privar  a alguien de lo que esperaba. Es evidente que el fracaso, intelectualmente, es una oportunidad de aprendizaje; el escritor Dickens, (1812-1870),  cuyo padre estuvo en prisión por deudas, afirmaba que “cada fracaso le enseña al hombre algo que necesitaba aprender”, y el exitoso inventor   Edison, (1847-1931), decía que “una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo”.

Pero dicho esto, por otra parte el fracaso, emocionalmente, es una frustración que pone en jaque nuestra autoestima. Y esto es lo más difícil de gestionar; pero no es imposible. Como ante cualquier problema que se plantee,  solo con análisis de la situación y aceptación de la misma es posible el tratamiento. Y no se trata de resignarse, sino de tomar conciencia. No es la primera ni la última vez que enfrentaremos tanto a nivel colectivo como individual, situaciones adversas. Por ello es importante llevar en nuestra mochila una competencia que hoy nos parece imprescindible, pero que es tan antigua como la humanidad: saber gestionar el fracaso.

Se busca líder para gestionar una crisis (2ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

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Por ello, la búsqueda del liderazgo es un equilibrio inestable entre las capacidades deldirigente y las capacidades y necesidades de los dirigidos, en función del contexto. Solo podemos encontrar lo que ya existe en nosotros; por tanto, los valores, la formación y la experiencia deben estar previamente desarrolladas en la sociedad de la que surge el líder. Suele decirse que en momentos de prosperidad la calidad de la dirección no es crítica; y al contrario, en momentos difíciles es cuando un verdadero líder marca la diferencia. Recordemos el principio de Peter, según el cual en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Así se explica el éxito de la teoría de liderazgo situacional, que supone aplicar diferentes estilos de liderazgo en función del contexto y de las capacidades del equipo. Y ello porque como advertía el filósofo Ortega y Gasset (1883-1955) “la mayor parte de los hombres tiene una capacidad intelectual muy superior al ejercicio que hacen de ella“. Tradicionalmente se dice que “querer es poder”, y sin duda la mejor alternativa es contar con un equipo que quiere y puede, porque implica que está comprometido, y tiene capacidad para conseguir los objetivos. Pero, qué pasa cuando “se quiere pero no se puede”; o “se puede, pero no se quiere”, o en el peor de los casos  “ni se quiere ni se puede”. Parece claro que la estrategia del dirigente en cada uno de estos supuestos variará desde un extremo caracterizado por un estilo más capacitador y participativo, hasta otro más coercitivo e imitativo. Es difícil hacer amigos y dar participación a todos cuando lo que se requiere es rapidez en la toma de decisiones; pero ello no implica que se olvide explicar la visión que se pretende alcanzar a medio plazo, o de otro modo no se entenderá la necesidad del cambio. Seguramente Guardiola no podría tener el mismo estilo, si entrenara al Sporting de Gijón de Clemente, y al revés, tal y como refleja la película de Tom HooperThe Damned United (2009) en la que se evidencia  que hasta los entrenadores de éxito deben adaptar sus métodos en función del equipo y la cultura existente.

Se busca líder para gestionar una crisis (1ª parte). Publicado en Levante EMV 20.05.12.

Con la derrota de Sarkozy, ya son 19 los líderes europeos que pierden su mandato en las urnas por la crisis económica. Pero además, las últimas elecciones generales en Francia y Grecia no solo han dejado patente el disgusto que siente la población ante la gestión de la crisis económica, sino que han dado nuevo impulso a la presencia de partidos de extrema derecha o de extrema izquierda. Marie Le Pen obtuvo 6,5 millones de votos en la primera vuelta, seguida por el comunista Mélenchon; incluso en Holanda, el gobierno presidido por Mark Rutte tuvo que dimitir en abril pasado  al no conseguir el apoyo del partido ultraderechista PVV. Y en Grecia la fragmentación de partidos, tras la debacle de los socialistas y los conservadores, está haciendo casi imposible la formación de gobierno. No parece que los ecos de indignación ciudadana estén próximos a apagarse; antes al contrario, el aniversario del 15M ha devuelto a la calle multitudinarias manifestaciones.

Es evidente, pues, que de igual modo que los dirigentes no acaban de encontrar la solución a los problemas actuales, los ciudadanos no conseguimos dar con el dirigente que halle la estrategia adecuada. Como decía el personaje de Robert De Niro en el filme Ronin “o eres parte del problema, o de la solución; o si no, eres parte del paisaje”. Es decir, ¿la delegación del poder del pueblo en los políticos deja toda la responsabilidad en manos de estos?  Hannah Arendt (1906-1975) afirmaba que cuando decimos que alguien está “en el poder”, nos referimos efectivamente a que tiene poderes de un cierto número de personas para que actúe en su nombre. En efecto, de igual modo que en el contrato de mandato, el mandante tiene una preeminencia sobre el mandatario, el poder que se ostenta viene condicionado por la obediencia a quien lo entrega. Así el concepto de empowerment  en la gestión empresarial implica que el jefe permite a sus colaboradores tener margen de maniobra para realizar sus tareas, pero sin que ello implique que el jefe no sea en última instancia el responsable de los resultados.  Podríamos resumir que entregar el poder, no supone entregar la responsabilidad (continuará).

El fin del trabajo o trabajo sin fin: productividad y tiempo de trabajo (2ª parte)

El barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas de enero de este año recogía que solo el 50,3% de los encuestados cree que hay que sacrificarse en el presente pensando en el futuro, frente al 25,3% que entiende que el futuro es tan incierto que es mejor vivir al día, o el 19,8% que cree que hay que confiar en el futuro, porque al final las cosas salen bien. Y es que como resumía Baltasar Gracián (1601-1658), “lo único que realmente nos pertenece es el tiempo: incluso aquel que no tiene otra cosa cuenta con eso”.

De qué modo nuestra concepción del futuro condiciona nuestro presente, ya fue anticipada por Max Weber (1864-1920) que defendió la religión como uno de los aspectos más influyentes en el desarrollo de las culturas occidental y oriental, de modo que la distinta manera de considerar el trabajo había tenido una trascendencia evidente en el desarrollo de los diferentes países. Así, en su obra La ética protestante y el espíritu del capitalismo, postuló que los países de tradición protestante permitían el desarrollo de valores que propiciaban la búsqueda de la ganancia económica, considerando el trabajo como una forma de autorrealización del hombre, frente a los de raigambre católica donde se mantuvo una concepción degradada del trabajo, nada propicia para el desarrollo económico. De hecho nuestro vocablo “trabajar” tiene su origen en el “tripaliare” latino, con el que se describía el instrumento al que se ataba a las personas condenadas a un castigo corporal.

Resulta pues que parecen existir dos grandes tendencias, los que creen que hay que trabajar más, y los que creen lo contrario. En 1995, Jeremy Rifkin publicó “El fin del trabajo” en el que vaticinaba un desempleo estructural irresoluble consecuencia de una sobreproducción constante globalizada e incontrolable por los estados tradicionales y agravada con la aplicación de la continua reingenierización de los procesos productivos, la robótica, la informática, y el control prácticamente horizontal de las estructuras -con apenas alta dirección y sin puestos intermedios-. Entre sus propuestas para paliar este escenario, sugería repartir el trabajo asalariado y reducir la jornada laboral.

Entretanto, España afronta en esta época un desempleo próximo al 23%, y sin visos de mejora a corto plazo. Por lo  que al menos a título individual deberemos seguir invirtiendo más tiempo en desarrollar nuestras capacidades, concepto más amplio y con más futuro que el de trabajo, y sobre el que tenemos mayor control. De nosotros depende.

El fin del trabajo o trabajo sin fin: productividad y tiempo de trabajo (1ª parte)

Recientemente dos destacados directivos de empresas punteras de la Comunidad Valenciana y de nuestro país, recomendaron fijarnos en China y Japón, para aprender de sus prácticas. Juan Roig, presidente de Mercadona, resaltó el espíritu de los bazares chinos y su esfuerzo para trabajar más allá de los horarios estándar en España. Antonio Adés, director de fabricación de Ford España, recordó de Japón el menor tiempo de vacaciones y su más alto ritmo de trabajo. No se trata de discutir la realidad: los trabajadores de países de Europa Occidental, de media, tienen el mayor número de días de vacaciones pagadas del mundo, incluidos festivos, mientras que, los empleados en Asia-Pacífico tiene el nivel más bajo. Sin embargo, la prosperidad de unos países y otros, no es una simple cuestión de tiempo de trabajo. En nuestro contexto europeo, conocido es que España es uno de los países con un número mayor de horas de trabajo, y sin embargo con un bajo nivel de productividad. Según el estudio de la profesora Cristina Simón, existe una relación inversa entre el índice de productividad y el número de horas trabajadas que refleja que los países más productivos en el contexto europeo tienden a trabajar menos horas. Además de que el número de horas trabajadas tiene un impacto negativo en la motivación y satisfacción del trabajador. No hay que olvidar que, en general, la productividad, individual o colectiva, se define por la relación óptima y simultánea entre calidad (según la percepción del consumidor), coste (mínimo empleo de los recursos de todo tipo -financieros, materiales…- y no solo humanos), y tiempo (el menor posible) para un determinado producto o servicio. De hecho, lo relevante no es sin más el tiempo trabajado, sino el resultado obtenido. En el filme In time, el personaje interpretado por Justin Timberlake trabajaba para conseguir alargar su vida, y poder tener lo necesario, en una estresante pugna con la cuenta atrás que, sobreimpresionada en su antebrazo, le recordaba cada segundo el tiempo que le restaba para consumirse. El popular índice Big Mac, que nos indica el precio del afamado producto en cada país, traducido a dólares, tiene una versión que lo correlaciona con el tiempo necesario para poder adquirir la renombrada hamburguesa. Así, según estos datos, el tiempo de trabajo requerido en Madrid para comprarla era en 2006, de 19 minutos, frente a los 28 de Barcelona, o los 10 minutos de Tokyo y los 44 de Beijing. Parece, por tanto, que en Europa la clave de la productividad no reside en la cantidad de tiempo empleado en el trabajo, sino en un factor de tipo cualitativo que desde el punto de vista de gestión de las personas plantea un reto importante (continua).

Seis grados de separación: la red de contactos.

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Estamos unidos al resto del planeta por solo seis personas, pero hay que encontrar a las personas adecuadas, dice el personaje interpretado por la actriz Stockhard Channing, en el filme Seis grados de separación. En efecto, recientemente Microsoft ha demostrado que esta hipótesis es cierta, en concreto la cifra de separación se estima en 6,6 grados, que son los intermediarios que separan a dos personas de cualquier parte del mundo. Para este estudio se utilizó el popular programa de mensajería Messenger. Se confirmaba así la teoría lanzada el mismo año de la Gran Depresión, 1929, por el escritor húngaro Frigyes Karinthy en una corta historia llamada Chains. Según su postulado cualquier ser humano puede estar conectado a cualquier otro congénere a través de no más de cinco personas interpuestas (conectando a ambas personas con sólo seis enlaces). Esta suposición se basa en la idea de que el número de conocidos crece exponencialmente con el número de enlaces en la cadena, de modo que solo un pequeño número de enlaces son necesarios para que el conjunto de conocidos se convierta en toda la población humana del planeta. Por eso mismo, las historias y los rumores se difunden tan rápidamente, tanto para lo bueno como para lo malo. Sin embargo esta realidad empírica sigue sin estar explotada convenientemente en la búsqueda de empleo. Así, según la encuesta del Eurobarómetro del pasado julio los españoles creen que lo más importante para encontrar un nuevo trabajo es la experiencia profesional (67%), seguido del nivel de cualificación académica (53%) y de la capacidad de adaptación (26%). Por supuesto que estos elementos son muy importantes para conseguir el éxito profesional, pero no debemos perder de vista que esto no es posible si primero no nos abren la puerta de entrada al empleo. En un contexto en el que el desempleo es creciente, y el número de candidatos para cada puesto ofertado con publicidad empieza a reflejar ratios de oposición a funcionario de la Administración, es clave conocer a los que de algún modo u otro participan en los procesos de selección, porque no olvidemos que la mayor parte de los empleos disponibles siguen sin publicitarse (algunos expertos hablan de que 2 de cada 3 empleos se gestionan al margen de la publicidad abierta). Por ello, tener acceso a quien sabe que se está buscando un candidato, cuando no directamente a quien lo busca o a quien lo ha solicitado, se convierte en clave en el proceso de recolocación. El polifacético investigador Jared Diamond introduce como dos elementos críticos de su modelo para explicar el ocaso y el colapso de las civilizaciones, la existencia o no de vecinos hostiles y de socios comerciales amistosos. Aplicándolo a nuestro proceso de búsqueda de empleo, el éxito o fracaso del mismo puede estar condicionado por las relaciones que tengamos y su disposición a recomendarnos o no. En efecto hemos de construir una pequeña red de “embajadores personales” que sepan de nuestras fortalezas y capacidades, y se acuerden de nosotros ante determinadas oportunidades. Esta es una de las consecuencias del famoso concepto de networking laboral, sin el cual no se concibe hoy día una estrategia de recolocación. No se trata de conocer a miles de personas, sino centrarnos en el área de nuestro interés y buscar los contactos en ella. Solo con una buena memoria y cultivar las relaciones, la red se genera por si sola. Más aún con las posibilidades que nos abren los diferentes sitios de internet dedicados a ello. Como dicen Les Luthiers, “lo importante no es saber, sino tener el teléfono de los que saben” Si después de todo esto no me cree, no deje de visitar la página http://oracleofbacon.org/. Este sitio recoge un juego elaborado por B. Tjaden, en virtud del cual puede ver cómo prácticamente todos los actores del mundo tienen relación, antes o después, con Kevin Bacon. Compruebe cómo el recientemente fallecido José Luis López Vázquez está a solo dos grados de Kevin Bacon, y eso porque coincidió en 1992 en una película con Roddy McDowall, que a su vez había trabajado con Bacon en 1989. Como ve, basta con conocer a quien tiene el acceso, al que tiene la llave, al gatekeeper. Así se llamaba el software que permitía al usuario el acceso a los sistemas informáticos del Gobierno y la Defensa en la película La red, protagonizada por Sandra Bullock. ¿Cuántos contactos directos o indirectos puede tener usted?

Claves para ser feliz: la felicidad interior bruta (FIB vs PIB), 2ª parte. (Publicado en Levante EMV, 22 abril 2012)

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En esta línea de investigación alternativa al PIB, se encuentra el Índice Planetario de Felicidad. Publicado por la Fundación británica de la Nueva Economía (NEF), se basa en una sencilla fórmula no matemática: satisfacción con la propia vida por esperanza de vida del país, dividido entre impacto ecológico (medido en “hectáreas globales”, que representan la  proporción de tierra necesaria para obtener los recursos, más la vegetación precisa para absorber el CO2 generado). En el último publicado en 2009, Costa Rica ocupa el primer puesto, seguida de Republica Dominicana y Jamaica. El primer país europeo es Holanda en el lugar 43; España ocupa el puesto 76 de 143 países, ya que si bien tenemos un buen nivel en los dos primeros indicadores, el aspecto medioambiental deja que desear. Estados Unidos se sitúa en el 114.

Pero lo cierto es que estos indicadores sobre la felicidad tienen su antecedente en el FIB. Este acrónimo no alude al Festival de Benicassim, sino a la Felicidad Interior Bruta, que en 1972 ideó el rey de Bután, Jigme Singye Wangchuck. Sus cuatro pilares son: buena  gestión de los asuntos públicos, desarrollo económico equilibrado, conservación del medio ambiente y preservación y fomento de la cultura.

Desde una perspectiva individual, quizá Rajoy debería haber aconsejado a su seguidora con las cinco pautas que N. Marks, miembro de la la citada NEF, sugiere para promover la felicidad de cada uno de nosotros:

-          Conectar: somos animales sociales que necesitan relacionarse

-          Ser activo: el ejercicio físico reduce el mal humor

-          Prestar atención: observar nuestro entorno, conmoviéndonos por los que nos rodean, por las estaciones, la belleza…

-          Continuar aprendiendo: la curiosidad no mata al gato, sino que le permite ser longevo

-          Dar: ser solidario. En palabras del Dalai Lama, “si quieres ser feliz, practica la compasión”

En suma, la felicidad no deriva del éxito, sino que lo causa. Los psicólogos Lyubomirski, Sheldon y Schkade, tras estudiar a gemelos idénticos y no idénticos, concluyen que el 50% de nuestra sensación de felicidad está determinado genéticamente; otro 10%se debe a circunstancias generales (educación, ingresos, estado civil, etc.);  el 40% restante tiene que ver con nuestro comportamiento diario, y con la forma en que pensamos sobre nosotros y sobre los demás. “La felicidad es interior, no exterior; por lo tanto, no depende de lo que tenemos, sino de lo que somos” diría el escritor estadounidense Henry Van Dyke (1852-1933).

Claves para ser feliz: la felicidad interior bruta (FIB vs PIB) 1ª parte (publicado en Levante EMV 22 abril 2012)

“Mariano, devuélvenos la felicidad”. Así se dirigió una simpatizante del PP a Mariano Rajoy, a la entrada de un mitin en A Coruña durante la última campaña de las elecciones generales . Con prudencia el candidato le respondió que haría todo lo posible, seguramente porque tan curiosa demanda dejaba muchos aspectos por concretar: ¿qué entendía por felicidad la peticionaria? ¿Es posible que nos quiten la felicidad? ¿Cómo? ¿Nos pueden quitar una parte o toda? ¿Cuánta felicidad se necesita para considerar que se es feliz? En suma ¿realmente nuestra felicidad está en manos de otros? Y es que, como decía, la escritora española, Cecilia Bohl de Faber (1796-1879):” ¡La felicidad! No existe palabra con más acepciones; cada uno la entiende a su manera”. Así para el inefable  actor Groucho Marx (1890-1977) la felicidad estaba hecha de pequeñas cosas: un pequeño yate, una pequeña mansión, una pequeña fortuna…

En 2009 el gobierno francés encargó a una comisión de expertos, entre los que figuraban los premios  Nobel de Economía Joseph Stiglitz, y Amartya Sen, un estudio sobre el progreso económico. En sus conclusiones, dicha comisión sugirió una serie de mejoras en la forma de determinar el PIB y propuso, entre otros aspectos, no limitarse a contabilizar la dimensión material de la riqueza, sino también las relaciones sociales, las vacaciones, el tiempo libre, el ambiente político o la inseguridad, que sirven para calcular la satisfacción de cada cual. A renglón seguido, el presidente galo Sarkozy propuso a todos los organismos internacionales y a todos los países adoptar nuevos parámetros para medir la producción económica.

Más allá del voluntarismo de esta propuesta, lo que se evidencia es que cada vez más los intangibles son más importantes, y que, sin embargo, nuestros indicadores solo miden (y regular) los aspectos tangibles. Ya decía el personaje de Woody Allen en la película Manhattan, que “todo lo verdaderamente valioso no puede ser apreciado por el cerebro; el cerebro es un órgano sobrevalorado”.

Recientemente se ha publicado el último informe del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que desde 1990 configura el Índice de Desarrollo Humano (IDH); una medición que se basa en un indicador social estadístico compuesto por tres parámetros: vida larga y saludable (sanidad), conocimientos (alfabetización y matriculación) y nivel de vida digno (este último medido por el PIB per cápita). España ocupa el puesto 23 de 187 países, situándose en el bloque de estados con desarrollo humano muy alto. Según el referido informe, el desarrollo humano tiene que ver con la expansión de las libertades y las capacidades de las personas para llevar el tipo de vida que valoran y tienen razones para valorar.

Sin duda, que a la vista de la comparación, la realidad objetiva de nuestro país es envidiable para la mayor parte del mundo, pero como decía Publio Siro (Siglo I AC) poeta dramático romano: “ningún hombre es feliz a menos que crea serlo”.

Consejos para conseguir tus objetivos: haz lo que quieras, pero se el mejor. R= C x T (f Mercado).(2ª parte)

 

UNO-ENTRE-UN-MILLON

Es cierto que aún siendo muy bueno en una actividad, ser el mejor, el número uno, supone un plus de excelencia que depende no solo de nuestro conocimiento, sino también de la competencia que se dé en el campo correspondiente. Yo he jugado fútbol amateur a un nivel discreto durante más de 30 años sin pasar de ser del montón en un país donde los futbolistas aficionados están a cada paso; quizá mi posición relativa hubiera sido mejor en un país en el que el fútbol no hubiera sido el deporte rey. Estamos habituados, por ejemplo, a que atletas africanos de media y larga distancia se nacionalicen en países europeos donde se sitúan indiscutiblemente en los primeros puestos. Esto nos lleva a concluir que aun habiendo alcanzado un alto grado de dominio de una disciplina, será más fácil destacar donde la competencia de expertos en esa materia sea menor. Esta es una clave que no siempre es utilizada suficientemente, pero que, sin duda, es muy útil siempre que estés dispuesto a moverte.  Igual que para un ingeniero aeronáutico será más fácil encontrar trabajo en un país o en una provincia con déficit de los mismos, las posibilidades de tener éxito con el sexo opuesto será mayor donde el propio esté en inferioridad numérica, o donde es una novedad. De ahí los conflictos entre los jóvenes de pueblos limítrofes por un mal entendido derecho de control sobre las chicas del propio pueblo. Por tanto, podemos elevar el valor de nuestros resultados en los mercados donde son realmente apreciados. Con esto nuestra fórmula quedaría como sigue: R = C x T (f Mercado).

No pretendo cosificar o mercantilizar la personalidad individual, solo pretendo resaltar la aplicabilidad que las leyes del mercado tienen sobre la gestión de nuestra vida. Podemos no tenerlas en cuenta, pero seguirán afectándonos en cualquier caso.

En suma, cultiva aquello en lo que eres bueno, y si puedes ofrécelo allí donde es un elemento diferente o minoritario. La ley de oferta y demanda hará el resto.

Consejos para conseguir tus objetivos: haz lo que quieras, pero se el mejor. R= C x T (1)

Beethoven

Libertad en la decisión, pero compromiso y esfuerzo en la ejecución. Creo que es un círculo virtuoso. Todos tenemos algo que nos gusta especialmente, a lo que nos dedicamos con mayor frecuencia que a otras actividades, porque verdaderamente lo disfrutamos. Y en las que obtenemos unos resultados que nos satisfacen ya sea íntimamente, porque colman nuestro espíritu, ya sea de un modo evidente, y hasta reconocido por otros. Sin duda la práctica hace maestros, por lo que, puesto que le dedicamos más horas a lo que nos gusta que a otras cosas, no es difícil colegir que al final seremos expertos en ello. Y esa experiencia será reconocida por los demás. Se habla de al menos unas 10.000 horas de dedicación para adquirir maestría; esto supone unos 5 o 6 años de ejercicio.

Podríamos pensar que “de natural” hay cosas que se nos dan mejor; es posible. Pero lo que quiero resaltar es queal practicar eso que se nos da bien, lo reforzamos continuamente, mientras lo que no se nos da tan bien, lo marginamos, con lo que sus posibilidades de mejora se limitan notablemente.

Consejos para no precipitarse: piensa antes de hablar...o de escribir

Más...

Parece evidente y totalmente lógico el mensaje del citado aforismo. Piensa antes de abrir la boca o de escribir. Lo que no es tan obvio es que lo practiquemos. El control de la emisión del mensaje es quizá uno de los pocos ámbitos sobre los que tienes como persona un poder absoluto. No importa si hay estímulo al que responder o no. Lo único cierto es que depende exclusivamente de tí emitir el sonido o dejar por escrito el mensaje. A partir de que hablas o de que aprietas enter y envias el mensaje, tu control sobre la situación y las consecuencias cae dramáticamente. Entiendo que es complicado morderse la lengua en una conversación, especialmente si el tema es de interés para nosotros, o contra natura no darle al enter y enviar el mensaje de tono soliviantado que podemos haber escrito de manera casi compulsiva. Pero amigo, date cuenta que sí que somos capaces de controlar casi siempre nuestra respuesta hacia nuestros superiores en la jerarquía, y sin embargo no somos tan cuidadosos cuando se trata de compañeros o subordinados. El porqué parece evidente, pero lo que me hace rebelarme intelectualmente es por qué no siempre podemos ejercer conscientemente ese control. Quizá en el fragor de la discusión ese autocontrol es una quimera, pero te sugiero una técnica que sí puedes aplicar como filtro, al menos en la comunicación escrita. Ante un estímulo que te provoca un impacto negativo o desagradable, en vez de descolgar el teléfono, o salir de estampida en busca del "agresor", prueba a enviarle un mail y escribe en él todo lo que piensas; seguramente en la traducción del pensamiento a la letra empezarás a ordenar los hechos, calibrarlos y priorizarlos por su real importancia. Aún así es posible que el tono del mail siga siendo de los que consigan que no te inviten a más cumpleaños. Intenta refinarlo, o si no, simplemente mándalo a Borradores, y reléelo más tarde. Entonces, valora la conveniencia de la respuesta. Si decides enviarlo, el tono más objetivo que, después de varias revisiones, habrás conseguido, seguro que logrará un efecto más eficaz. Y si decides no enviarlo, al fin y al cabo te has dado el gustazo de desahogarte, y sin consecuencias. Win, win.