Esfuerzo o resultado, esa es la cuestión.

“Si cumplir y no cumplir el déficit tienen el mismo resultado, parece que los esfuerzos no merecen la pena" afirmaba José Antonio Monago, presidente de Extremadura, a raíz del debate sobre la conveniencia o no de una financiación autonómica asimétrica. Por su parte, el presidente gallego Alberto Núñez Feijóo, afirma que rechazará un déficit “que no se base en criterios objetivos, es decir, económicos y no políticos”. Frente a ellos, el presidente de la Comunidad Valenciana, Alberto Fabra, defiende que el techo de déficit atienda al esfuerzo en cada una de las regiones.  Como decía Jean Reno en el fime Ronin, “todo el mundo es amigo, hasta que toca pagar el alquiler”, y esto es evidente incluso entre los miembros del mismo partido. Y así,  los contendientes se dividen entre los partidarios de recompensar el esfuerzo, y los defensores de recompensar solo si se ha conseguido el resultado. Sin duda pueden encontrarse argumentos a favor de una y otra postura, sin que necesariamente debieran ser excluyentes, pero parece difícil poder hallar una solución que no esté condicionada por cómo le va a la historia al que la cuenta.

Desde el punto de vista del comportamiento, D. Kahneman, premio Nobel de economía por sus trabajos en integrar los avances de la psicología en la economía, recuerda que la ley general del mínimo esfuerzo rige tanto en la actividad cognitiva como en la física, de modo que si hay varias maneras de conseguir el mismo objetivo, el individuo se decantará hacia aquella pauta de acción que sea menos exigente. Desde el punto de vista de la pedagogía, es común considerar que para valorar el rendimiento del alumno hay que tener en cuenta no sólo sus notas en los exámenes, sino también su comportamiento, su predisposición y el esfuerzo realizado, y ello porque se entiende que las malas calificaciones resultan el síntoma de una problemática que puede tener causas muy diferentes según los casos; de aquí que se recomiende premiar el esfuerzo, y no castigar sin más un mal resultado.

Sin duda, el entorno de gestión parece inclinarse por una estrategia más orientada a resultados, y así podemos encontrar opciones más radicales como el método ROWE  (Results Only Work Environment, es decir, “Resultados en el ámbito del trabajo exclusivamente”) creado por J. Thompson y C. Ressler,

Poder y comunicación: el síndrome de Hybris (publicado en Levante EMV)

“Antes de abrir la boca, asegúrate de hacer lo correcto” le recordaba a Kevin Costner su alter ego interpretado por William Hurt en el filme “Mr. Brooks” (2007). Ruedas de prensa sin preguntas, comparecencias a través de pantalla, respuestas estándar para eludir la contestación detallada… Estas son algunas de las prácticas, cada vez más frecuentes, que los representantes políticos, en especial los que detentan el poder, utilizan como medio de ¿informar? ya sea a la prensa o a los partidos políticos rivales.  Einstein (1879-1955) afirmaba que lo importante es no dejar de hacerse preguntas, pero muchos deben pensar que solo hay que dejarse hacer las preguntas que uno quiere y sabe contestar. El problema es que aunque procuremos no exponernos a las preguntas difíciles e incómodas, esto no evita que nuestro entorno se las siga haciendo, hasta el punto que como decía irónicamente Óscar Wilde (1854-1900) “resulta de todo punto monstruosa la forma en que la gente va por ahí hoy en día criticándote a tus espaldas por cosas que son absolutamente y completamente ciertas”. Y es que uno de los principios básicos de la comunicación es que aquello que tú no cuentes, será contado por los demás, y ello pese a que no siempre tengan ni la mejor información, ni la mejor intención. Cualquier persona que tiene poder, ya sea un político, un directivo, un representante sindical o un padre de familia,  tiene la obligación de responder sobre su área de influencia, le guste o no, porque en definitiva eso es la responsabilidad. Esconder la cabeza en la tierra como hace el avestruz, o taparse los ojos como hacen los niños, y creer que la amenaza ha desaparecido es tan inútil como un cenicero de moto.

D. Owen, En el poder y en la enfermedad.     

Los antiguos griegos hablaban de Hybris para referirse a la soberbia que desprecia las limitaciones impuestas por los dioses a los hombres, y los derechos y dignidad de los demás. Inspirándose en este concepto, el político socialdemócrata británico, al tiempo que neurólogo, David Owen, acuño el término “síndrome de Hybris” para referirse al modo de conducta que suele afectar  a los políticos que ostentan el poder durante mucho tiempo, y que se caracteriza fundamentalmente por no escuchar y por no reconocer sus errores. Entre sus síntomas Owen menciona la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, tendencia a hablar de uno mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, y la excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica ajenos. A la vista de estos síntomas cabe preguntarse si no es posible incurrir en ellos, aún sin ser político. Y la respuesta es que seguramente sí, porque el poder no se mueve solo entre los cargos públicos, sino que está en cualquier organización y en cualquier relación humana. Detentar el poder en sentido amplio es disponer de los medios para conseguir los resultados que pretendemos, y cuanto más duradera sea esa situación más riesgo de ensoberbecimiento existe. Pero el poder tiene entre sus características intrínsecas que es dinámico y limitado en el tiempo, por lo que antes o después el político perderá las elecciones o será condenado por algún turbio asunto, el directivo será despedido, el representante sindical se quedará sin apoyos, o el padre de familia verá que sus hijos abandonan airados el hogar familiar. Todo ello será la manifestación de la cólera de los dioses personificada por la diosa Némesis, que humillará a los orgullosos y a los soberbios, y que con un dedo sobre sus labios, recuerda que para no atraer esa cólera divina conviene ser discreto y prudente. Por ello, permitamos las comunicación bidireccional que si no, no es comunicación, y recordemos y aprovechemos que “las críticas no serán agradables, pero son necesarias”, como afirmaba Winston Churchill (1874-1965).

Más de 100 profesionales participan en el 2º 'afterwork' de la Red Itinere Talent

Junto a las organizadoras y otros dos colegas de RR.HH.

El jueves pasado participé en el afterwork de la Red Itinere Talent. Esta red es un grupo valenciano de Linkedin con más de 850 miembros, comprometida con la búsqueda y empleabilidad del talento de nuestra tierra. Reúne a empresas y expertos profesionales de todo tipo de sectores (asesorías, clínicas, formación, TIC , community management, fotografía, directivos...).Sus fundadoras, Virginia Seguí y Marga Martí, resaltan que el propósito de este tipo de eventos (el primero fue en noviembre pasado) es constituir estos afterwork como punto de reunión del grupo y como foro de networking activo, abriendo posibilidades a diferentes tipos de colaboración entre sus miembros. "En un entorno en el que las relaciones laborales tradicionales se ven afectadas por la crisis económica, reforzar nuestra empleabilidad es un elemento estratégico en la carrera de todo profesional con visión de futuro", afirma Seguí.  Así, tras acabar la jornada laboral, más de 100 profesionales se encontraron en el Pub Corso, en el valenciano Paseo de la Alameda, y en un entorno distendido intercambiaron información y proyectos, buscando puntos de mutuo interés. Doce patrocinadores colaboraron para que el afterwork fuera de nuevo un éxito.Empresas valencianas como Arquimorada, Belaba, Compañía Teatro Quimera, Consher Consulting, Corex, Corvan RH, Clínica Dr. Senís, Formainnova, Importdisplay, Javier Gilabert Estudio de Fotografía y Render 3D, Navaclinic, Newalia, La Tarta Violeta y Zetade demostraron así que hay otras formas de fomentar el desarrollo de personas.

 Durante el evento, intervino Hugo Bueno, socio de Newalia, para recordar brevemente a los participantes la importancia y las oportunidades del mundo en red y de este tipo de actos. Las recomendaciones de esta red de talento se pueden resumir en cuatro: 

1. La red on line, virtual, para ser realmente efectiva necesita tangibilizarse en una red off line, y este tipo de eventos contribuye a ello.

2. Los profesionales en transición necesitan contextos complementarios a los tradicionales para promover sus redes de contactos, más allá de lo que era su entorno profesional habitual. 

3. Si no hay trabajo para tu perfil tradicional, busca cómo desarrollar y aprovechar tus capacidades para adaptarlas a lo que el mercado necesita en este momento. 

4. La red de contactos permite, tanto al profesional independiente como a la empresa, conocer las actividades y recursos de otros, y explorar las posibilidades de compartir recursos y/o sinergias de colaboración, con la que acceder a nuevos proyectos sin incrementar los costes y los riesgos.

La sorpresa de la tarde corrió a cargo de Teatro Quimera que dinamizó el afterwork con actividades sobre el juego de la comunicación. Dado el éxito del evento, sus organizadores ya piensan en el siguiente.

Cultura y poder: ¿temor reverencial?

Publicado en ValenciaPlaza el 09/04/2013 Cuentan rumores malintencionados que durante la reciente elección del Papa, la mayor ventaja que se otorgaba a los cardenales españoles para ser elegidos, era que siendo de esa nacionalidad quedaba descartada una dimisión anticipada como la del alemán Benedicto XVI. Y es que en Alemania hasta hay políticos capaces de dimitir porque plagiaron la tesis doctoral hace 33 años, como es el caso de la hasta hace poco ministra de Educación, Annette Schavan.

En cambio es sabido que en nuestro país, lo de dimitir no se lleva. Los últimos recuentos hablan de 350 políticos imputados en todo el territorio nacional, si bien la dimisión nunca es tan numerosa, y si acaece, o bien afecta a responsables de segunda línea -nunca al primer espada-, o bien se limita al cargo político pero no al acta de concejal o diputado, que curiosamente daba lugar a ese cargo y que conlleva la condición de aforado. Pues eso, que no hay cultura de dimisión, ni de rendir cuentas por lo hecho.

Transparencia Internacional en su informe "Dinero, política y poder. Riesgos de corrupción en Europa", evaluó en 2011 los sistemas de integridad nacional de 25 países europeos, concluyendo entre otras cosas que un número de países del sur de Europa -Grecia, Italia, Portugal, España- muestra serios problemas en cuanto a la responsabilidad del sector público y arraigados problemas de ineficiencia, malas prácticas y corrupción que no son suficientemente controlados ni sancionados.

Desde esta perspectiva son relevantes los estudios de Hofstede, que identifican la distancia del poder como una de las dimensiones culturales que diferencia a unos países de otros, y que se entiende como el grado con que una persona puede determinar el comportamiento de otra, y hasta qué punto se acepta una distribución desigual del poder. Organizativamente hablando este concepto influiría por ejemplo en la tendencia a centralizar o descentralizar, o en el número de estratos jerárquicos de una empresa, de modo que podría desprenderse que, en general, en los países de distancias jerárquicas amplias las empresas muy jerarquizadas son las más adecuadas, y al revés.

En el modelo de Hofstede, España se ubica entre los países con una distancia del poder grande, coincidiendo con el trabajo de Trompenaars que incluye a nuestro país junto con Francia entre aquellos en los que predomina un cultura jerárquica en la que el que manda detenta una considerable autoridad, frente a países escandinavos y anglosajones en los que predomina un mayor igualitarismo.

Lo cual es coherente, según Trompenaars, con la idea de que en España o Italia el respeto por el superior jerárquico es visto como una medida de compromiso con la organización y su misión, más que como resultado del desempeño y su conocimiento como ocurriría por ejemplo en Estados Unidos o Suecia. Porque aquí, como decía uno de los pretendientes de Linda Cristal en la película "El Álamo" (1960), "la clave está en llevarse bien con los que mandan".

Este respeto en ocasiones vive bajo la sombra de lo que nuestro ordenamiento jurídico define como temor reverencial, es decir, aquél en virtud del cual se teme desagradar a aquellos a los que se debe respeto y sumisión (art. 1267 Código Civil). Es evidente que estos valores, esta manera de pensar, no se cambian de un día para otro. Por eso algunos autos judiciales deben ser especialmente cuidadosos a la hora de justificar la imputación de personajes públicos de primer nivel, y por eso también nos chocan especialmente aquellas manifestaciones de reacción virulenta que, como el actualmente de moda escrache, persiguen exigir responsabilidad.

Y es que más allá del debate acerca de la licitud o no de esta práctica, lo cierto es que en palabras del escritor Victor Hugo (1802-1885) "todo poder es deber", es decir, quien tiene poder tiene responsabilidad, por más que quienes lo ostenten pretendan escurrir el bulto. Y para constatarlo basta con aplicar la prueba del algodón, según la cual, y en expresión de Morriss, se puede negar toda responsabilidad demostrando simplemente falta de poder, porque la relación entre el poder y la responsabilidad es esencialmente negativa.

Otra cosa es que, como gritaba el personaje de José Isbert en el filme "El Verdugo" (1963), cuando intentaba evitar que su yerno se rajase de la ejecución que le habían asignado: "¡Para dimitir siempre hay tiempo!".

Asalto al poder: el qué y el cómo

Ya Hobbes (1588-1679) apuntaba que la humanidad sentía un "perpetuo e incansable deseo de poder y más poder que solo cesa con la muerte". Todavía colea la sacudida que ha producido en el PSOE la moción de censura para lograr la alcaldía de Ponferrada, en la misma fecha que se celebraba el día internacional de la mujer trabajadora, contando para ello con el voto de un antiguo edil del PP, condenado en su momento por acoso sexual a una compañera de partido, en el llamado caso Nevenka.

Entretanto al otro lado del Atlántico, en Venezuela, media docena de los fieles más próximos al difunto Hugo Chávez, se aprestan para apuntalar la continuidad del régimen de un presidente reelegido que, sin embargo, murió sin haber jurado el cargo. Pese a las críticas opositoras que reclaman que la presidencia interina corresponde al jefe de la Asamblea Nacional, finalmente ha sido el vicepresidente Nicolás Maduro el que se ha hecho con la presidencia, y en su primer acto oficial ha designado como vicepresidente al yerno de Chávez, Jorge Arreaza.

Y sin salir de Europa, los 115 cardenales electores designaron al sucesor del Papa emérito, Benedicto XVI, en un cónclave en el que la figura del camarlengo y secretario de estado vaticano, Tarcisio Bertone, aparece como paradigma de fontanería política. Sin duda los caminos del Señor son inescrutables, pero parece que siempre apuntan a conseguir el poder por parte de los diferentes jugadores involucrados. Y en ese juego, no siempre se respetan las reglas, si es que existen, ya sean jurídicas o éticas.

Que el fin justifica los medios se ha repetido en innumerables ocasiones desde que Maquiavelo lo escribiera hace quinientos años, más o menos al tiempo que Carlos I consiguiera ser elegido emperador del Sacro Imperio Germánico, desbancando al rey de Francia, merced a las cuantiosas donaciones que dispensó entre los electores y que obtuvo mediante préstamos de los principales banqueros de entonces, los Fugger.

Quizá la actual crisis encuentre parte de sus orígenes en esa máxima maquiavélica. De hecho esa tendencia no es exclusiva ni monopolio del estado, de los partidos políticos, de la banca o de las empresas, entre otros, sino que es una pulsión presente en muchos de los seres humanos a título individual, aunque ello acarree consecuencias insospechadas, como le sucede a la bancaria que en su lucha por promocionar, acaba siendo víctima de una maldición gitana, en el filme "Arrástrame al infierno" (2009) dirigido por Sam Reimi.

Por ello no debe sorprendernos que esa inclinación acabe trasladándose a entornos organizativos de diferente naturaleza. Ahora bien, aunque son muchos los que persisten en esta táctica para conseguir sus objetivos, no es menos cierto que también son muchos los que defienden y practican la necesidad de respetar unos códigos éticos, que más allá del simple cumplimiento de la norma (que no es poco), sirven para ponderar el modo en que lograr los fines propuestos.

Se escucha con frecuencia en los últimos tiempos que la crisis económica se ha conjugado con una crisis de valores, y en este aspecto no hay escapatoria para la responsabilidad individual. Valores intemporales como el respeto, la honradez, la prudencia, la igualdad de trato, la justicia... algunos de ellos recogidos no solo en nuestra Constitución, sino también en los códigos de comportamiento de numerosas empresas, están al alcance de cada uno de nosotros cotidianamente, y su ejercicio personal será la base de su exigencia colectiva.

Como afirmaba el cooperante Vicente Ferrer (1920-2009), "lo único que importa, de lo que no puedes dudar, es hacer el bien concreto", y esa elección siempre está a nuestro alcance, porque la última decisión siempre es individual, como defendiera Víctor Frankl, y como ejemplifica la jueza de instrucción en un caso de corrupción empresarial por comisiones ilegales, encarnada por Isabelle Huppert, que rechaza la promoción que le ofrecen a cambio de apartarse de la investigación, en la película "Borrachera de poder" de Claude Chabrol (2006).

http://www.valenciaplaza.com/ver/79232/-asalto-al-poder-el-que-y-el-como-.html

"SOBRE-COGEDOR": responsabilidad social

Bart Simpson establece tres grados crecientes de codicia, a saber: marcharte de un restaurante sin dejar propina, marcharte de un restaurante sin pagar, y, finalmente, hacer una fortuna en el mercado de los tebeos, y es que para Bart el trabajo es el método más difícil para conseguir dinero rápido, y “lamedor de sobres” sería la séptima cosa en su ranking que no querría ser de mayor. Por tanto, Bart nunca habría colaborado en la “sobre-cogedora” red que según las noticias de los últimos tiempos parece que ha invadido la política española. Sin duda que el impacto en la opinión pública está siendo grande y ha contribuido a aumentar la desafección que se tiene respecto de los políticos. Así, la última encuesta del CIS (diciembre 2012), ha insistido en situar a la clase política y los partidos políticos (29.8%), junto con la corrupción y el fraude (17.1%), en tercer y cuarto lugar de los principales problemas que existen actualmente en España, solo por detrás del paro y los problemas de índole económica. Pero lo cierto es que la corrupción no es un asunto nuevo ni local. Y esto se constata porque en todas las lenguas y en todos los tiempos se encuentran vocablos para denominar la acción de corromper, y así entre las contemporáneas, incluso los alemanes hablan de “schmieren” (engrasar). Se atribuye al político demócrata Jesse Unruh (1922-1987) la expresión “el dinero es la leche materna de la política”. Por cierto que Unruh, fue tesorero del estado de California. También es tesorero de una ciudad, el personaje principal de la serie Bordwalk Empire, encarnado por Steve Buscemi, y ambientada en la corrupción de la Atlantic City de los años ´20. Y ni que decir tiene que otro antiguo tesorero, en este caso del Partido Popular, Luis Bárcenas, está copando actualmente los informativos nacionales. Parece que se confirma lo que decía Santo Tomás de Aquino: “el que está más cerca de la llama, antes se quema”.

Con cierta decepción el escritor Umberto Eco explicita lo que una gran parte de la población piensa, que “alguien puede ser honrado hasta el momento que accede a un cargo público”. Y esto nos lleva al campo de los valores, porque estos determinan nuestras necesidades y éstas nuestras acciones. Así una de las tesis antropológicas defiende que los individuos tienden a adaptarse a las convenciones del lugar en que vive. “¿Qué pueden las leyes, donde solo el dinero reina? se quejaba el latino Petronio ya en el siglo I de nuestra era. Por ello en cualquier organización, ya sea un estado, una empresa o una familia, el ejemplo es la mejor forma de prevenir conductas perniciosas para la propia organización. Y si bien puede resultar difícil, no es imposible, puesto que en la sociedad en red en la que vivimos, todos estamos bajo el escrutinio de todos. Todos tenemos mayor o menor interés sobre otras esferas, convirtiéndonos así en stakeholders, es decir, en grupos de interés que por acción u omisión influimos en una red de contrapesos global. La política es controlada por la prensa, por los sindicatos o por los ciudadanos, entre otros; las empresas, por la administración, sus empleados, sus clientes…; incluso a título individual, cada uno de nosotros estamos inmersos en un entramado de interacciones con nuestra familia, nuestra empresa, nuestros vecinos o nuestros amigos que tienen diferentes expectativas sobre nosotros. Y la forma de colmarlas o no afectará al futuro de la relación. Es lo que K. Davis denomina “la ley de hierro de la responsabilidad”, en virtud de la cual la sociedad en su conjunto (y sus diferentes grupos de interés en particular) nos concede legitimidad para actuar en el ámbito que nos es propio, ya sea la política, los negocios, o la vida personal. Pero a largo plazo quienes no usen ese poder de un modo que la sociedad considere responsable tenderán a perderlo. O como diría la sabiduría popular: “a todo cerdo le llega su San Martín”.

Publicado en ValenciaPlaza

Cambiar o no: siempre estás a tiempo…(2ª parte)

Precisamente, en el mundo laboral  encontramos un ejemplo de inmovilismo cuando la antigüedad en el puesto se postula como un grado que otorga preferencias y ventajas sin más fundamento que el mero transcurso del tiempo, al margen de cómo de bueno o malo sea el desempeño, confundiendo que una experiencia valiosa no es hacer durante muchos años lo mismo, sino aprender y mejorar de manera continua durante ese tiempo. Es decir, poniendo a trabajar el talento y mejorando nuestro rendimiento. Y es que, como el padre interpretado por  Robert de Niro le dice a su hijo en la película “Una historia del Bronx”, “no hay nada más triste en la vida que el talento desaprovechado”.

Y para ello tener objetivos es fundamental. “Las personas sin propósitos es como si estuviesen rotas”, afirma el niño protagonista de la película dirigida por Martin Scorsese, “La invención de Hugo”. Por tanto, aunque el recién llegado 2013, en el que todo crece, según apostilla la rima fácil, se empeñe en mostrarnos un panorama de conjunto que no parece pronosticar mejoría respecto al año pasado, no debemos renunciar a fijarnos nuevas metas, o al menos a persistir en la consecución de aquellas que todavía no hemos alcanzado, porque como se suele decir no hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige. Y para ello no olvidemos las reglas de oro que nos aseguran que vamos en la buena dirección: definición detallada del objetivo, identificación de los indicadores medibles que nos alertan del grado de consecución, concreción del tiempo en que debemos cubrir cada fase hasta alcanzar el total cumplimiento, y, lo más importante, ponerse en marcha.

Y recuerda que, tal como se lo  contaba Brad Pitt a su hija, en el filme “El curioso caso de Benjamin Button”: “nunca es demasiado tarde, o demasiado pronto, para ser quien quieras ser. No hay límite en el  tiempo, empieza cuando quieras. Puedes cambiar, o no hacerlo, no hay normas al respecto. De todo podemos sacar una lectura negativa o positiva, espero que tú saques la positiva… Espero que vivas una vida de la que te sientas orgullosa,  y si ves que no es así, espero que tengas la fortaleza para empezar de nuevo”.

Cambiar o no: siempre estás a tiempo…(1ª parte. Publicado en Levante EMV, 3 febrero 2013)

“Es mi carácter, soy así  y no puedo cambiar”. Cuántas veces hemos escuchado esta expresión a todo tipo de personas, incluso es posible que tú, estimado lector, también la hayas pronunciado en alguna ocasión.  Sin embargo, según los expertos, esto no deja de ser una creencia limitante que reduce nuestras posibilidades de desarrollo, y que no es cierta puesto que nuestra personalidad no es algo estático, sino dinámico, como afirma el psiquiatra Enrique Rojas, de forma que está siempre abierta y receptiva a todas nuestras vivencias. Es verdad que todos tenemos una base heredada y una cierta tendencia a comportarnos de una determinada manera, incluso ante situaciones diferentes, lo que nos dota de una conducta consistente, pero ello no supone sin más que no podamos reaccionar de un modo distinto ante una circunstancia específica. En suma, que nuestro comportamiento es una mezcla resultado de la continua interacción de la naturaleza, la educación y el azar, en proporciones desiguales, y ni siquiera constantes, por lo que seguramente, lo único que podemos afirmar con certeza es que queramos o no, siempre cambiamos; y esto es paradójico porque, en general, no solemos aceptar bien los cambios. Por eso seguramente, ni siquiera somos constantes en la consecución de muchos de los objetivos que nos proponemos cada comienzo de año.

J. Zenger y J.Folkman identifican la incapacidad para aprender de los propios errores y la falta de apertura a las ideas nuevas o diferentes como dos de las cinco debilidades fatales que conducen sistemáticamente al fracaso de un líder. Y es que la arrogancia y la complacencia son dos pecados que no nos podemos permitir. Así, “el orgullo es el complemento de la ignorancia” sentenciaba el escritor francés Le Bouvier de Fontenelle (1657-1757), pues si nuestro carácter nos hace meternos en problemas, es nuestro orgullo el que nos mantiene en ellos, que diría Esopo (S. VII a.C.). Nada que ver con aquellos que afirman sin tapujos que no aceptan lecciones de nadie, como declaraba recientemente Fátima Báñez, que resulta ser la actual ministra de empleo en un país como el nuestro que, con casi seis millones de desempleados, seguramente puede aprender mucho de cómo hacerlo más eficientemente.

Valor y precio: cuánto vale tu puesto de trabajo. (Publicado en Levante EMV, 19 dic. 2010)

fuera de control

Cuentan que en 1953, al abandonar su puesto como Secretario de Estado, el político estadounidense Dean Acheson comentó que sus planes de futuro pasaban por buscar un empleo bien remunerado, lo cual descartaba cualquier puesto en un organismo público. Sin duda los tiempos han cambiado. A raíz del conflicto planteado por los controladores coincidiendo con el puente de la Constitución, hemos vuelto a recordar que su salario bruto anual de promedio está en torno a 200.000,- euros. Esto es lo que cobran. ¿Pero esto es lo que vale su puesto? Esta pregunta nos lleva a la tradicional distinción entre precio y valor. Decía Antonio Machado que “todo necio confunde valor y precio”.

El precio, al menos desde el punto de vista jurídico es la contraprestación monetaria (euros) por un bien o servicio. En el mercado libre, el precio se fija mediante la ley de la oferta y la demanda; y en situación de monopolio el precio lo fija el dueño del factor de producción, maximizando su beneficio. Parafraseando a Fouché, todo puesto de trabajo tiene su precio, lo que hace falta es saber cuál es.

Ahora bien, el producto o servicio que se intercambia tiene valor para quien lo paga, en tanto que le permite satisfacer una necesidad o resolverle un problema. Por ello, antes que fijar el salario de un puesto de trabajo, debemos identificar cuál es el valor del mismo. El valor es una cualidad que agregamos a las características tangibles del bien o servicio, y que resulta de la interpretación que hacemos de la utilidad, importancia, deseo, etc. que nos reporta acceder a dicho producto o servicio. “Lo que le da su valor a una taza de barro es el espacio vacío que hay entre sus paredes”, dijo el sabio Lao-Tsé.

Varios son los métodos utilizados para la valoración de puestos de trabajo, unos cualitativos (como el de jerarquización o el de graduación), y otros cuantitativos (como los de comparación y los de puntuación de factores). Todos pretenden introducir objetividad en los criterios de valoración, frente a los intereses particulares y colectivos, de empleados, empresarios y sindicatos. Por ello tienen como eje central valorar el puesto en sí mismo, no al ocupante o a su rendimiento, concretando la importancia del puesto por su aportación al negocio. De este modo, una vez conocido el valor del puesto, podremos asignarle un salario (precio) que responda a criterios de equidad interna (igual valor, igual salario) y externa (referencias de mercado). 

Criterios habituales son los de conocimiento y experiencia, iniciativa, autonomía, responsabilidad, mando y complejidad de los problemas a los que se enfrenta el puesto considerado. Así se recogen, por ejemplo, en el Acuerdo de Cobertura de Vacíos de 1997, o en el Marco Europeo de Cualificaciones de 2006. Parece evidente que cuanto mayor sea el grado de exigencia en todos y cada uno de esos factores, mayor debe ser el valor del puesto, y al revés. Por eso, por ejemplo, el Acuerdo citado sitúa el trabajo basto sin precisión alguna, en la base de la clasificación, mientras que el de alta dirección se ubica en la parte superior. A la vista de esto, parece de sentido común pensar que el puesto de Presidente de Gobierno, que se mueve en un plano estratégico, heterogéneo e imprevisible, tiene más valor que el de controlador aéreo, más operativo y sujeto a procedimientos preestablecidos, incluso si hemos visto a John Cusack y a Billy Bob Thornton encarnando a controladores al límite del estrés en el aeropuerto de Newark (Nueva York) en el filme Fuera de Control. Otra cosa es el precio del puesto.

Al parecer el puesto ocupado hoy por Mariano Rajoy tiene una retribución de 78.000 euros, tras la reducción aplicada a los funcionarios públicos, mientras que el de un controlador tiene de promedio los mencionados 200.000 euros. Parece presumible que el salario de este colectivo, como el de algún otro, como por ejemplo los estibadores portuarios, se ha fijado por mecanismos que lo han ido distanciando del valor del puesto de trabajo en sí mismo. Y esto es así tanto desde el punto de vista de equidad interna, como externa. Primero internamente,  pues dentro de la propia organización en la que se ubican existirán puestos de mayor valor, con retribuciones inferiores. Sólo así se entiende que el mismo gobierno se plantee ahora establecer retribuciones de 45.000 euros para los nuevos controladores que puedan acceder a la profesión. Después externamente, pues al parecer el salario de los controladores españoles se sitúa en la banda alta de sus colegas europeos, y ello aunque su productividad no sea superior.

 Esto nos lleva a no perder de vista que, además, sea cual sea el valor del puesto su precio quedará enmarcado en la capacidad de generar beneficios de la organización a la que pertenece. De nada sirve aspirar al mayor salario de mercado atribuible a nuestro puesto, si la empresa en la que estamos trabajando pierde dinero. En este sentido, el problema de la baja productividad es general a todo el mercado laboral español. Según un estudio de IESE/IRCO en 2009, la productividad media (PIB por persona ocupada) en nuestro país era solo 1,3% más que en 2000. Y es que mientras que en los últimos diez años, la productividad permitía un aumento real del salario del 1%, el sueldo se incrementó hasta un 9%, con lo que el coste por unidad producida es ahora un 8% más elevado.

Empleo o salario: el dilema del prisionero (2ª parte). Publicado en Levante EMV 6 ene 2013

En efecto, recuerdan los expertos en negociación Roger Fischer, William Ury  y Bruce Patton, que ambas partes deben identificar siempre cuál es su mejor alternativa posible para el supuesto de que finalmente se alcance un acuerdo, ya que ese indicador concreta el límite de la cesión que estarían dispuestas a realizar. Si estuvieramos de acuerdo con el personaje de José Orjas, en el filme de José Mª Forqué “Atraco a las tres” (1962), afirmaríamos que “el trabajo es la única lotería que tenemos los que tenemos trabajo”. A título individual, y desde un punto de vista económico, podríamos pensar que cualquier opción que nos permita seguir ingresando un salario superior a lo que cobraríamos de la prestación por desempleo debería ser considerada; desde un punto de vista de empleabilidad, afirman los expertos que siempre es más fácil encontrar trabajo mientras se está trabajando, dado que, entre otras consideraciones, el candidato presenta un perfil actualizado en las últimas prácticas profesionales, además de que su red de relaciones, con compañeros, clientes o proveedores, está mejor posicionada para acceder a nuevas oportunidades. Y esto es especialmente cierto, dadas las actuales dificultades para encontrar un empleo semejante con igual retribución, puesto que ante el aumento de candidatos idóneos en el desempleo y la escasez de ofertas laborales, la simple acción de la ley de la oferta y la demanda está deflactando los nuevos salarios.

Y si esto es así de lógico, ¿por qué el resultado habitual es tan poco esperanzador? En 1950, el matemático   A. Tucker enunció el llamado “dilema del prisionero” que demostraba que solo la cooperación entre las dos partes implicadas proporcionaba la mejor solución para ambas, y que la desconfianza respecto al otro, o la tentación de aprovecharse del otro, conlleva inevitablemente que ambas partes salen perdiendo. Por tanto, conociendo cuál es la mejor solución y cuáles son los riesgos para que se frustre, parece que los esfuerzos deberían centrarse en establecer garantías que impidan que ninguna de las partes se pase de lista. Empresa y trabajadores saben que solo con el acuerdo ambos pueden seguir adelante; si no lo consiguen, ambos perderán, y si una de las partes pretende hacer valer su poder para aprovecharse de  la otra, puede que a corto plazo logre su objetivo, pero a la larga, también fracasará. Sin duda es un momento delicado en el que solo la racionalidad de las decisiones, dejando aparcadas las emociones, permite aumentar las posibilidades de éxito, como defendía y demostraba Kevin Spacey en la película “Black Jack 21” (2008) como único método para ganar en el juego.

Empleo o salario: el dilema del prisionero (1ª parte). Publicado en Levante EMV 6 ene 2013

“Imaginemos que aplicamos la reforma laboral en el Congreso: de los 350 diputados actuales hemos de pasar a 150. Y los que se quedan tienen un nuevo sueldo de 1.000 euros. ¿Lo aceptarían? “. Así interpeló Jordi Évole, a una diputada del PP y a otra del PSOE, en su programa “Salvados” del 3 de junio de 2012. ¿Susto o muerte? Sin duda ese planteamiento se está produciendo cada vez con más frecuencia en nuestro país, en todos los sectores y en todo tipo de organizaciones. Ya no son solo las empresas privadas las habituales protagonistas de esta historia, sino que la denostada reforma laboral prevé un procedimiento para asaltar el fortín de la función pública, e incluso recientemente también algunas organizaciones sindicales han comenzado a plantear estas situaciones. Así por ejemplo, CCOO en Andalucía ha anunciado reducción de plantilla junto con la aplicación de reducción de jornadas y negociación a la baja del convenio colectivo de sus trabajadores  con recortes de hasta un 15% en los salarios.

Este panorama no puede ya extrañarnos cuando, según datos del Banco de España para los nueve primeros meses de  2012, casi el 40% de las empresas no son rentables, es decir, no logran generar beneficios. Además, casi el 60% de las compañías presentan niveles de rentabilidad inferiores al mismo periodo de 2011. Más aún, si en 2011 los beneficios empresariales habían caído un 33,5%, hasta septiembre de 2012 se han reducido un 57,2% más. El impacto que esta situación está teniendo en el mercado laboral es que en los tres primeros trimestres de este año el 56% de las empresas han reducido el número de trabajadores, contribuyendo a que España sea uno de los países con mayor tasa de desempleo del mundo. Y es que, ante la alternativa de elegir entre mantener el empleo o reducir los salarios, la opción predominante suele ser el despido, y no porque sea más fácil discontinuar la relación laboral, sino porque sin duda es mucho más difícil adecuar los salarios a la situación de la empresa y del negocio. Así, el Informe de Competitividad Global 2012-2013 del Foro Económico Mundial, valora la flexibilidad para determinar los salarios en España, en el puesto  129, y su capacidad para vincular los salarios a la productividad, en el puesto 133, en ambos casos sobre un total de 144 países evaluados. Si a esto añadimos que la cooperación con los sindicatos no pasa por sus mejores momentos –el citado informe la sitúa en el lugar 117-, parece inevitable que se cumpla la tradición de nuestro país, donde resulta más fácil cerrar una empresa que bajar los sueldos, contrariando así las más elementales reglas de la negociación.

Libro Forum AEDIPE CV: "Donde tus sueños te lleven", de Javier Iriondo

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Javier Iriondo, autor de "Donde tus sueños te lleven", ha sido el protagonista del primer Libro Fórum de Aedipe CV del que soy coordinador. Este escritor y conferenciante, junto con el resto de ponentes, hemos reivindicado la importancia del autoconocimiento, la gestión del fracaso, el optimismo realista y la pasión que nos permite identificar nuestras metas para trazar nuestro destino. 

Javier Iriondo, conferenciante inspiracional y autor de Donde tus sueños te lleven (del que se ha lanzado ya la sexta edición), fue el eje central del primer Libro Fórum de Aedipe Comunitat Valencianacelebrado el miércoles 19 de diciembre. En esta ocasión, el  tema de debate era "Cómo desarrollar la fortaleza mental y gestionar la vulnerabilidad", asunto elegido por su actualidad en el entorno de crisis.

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Junto a Iriondo, intervinimos José Alfredo López, fundador de la empresa Corporate Yatching & Partners, recientemente galardonada con el Premio Valencia Emprende 2012, y yo mismo, como coordinador de este nuevo proyecto.

"Los clubs con mayor número de seguidores en nuestro país no son ni el Barça ni el Real Madrid, sino el 'club de la queja' y el de 'con la que está cayendo'" afirmó Iriondo. Este autor transmitió un mensaje de optimismo realista junto al resto de ponentes. Desde su punto de vista, el autoconocimiento y la superación de los propios miedos y de las falsas creencias son el punto de partida para labrar un futuro que no está determinado por nuestro pasado.

López defendió la importancia de la pasión para identificar nuestras metas, pues sólo si definimos el destino es posible trazar el rumbo y corregirlo cuando proceda. Por su parte, mi disertación giró sobre la capacidad para gestionar el fracaso y sobrevivir en las peores condiciones, lo que he denominado "competencia del náufrago".

Con esta jornada, Aedipe CV pone en marcha un nuevo proyecto con el que difundir entre la sociedad valenciana autores y obras que desarrollen el pensamiento relativo a la gestión de personas, tanto individualmente como a nivel colectivo, ofreciendo así un foro de reflexión y debate sobre el papel de las personas en un mundo dominado por la economía y la política.

¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

En tercer lugar, hay que conocer el terreno de juego en que uno se desenvuelve, y adaptarse al mismo aprovechando las ventajas que nos ofrece y sorteando las dificultades que presenta. Observar los valores dominantes, descubrir el margen de actuación de que se dispone, y construir relaciones y alianzas serán las tácticas propias de esta fase. Solo entonces estaremos en disposición de influir con posibilidades de lograr el resultado deseado.

Volviendo al ranking de Forbes, comprobamos que los criterios valorados por la citada publicación para ponderar el nivel de poder son cuatro: población sobre la que tienen influencia (ciudadanos en el caso de los políticos, o empleados si se trata de un negocio), recursos económicos que controlan (producto interior bruto, ingresos por ventas…), variedad de áreas sobre la que ejercen su influencia (política, negocios, proyectos filantrópicos…), y cómo de activos son en la gestión y desarrollo de su poder (de modo que, por ejemplo, los meros herederos de grandes fortunas quedan descartados). En general, se tiende a considerar más poderosos a los más ricos, porque en definitiva el dinero permite obtener muchos de nuestros deseo materiales. Pero lo cierto es que también es posible ser poderoso sin ser el más rico, y ello explica que en la citada lista predominen los cargos políticos por delante de lo empresariales. Así el poeta estadounidense Ralph Waldo Emerson (1803-1882) afirmaba que “los hombres, tal como son, se inclinan por naturaleza a ir en pos del dinero o del poder, y del poder porque vale tanto como el dinero”.

De todos modos, ¿cuánto poder necesitamos? En principio, solo el necesario para lograr nuestros objetivos; es decir, el límite lo marcamos cada uno de nosotros. Benjamin Franklin (1706-1790), estadista y científico estadounidense, aconsejaba no cambiar la salud por la riqueza, ni la libertad por el poder. Y en ese sentido, como decía el personaje del rico solterón interpretado por Charles Coburn en el filme ¿Alguien ha visto a mi chica? (1952), “la felicidad de uno no la da el dinero, sino lo que uno hace con lo que tiene”.

¿Quieres ser poderoso? Las 3 claves del poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV 25 nov 2012

Barak Obama ha sido reelegido como presidente de los Estados Unidos de América, Hu Jintao asiste a la elección de su sucesor al frente de China. Ambos ocupan los puestos de honor, junto a Vladimir Putin, en la última lista Forbes de los 70 más poderosos del mundo, sin que podamos encontrar a ningún compatriota en la misma. Nada que ver con el apogeo del imperio español en cuyos territorios nunca se ponía el sol, y en el que figuras como Felipe II, o el valido de Felipe IV, el Conde-Duque de Olivares, hubieran dominado el pódium de los poderosos de esa época.

Pero lo cierto es que no hace falta fijarnos en estas listas para descubrir que, como apuntaba Foucault, “el poder está en todas partes”. Allí donde encontremos un grupo de personas con ciertos vínculos, sea cual sea la naturaleza de los mismos (política, económica, laboral, familiar, de amistad…), allí encontraremos manifestaciones de poder. Ya advertía Hobbes (1588-1679) que la naturaleza humana presenta un “perpetuo e incansable deseo de poder y más poder, que solo cesa con la muerte”. En este sentido, procede eliminar la connotación peyorativa que el término poder suele tener, y asumirlo con naturalidad. Lo perverso no es el concepto de poder en sí mismo, sino el uso que pueda hacerse del mismo. Y es que el poder, entendido como la capacidad para influir en el entorno y conseguir el resultado pretendido, se presenta de muy variadas formas, siendo la fuerza y la coerción las más evidentes, al tiempo que las que más contestación provocan; pero junto a ellas también topamos con formas más sutiles tales como la manipulación, la autoridad o la influencia en las que el que obedece otorga un mayor grado de consentimiento aunque por motivaciones diferentes. Así apuntaba el escritor Gonzalo Torrente Ballester (1910-1999) que “el poder más peligroso es el del que manda pero no gobierna”.

Pero, ¿cuáles son los mecanismos para desarrollar esa capacidad de influencia, y conseguir los resultados pretendidos? Podemos resumirlos en tres. En primer lugar, sin duda, el punto de partida será la voluntad de querer ejercer esa influencia, esa voluntad de poder que busca la continua superación y que según Nietzsche (1844-1900), también era consustancial al ser humano. Sin motivación, no es realista pensar que lograremos el objetivo. A continuación, procederá planificar la gestión de los propios recursos para la obtención de la meta, dotándonos también de aquellos de los que no se dispone de inicio, y no pensemos solo en recursos económicos, sino en formación, experiencia y autoconocimiento; en efecto, no es posible crecer sin un buen sustrato, y es que como apostillaba  el filósofo latino Séneca (2 aC-65) “el hombre más poderoso es el que es dueño de sí mismo”, lo cual constituye el mayor de los retos individuales que podemos afrontar. Ya lo resumía el personaje encarnado por Vincent Price en la película Laura (1944) cuando le acusaban de ser superficial: “nunca he dedicado mucho tiempo a observar mi carácter”.

Organización y poder (2ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012)

Ninguna de estas formas organizativas es mejor per se, sino que dependerá de las circunstancias y el contexto que pretendan abordar. De igual modo que los paisanos del pueblo en el que transcurre la película de José Luis Cuerda, Amanece que no es poco (1988), recibían a Rafael Alonso al grito de: ¡Alcalde, nosotros somos contingentes, tú eres necesario!, desde el punto de vista organizativo, podríamos decir que la organización es necesaria, pero las formas son contingentes. Ahora bien, desde el punto de vista del poder y del margen de actuación de que disponen sus integrantes, las cuatro formas expuestas, van de menos a más. Es decir, en un extremo la organización funcional sería equiparable al estado centralizado, en el que la participación está controlada por la cúspide jerárquica, mientras que en el lado contrario las organizaciones que trabajan en red se asemejarían a estados independientes que se alían en función de su conveniencia y del talento o recursos necesarios en cada momento. Por ello cada modelo expuesto facilitará o no las cinco tendencias que, según Alicia Kauffmann, se experimentan en cualquier organización: la de centralización por parte de la alta dirección, la de balcanización por los directores de línea intermedia, la de la formalización por la tecnoestructura, la de la profesionalización por parte del personal, y la de colaboración por parte del staff de apoyo. Se genera así un complejo equilibrio, o mejor dicho, desequilibrio de poderes, en tanto que los intereses son heterogéneos, cuando no contrapuestos, y es inevitable en general que la interdependencia propia de la organización implique que la decisión tomada en un ámbito, acabe afectando a otro de una manera que no siempre es la deseada. Si a esto añadimos que los recursos son limitados, especialmente los que son claves, la situación de conflicto está servida. A la vista de lo dicho, en este contexto puede resultar ingenua la idea de que en cualquier caso, por encima de esas pugnas lo importante es la organización, pese a lo que afirmaba el personaje de Robin Williams en la película El hombre del año (2006): “no existen ni los demócratas ni los republicanos, sólo existen los Estados Unidos”.

Organización y poder (1ª parte). Publicado en Levante EMV (21 octubre 2012).

Artur Mas afirmó recientemente en una entrevista: “nuestro ideal es ser parte de los Estados Unidos de Europa”. Por su parte, Rubalcaba apuesta por avanzar hacia un modelo federal, mientras que Cospedal tacha esa propuesta de “irresponsable”. Centralistas o independentistas, federales o confederados, republicanos o monárquicos…El debate sobre cómo organizar el estado español está de nuevo de actualidad, y es que la forma de organizarse es un elemento clave para determinar las relaciones de poder. Según el “Ché” Guevara (1928-1967): “si no existe la organización, las ideas, después del primer momento de impulso, van perdiendo eficacia” En esta línea, el economista J. K. Galbraith (1908-2006) consideraba la organización como la fuente de poder más importante en las sociedades modernas, ya que a través de ella se puede educar, reprimir o recompensar. Y el premio Nobel Bertrand Russell (1872-1970) indicaba que “en cuanto existe una organización de gobierno, algunos hombres tienen más poder que otros, y el poder que tienen depende, hablando en términos generales, del tamaño de la unidad que gobiernan”.

De semejante modo la forma de organizarse las empresas trasluce la concepción de poder dominante, y el margen de actuación de que disponen sus integrantes. En efecto, la organización determina quién tiene la capacidad de decisión, cómo se distribuye la autoridad formal, quién dispone de la mejor información, cómo se distribuyen sus recursos económicos, tecnológicos o de talento, etc. Tradicionalmente se distinguen cuatro formas básicas de arquitectura organizativa. Las organizaciones funcionales se centran en la especialización y la eficiencia, de modo que la centralización y la jerarquía son elementos clave. Henry Ford (1863-1947), resumiría este modelo al decir: “los clientes pueden elegir el color del coche, siempre que sea negro”. El siguiente tipo son las organizaciones por procesos, en las que cobra importancia el trabajo en equipo y la calidad total, ya que colocan en el centro de su gestión la satisfacción del cliente, y con ello todos los procesos que ayudan a conseguirla. El tercer modelo son las organizaciones por proyectos, que responden a entornos cada vez más cambiantes que requieren de empresas que se constituyan en torno a los proyectos que vayan surgiendo; en ellas, la aportación individual vendrá dada más por la capacidad de contribuir a la nueva situación, que por la simple posición en el organigrama formal. Es decir, son más proclives a la coordinación, que a la dirección en el sentido tradicional. Finalmente, encontramos las organizaciones en red, propicias cuando nos enfrentamos a nuevos retos o mercados para los que no disponemos de las competencias necesarias en la propia empresa; surge entonces la conveniencia de aliarse con otros expertos, de modo cada socio aporta su específico talento en el negocio que se trate. En esta última opción el principio de jerarquía queda muy difuminado.

¿Cómo es su reputación? (2ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

Podríamos pensar que en el momento actual nuestro país y nuestro tejido empresarial no están en su momento más boyante. ¿Qué se puede esperar de un estado que tiene prácticamente el récord mundial de paro según la Organización Internacional del Trabajo (OIT)? Pues bueno, lo cierto es que en el último informe del Reputation Institute, España es el 16º país más admirado del mundo. Dicho informe mide la confianza, estima, admiración y buena impresión que los países despiertan entre 36.000 encuestados de los estados que configuran el selecto G8, al valorar tres grandes dimensiones (nivel de desarrollo, calidad de vida y calidad institucional). Canadá, Australia y Austria, por este orden copan el pódium. Parece, pues, que no hemos perdido el atractivo del todo, lo que explicaría que el interés por España como destino turístico haya crecido un 26% respecto al verano pasado, según Homeaway, una de las mayores plataformas virtuales de contratación de alojamientos turísticos.

Ahora bien, desde el punto de vista empresarial el resultado no es tan esperanzador, solo Zara aparece entre las 100 primeras empresas con mayor reputación del mundo, ocupando el puesto 82º, lejos del primer puesto de BMW; y es que para participar en este ranking, hay que cumplir tres requisitos que no están al alcance de cualquiera: poseer un alta reputación en el propio país de origen, tener una presencia global y disfrutar de un alto índice de familiaridad en los consumidores de los quince países encuestados para la elaboración del informe.

Desde un punto de vista personal, si como afirmaba Cervantes (1547-1616), “más vale el buen nombre que las muchas riquezas”, parece que convendría identificar unas pocas capacidades en las que seamos fuertes y que nos diferencien de los demás, para luego cultivarlas y divulgarlas de manera consistente y continuada. Y ello aunque sean tan alternativas como las del personaje de Marianne Faithfull en la película “Irina Palm” (2007). Ahora bien, lo que construyamos en el mundo real, no lo destruyamos en el mundo digital. Cada vez son más frecuentes los patinazos en las redes sociales, ya sea en forma de comentario irreflexivo, foto desmadrada o video inapropiado que luego son comentados y difundidos con profusión ilimitada, duradera y cruel. Y sin embargo, según una encuesta de Manpower de 2011, el 80% de los desempleados no consideran que su perfil en las redes sociales pueda afectarles en el proceso de selección. Quizá una reputación sólida resista estos traspiés, pero no una que no existe o que está en fase de construcción porque recordemos que, la primera impresión es lo que queda. Y entonces nuestro prestigio no será más que ese engaño o ilusión por la que competían sin piedad Hugh Jackman y Christian Bale, en el filme “El truco final” (2006).

¿Cómo es su reputación? (1ª parte). Publicado en Levante EMV (23 septiembre 2012).

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 ¿Qué piensa usted de Cristiano Ronaldo? ¿Cuál es su opinión sobre Ryanair?  ¿Y sobre Alemania? Sin duda que en su cerebro se han ido sucediendo imágenes y pensamientos relacionados con cada una de esas preguntas, de modo que estaría en condiciones de expresar una opinión sobre tal persona, empresa o nación. Otra cosa sería la calidad de la misma, que seguramente dependería de su conocimiento del asunto, de su experiencia personal, de su forma de pensar, etc. Y es que en una sociedad en la que todos podemos ser famosos, parece que ya no hay ningún desconocido, como sugiere Woody Allen en su película “Celebrity” (1998). En efecto, todos somos capaces de tener una opinión incluso con una escasa y poco frecuente información: deducimos, relacionamos, comparamos y rellenamos las piezas que nos faltan según nuestro punto de vista y … ¡zas!: la opinión está servida. Lo que sucede es que esta ligereza tiene sus consecuencias, ya que, como advierte el proverbio, la primera impresión es la que cuenta. Y así se lo hace saber Hugh Jackman a Ewan Macgregor, en la película “La lista” (2008) cuando en su primer día de trabajo, le aconseja que no se olvide de sonreir a todos. Además, después modificarla no va a ser nada fácil. Se ha creado así la reputación, que la RAE define como la consideración en que se tiene a alguien o a algo.

En un mundo “infoxicado” en el que la abundancia, el alcance y la rapidez en la difusión de la información es inabarcable, tener una buena o una mala reputación adquiere especial relevancia. Porque si queremos vivir en sociedad no solo somos lo que decimos que somos, sino también lo que los demás dicen que somos. ¿O es usted partidario de la  actriz Mae West (1892-1981) que dijo que había perdido su reputación, pero que no la echaba en falta? En cierta medida, con esta respuesta generaba una reputación de insolente y arrogante independencia, pero reputación al fin y al cabo. Lo cierto es que dejar en manos de los demás lo que piensan de uno, es una apuesta arriesgada. Decía Nieztsche (1844-1900) que “es más fácil sobrellevar la mala conciencia que la mala reputación”.

Consejos para estas "flacaciones" (2ª parte). Publicado en Levante EMV (29 julio 2012)

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En cuanto a la mente, evadirnos del “ruido” de los temas cotidianos puede ser aprovechado para desaprender y vaciar algunos conceptos que lejos de ayudarnos nos restan ilusión. Ahora bien, tampoco se trata de convertirse en ermitaño, que hay tiempo para todo, y el verano es tiempo de relación. Por eso seguramente decía el filósofo griego Cleóbulo de Lindos (s. VI a. C.-s. VI a. C.) que “hay que aprender a vivir aislado y a meditar en soledad; pero si te mezclas con la muchedumbre procura ser, como todos ellos, uno de tantos”. Y es que en definitiva, lo que queremos es ser felices, y la clave para eso está en “hacer lo que amas, con la gente que amas” como dice el personaje de Teddy Roosevelt interpretado por Robin Williams, en “Noche en el Museo 2”.  En eso debe estar pensando el 75% de los españoles que afirman en la repetida encuesta que la buena compañía es lo más importante en unas vacaciones, cifrando en 4 el número ideal, según un 41%. Y esto tiene mayor valor que nunca dadas las circunstancias; se trata de que el viento de la tormenta no nos doble la espalda, sino de aprovecharlo para enderezarla, como sugiere Anthony Quinn, en el filme “El león del desierto”, en el papel de Omar Mukhtar rebelde libio contra la conquista italiana. Sin duda que, entre estos pensamientos y compañías, las vacaciones pasarán tan rápidamente como siempre, de modo que quizá no hayamos acabado de descansar realmente y ya tengamos que regresar. Por eso, como advertía el ensayista Elbert Hubbard (1856-1915)”nadie necesita más unas vacaciones que el que acaba de tenerlas”.

Consejos para estas "flacaciones" (1ª parte). Publicado en Levante EMV, 29 julio 2012.

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Decía Mariano Rajoy en el reciente debate parlamentario sobre los ajustes presupuestarios que el gobierno tenía que elegir entre un mal y un mal peor. Si a esto unimos la evolución de la prima de riesgo, los vaivenes de la bolsa y toda la retahíla de noticias económicas negativas de los últimos tiempos, desde luego que irse de vacaciones no lo vamos a hacer con el mejor humor. Según una encuesta elaborada por TomTom un 42% de los españoles no saldremos de España, y solo un 16% gastará más dinero que el año pasado, por lo que parece que lo importante de estas “flacaciones” no va a ser tanto el dónde sino el cómo. Ya decía el estoico Séneca (4 a.C. – 65) que para viajar solo hace falta mudar el espíritu; aunque quizá llegó a esa conclusión porque no tuvo más remedio que pasar ocho años exiliado; eso sí, en una isla, la de Córcega, por sus discrepancias con Nerón. En cualquier caso es evidente que el propósito principal de las vacaciones suele ser romper con la rutina y descansar, si bien como advertía el escritor francés La Rochefoucauld(1613-1680) “cuando no se encuentra descanso en uno mismo, es inútil buscarlo en otra parte”. En efecto, la victoria interior de la que hablaba el recientemente fallecido Steven Covey, es el paso primero para disfrutar del entorno, y como se nos ha indicado desde tiempo inmemorial descansa en el equilibrio de mente y cuerpo. Respecto a este último los nutricionistas advierten que llegadas las vacaciones olvidamos los esfuerzos previos típicos de la “operación bikini”, y acabamos aumentando nuestro peso en 2 o 3 kilos de promedio, que aquí no se tira nada. Y eso que según la mencionada encuesta un 66% asegura que los lugares que más frecuenta en vacaciones son los sitios culturales, por encima de los bares (25%). Esta estadística empieza a recordarme los altos porcentajes de quienes afirman que son seguidores de La 2. El sabio refrán afirma que del dicho al hecho, va un trecho, por lo que creo que, en la práctica, muchos somos más bien seguidores del ingenioso escritor Óscar Wilde (1854-1900) quien afirmaba que “para tener buena salud lo haría todo menos tres cosas: hacer gimnasia, levantarme temprano y ser persona responsable”.