Felicidad, gobierno y empleo

El filósofo Bentham creó un método matemático para averiguar si una acción de gobierno produce más o menos felicidad. Le llamó “felicific calculus” (cálculo de la felicidad), un algoritmo que valoraba la intensidad, duración, certeza e inmediatez de placer o dolor que causaba un acto, así como la pureza del mismo (cuanto menos dolor conlleva, más puro es), si de tal acto se deducían nuevos placeres y a cuántos individuos podía extenderse. De modo que un buen gobierno sería el que causara la mayor felicidad al mayor número de personas. Quizá esta idea pudiera ser una clave para guiar los pactos entre los diferentes partidos políticos de nuestro país. 

No obstante, a la vista de los datos del  barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, a los españoles el que el gobierno esté en funciones no parece afectarnos en cuanto a nuestra sensación de felicidad o satisfacción. Apenas un 1,4% considera que dicha ausencia de gobierno es el principal problema actual en España. Es más, a la pregunta de si nos consideramos personas felices, en una escala de 0 a 10, un 30% de los españoles se da una puntuación entre 9 y 10, y un 49% entre 7 y 8; solo un 4% puntúa por debajo del 5. Algo que también es coherente con la respuesta a cómo de satisfechos nos sentimos con nuestra vida en general, donde un 70% se valora entre 7 y 10. Y ello pese a encontrarnos en el top 10 de países con mayor tasa de desempleo del mundo según la OIT, y que nosotros mismos reconocemos mayoritariamente (un 78%, según el barómetro del CIS) que es el primer problema que existe ahora en España, y que el 53% de los que no tienen trabajo consideran poco o nada probable que lo encuentren en los próximos doce meses.

Son diversos los estudios que acreditan una correlación negativa entre desempleo y felicidad, equiparando su efecto al del luto o la separación; y no solo ni principalmente por la pérdida de ingresos que supone, sino más bien por el impacto que tiene en el estatus social, la autoestima y la vida social que el lugar de trabajo comporta. En esta línea, tras la Gran Depresión, Eisenberg y Lazarsfeld examinaron los efectos psicológicos negativos que, como consecuencia del desempleo, conllevaba la pérdida del orden horario que supone una jornada de trabajo, el compartir regularmente experiencias y contactos con personas más allá de la familia o la vinculación con objetivos y propósitos que trascienden los individuales. Y esos efectos se extienden también incluso a quienes tienen trabajo, pues aumenta su sensación de inseguridad.

Pero hay otra paradójica consecuencia del desempleo que señalan los expertos, y que tal vez ayude a comprender el alto sentimiento de felicidad de los españoles: estudios realizados en Reino Unido y en Estados Unidos muestran que cuanto mayor es la tasa de paro, más se reduce el estigma asociado con el propio desempleo, de modo que el paro de los otros tiene un efecto positivo en el sentimiento de bienestar del desempleado, en tanto que duele menos. Y es que al fin y a la postre el trabajo es un factor relevante en nuestras vidas, pero ni el único ni el más importante. Y la felicidad, según Antonio Gala, es eso: ”darse cuenta que nada es demasiado importante”. Las investigaciones científicas sobre las causas de la felicidad concuerdan en que la interacción recíproca entre la genéticaindividual y el entorno configuran los principales aspectos de la vida de una persona. Entre los factores personales se incluyen la salud mental y física, la experiencia familiar, la educación, el género y la edad. Entre los factores externos encontraríamos los ingresos, el trabajo, la comunidad y el gobierno, los valores y la religión. 

El pasado 20 de marzo se celebró el Día Internacional de la Felicidad, una efemérides que tiene su origen en una resolución de la ONU de 2012, en la que se reconoce que la búsqueda de la felicidad es un objetivo humano fundamental, que debe ser recogido en los objetivos de las políticas públicas y en el enfoque que se aplique al crecimiento económico. En esta línea, ya Kant había expresado que los gobiernos tienen que proteger los derechos y libertades del pueblo, y promover su felicidad, sin menoscabar tales derechos y libertades. E incluso Herder llegó a afirmar que “cada nación contiene en si misma el centro de su felicidad”.

De igual modo, desde 2012 se publica el Informe Mundial sobre la Felicidad, que barema diferentes indicadores tales como el Producto Interior Bruto, expectativa de vida, apoyo social (poder contar con alguien en tiempos difíciles), libertad para elegir qué hacer con nuestra vida, generosidad con lo demás,  o percepción sobre la extensión de la corrupción en el gobierno y los negocios. En el reporte de 2016, España ocupa el puesto 36 de 157, ligeramente mejor que el puesto 38 que obtuvo en 2012. La primera posición en ambos informes ha sido para Dinamarca. En cualquier caso, y aunque sin duda vivir en un entorno que proporcione adecuados factores externos de felicidad facilita mucho las cosas, a título individual no perdamos de vista que la relación entre los factores internos o externos correlacionados con la felicidad suele circular por una vía de dos direcciones, de modo que, por ejemplo, nuestra salud física y mental afecta a nuestro sentido de felicidad, pero también al revés. En suma, el éxito no es la causa de la felicidad, sino al contrario: la felicidad es la causa del éxito. Publicado en Valencia Plaza, 23 marzo 2016

Poder y empatía

“Me sabe mal que se haya ido a la huelga, cuando todo el mundo sabe que convocarla es incompatible con una mesa de negociación, porque tienes la espada de Damocles encima. Que se levante la huelga para retomar la negociación” Estas declaraciones de Ada Colau, alcaldesa de Barcelona, ante el conflicto con los trabajadores del metro, sorprendieron a muchos, y provocaron airadas críticas en las que se le achacaba que no tuviera igual empatía hacia este colectivo, que la que mostró cuando defendía los escraches en apoyo al colectivo de afectados por las hipotecas y sus desahucios. Quizá no debemos olvidar que como le explica a la primera ministra protagonista de Borgen, el ex primer ministro liberal: “el gobierno hace la política que es necesaria para su supervivencia”.

El gurú de la inteligencia emocional, Daniel Goleman, afirma que existe una política de la empatía según la cual los que tienen menos poder deben darse cuenta de los sentimientos de quienes ostentan el poder, mientras que éstos, a su vez, no muestran igual reciprocidad. Esto explicaría por qué a Martin Luther King Jr. le sorprendía la poca intuición de los blancos sobre los sentimientos de la población de color, mientras que ésta, si quería sobrevivir en una sociedad racista mayoritariamente blanca, debía mostrarse mucho más receptivos hacia la forma de sentir de los blancos, como tan bien refleja el filme Criadas y señoras.

La empatía se define por la RAE como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus sentimientos, y lo difícil será superar la natural tendencia que denunciaba Jacinto Benavente, cuando afirmaba que “más se unen los hombres para compartir un mismo odio que un mismo amor”. Al contrario, las personas empáticas perciben los puntos de vista de los demás, se interesan por sus preocupaciones, escuchan bien, comprenden las necesidades y los sentimientos del otro. Ahora bien, se ha de resaltar que no estar de acuerdo con alguien no implica necesariamente falta de empatía. Y este es un error que se comete habitualmente. Comprender al otro ayuda a gestionar la situación de una forma más adecuada, pero ello no implica que aceptemos la perspectiva de la otra parte o que tengamos que transigir con ella. La empatía nos ayuda a tomar decisiones con menor coste emocional y a generar menos resentimientos, pero no impide que se tomen decisiones que no agraden a todo el mundo.

Es más podemos ser más empáticos hacia determinadas situaciones y personas, y nada hacia otras. En este sentido, la explicación la proporciona el psicólogo Adam Waytz que nos recuerda que pese a las bondades evidentes de la empatía, esta también tienes sus sombras. Básicamente tres: ser empático es agotador, ser empático es un juego de suma cero, y ser empático puede afectar a nuestro juicio ético. En efecto, respecto al primer aspecto, se comprueba que las profesiones que tienen que empatizar constantemente pueden caer en una “fatiga por compasión”; encontraríamos así a los profesionales de la salud, de los servicios sociales, pero también a quienes dirigen personas o atienden a clientes. Seguramente, que ser alcaldesa de una ciudad incrementa notablemente la exposición a este cansancio.

En segundo lugar, la empatía no solo drena energía y recursos cognitivos, sino que los satura. De modo que cuanta más empatía dedico a una situación, menos empatía puedo destinar a las demás. Una investigación sobre 844 trabajadores de diferentes sectores (bomberos, peluqueros, teleoperadores…) en los que era habitual que dedicaran tiempo a escuchar y solucionar problemas y preocupacionesde otras personas,  demostró que al final del día eran menos capaces de conectar con sus familias. Llevado esto un paso más allá, puede suponer que laempatía que mostramos hacia nuestros grupos afines –familia, amigos, compañeros de trabajo, paisanos- limite nuestra capacidad para empatizar con quienes son ajenos a estos círculos, los “otros”. Por eso quizá, desde el Ayuntamiento de Barcelona, se entendió que no había mayor problema en hacer públicos lossueldos de la plantillade los trabajadores del metro, porque como apuntaba Disraeli, “lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarle las suyas”.

Finalmente, seguramente por esto, por esa empatía que nos mueve hacia una mal entendida lealtad o fidelidad hacia los de nuestro grupo, somos más proclives a tolerar comportamientos inadecuados por su parte, sin que se denuncien o se hagan públicos, mientras que no admitimos un mínimo desliz del contrario. Solo así se explica que determinados escándalos salgan a la luz, después de muchos años de encubrimiento.

A la vista de lo expuesto, parece que los mecanismos para mantener nuestro depósito de empatía con el necesario combustible pasará por no sobreexponernos a situaciones que requieran esa suerte de identificación, así como a preservar esferas de cultivo de nuestros propios intereses, pero siempre buscando un justo equilibrio, porque como advertía la escritora George Sand: “no hay verdadera felicidad en el egoísmo”. Publicado en La Vanguardia.com, 29 febrero 2016

The valencian walking dead

“Ya no nos queda ni el fútbol”, se lamentaba un aficionado del Valencia CF tras asistir a la histórica derrota por 7 a 0 ante el FC Barcelona (yes Neville, I was there too). “Es un equipo sin alma, zombies…”, apostilló otro hincha. No hacía ni una semana que Ximo Puig afirmaba en unas declaraciones que “los valencianos somos buena gente, trabajadora, honesta, emprendedora, creativa y capaz", añadiendo que el eje fundamental de su política será "la reconquista del orgullo real de los valencianos". Decía Thoreau, que “lo que un hombre piensa de sí mismo es lo que determina, o más bien indica, su destino”, y por ello es importante que tengamos una buena percepción de nuestra personalidad como individuos y como pueblo, porque levantar la “hipoteca reputacional” de la Comunitat en expresión del President de la Generalitat, no va ser tarea fácil.

Sin duda será un verdadero reto en una tierra donde los últimos tiempos no suponen sino una sucesión de golpes a su autoestima: una tierra donde muchos representantes del poder político están bajo sospecha e investigación, que ha visto desaparecer a sus instituciones de poder financiero (Banco de Valencia, CAM, Bancaja), o de comunicación (Canal 9), y donde la sociedad está en un cierto estado de perplejidad y estupefacción, con el partido hegemónico hasta hace nada en proceso de refundación o de refundición, según se mire. Pero enfrentarse a los recuerdos es el principio de la terapia, como afirma Goya Toledo en el filme Palabras Encadenadas. Ahora bien si como defiende el enfoque culturalista, las personas son producto de su entorno, las consecuencias a medio plazo pueden ser preocupantes si no ponemos remedio, pues los actuales ingredientes y valores que lo conforman no son el mejor abono. Es más, según la psicoanalista Karen Horney que vivió en la Alemania de la primera mitad del siglo XX, los entornos tóxicos tienden a generar sistemas de creencias poco sanos en los individuos, limitando su potencial. Y en este contexto el ejemplo tiene un papel fundamental.

Para muestra un botón. En 1961, el psicólogo Albert Bandura reunió a 3 grupos de niños y niñas de entre 3 y 6 años. A cada niño por separado se le observaba en una sala de juegos en la que, junto a diversos juguetes, había un tentetieso de su tamaño. Ahora bien, mientras que a losniños del grupo de control no se les mostró ningún modelo adulto de comportamiento, o a los del segundo grupo se les expuso antes a un modelo de adulto pasivo, los del tercer grupo pudieron ver previamente cómo un adulto ejercía una conducta agresiva sobre el tentetieso. En todos los casos de este grupo, el niño imitó gran parte de la conducta agresiva del modelo adulto e incluso ideó nuevos actos violentos (frente a los niños de los otros dos grupos que solo excepcionalmente actuaron con violencia física o verbal). La conclusión pareció evidente: existe un aprendizaje por observación de los comportamientos de otros, en un proceso de modelado o imitación, que se retroalimenta al conseguir el resultado deseado. Quizá así se entienda mejor el revuelo causado por la representación teatral que un grupo de titiriteros realizó ante un público de niños en Madrid, y que ha conllevado la prisión sin fianza para los marionetistas: en el curso de la obra se pudo ver el ahorcamiento de un juez, la violación de una monja y su apuñalamiento posterior, así como el apaleamiento de varios policías. 

Por ello mismo, el ejemplo que dan los que ocupan una posición relevante, ya sea en el gobierno, en la empresa, en un equipo o en una familia, es clave para que determinadas conductas sean aprendidas, mantenidas o erradicadas según las circunstancias y las posibles recompensas o castigos. Porque, como afirmaba William Godwin, político inglés precursor del anarquismo: “Si los hombres no son virtuosos las leyes que regulan la propiedad y la moral son inútiles, y superfluas si lo son”.

Sin duda que, en estos momentos, la valoración que los valencianos podemos tener de nosotros mismos no está en su momento más positivo, ni por supuesto la que se tiene desde fuera de la Comunitat. El desafío está en cómo gestionar esta situación. Sentirse inferior en algún momento es una experiencia universal: siempre puede haber alguien más fuerte, más capaz, más rico… Pero es una situación que se supera. El psicoanalista Adler investigó los efectos de la discapacidad sobre la capacidad de logro y la imagen de uno mismo, y observó que mientras en unos la discapacidad actúa como fuerza motivadora, en otros solo hacía que incrementar el sentimiento de derrota y de banalidad del esfuerzo. Por eso se suele decir que la forma en que tomamos las riendas de nuestro destino, es más determinante que el propio destino. Y así se entiende que Beethoven, pese a su sordera, afirmara: “Me apoderaré del destino agarrándolo por el cuello. No me dominará”. Publicado en Valencia Plaza, 11 febrero 2016

Desbloqueando la negociación

“Lo que las urnas no nos dieron directamente se ha tenido que corregir a través de la negociación”. Así explicó Artur Mas, el acuerdo alcanzado in extremis entre Junts pel Sí y la CUP, y que, tras más de cien días de gobierno en funciones, evita la convocatoria automática de elecciones en Cataluña. Sin duda, un buen ejemplo de que, aunque parezca lo contrario, siempre es posible superar el no de las partes en una negociación, y que como afirma Howard Raiffa, experto en el análisis de negociaciones, “el negociador que esté dispuesto a esperar más tiempo, a dar muestras de ser más paciente, de parecer menos ansioso por llegar a un arreglo, será el que tenga más éxito”. O como afirmaba Cantinflas, en El Profesor: “lo difícil lo hago inmediatamente, lo imposible me lleva algo más de tiempo”.

A la vista de este episodio no cabe perder la esperanza en las negociaciones entre Mariano Rajoy y los líderes de los demás partidos para para evaluar la viabilidad de su investidura como presidente del gobierno. Y es que no ha pasado ni un mes desde las últimas elecciones, ni siquiera se ha realizado el primer debate de investidura tras el que, en caso de que el candidato no logre la mayoría, empieza a correr el plazo de dos meses para convocar automáticamente nuevas elecciones generales si entretanto no se consigue la investidura. Es pronto pues para alarmarnos por los reiterados y grandilocuentes noes que se pronuncian, y líneas rojas que se marcan, una y otra vez, por todos los intervinientes sin excepción. En cualquier caso, no se trata de banalizar la complejidad de todo proceso negociador, sino de contemplarlo en su perspectiva más ecuánime, pues como advertía el canciller Bismarck, “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”.

Decía el diplomático italiano Daniele Vare, que” la diplomacia es el arte de hacer que otro se salga con la nuestra”, y para ello el cofundador del programa de negociación de Harvard, William Ury, diseñó un una estrategia de superación de los obstáculos que permita convertir el “no” bloqueante, en el “sí” acordado, y que podemos aplicar a toda negociación, cualquiera que sea su ámbito. En todo caso, dicho modelo parte de tener claro el MAPAN, la “Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado”, es decir, cuál es su mejor opción para conseguir lo que pretende, sin tener que contar con su oponente. Por ejemplo, en una negociación de aumento salarial, si no logra su objetivo podría tener la posibilidad de cambiar de empresa, o ante un conflicto de cualquier naturaleza, podría recurrir a un tribunal, o si no tiene mayoría suficiente en el parlamento, volver a convocar elecciones… Cuanto mejor sea su MAPAN, en términos de realidad, más poder tendrá, pero piense que esa alternativa no negociada no es inocua, sino que siempre se dejará algo por el camino, ya que siempre supondrá costes para usted en términos de conflicto y deterioro de relaciones, además de que quizá lo que consiga unilateralmente pueda ser inferior a lo que podría lograr negociando.

Para superar esas situaciones en las que nuestro oponente parece decir ”lo mío es mío, y lo tuyo es negociable”, Ury ideó lo que denominó la “estrategia de penetración”, que descansa en cinco puntos:

Primero: “suba al balcón”, es decir, gane perspectiva, concéntrese en lo que desea, y no se deje arrastrar por su instintiva reacción de contraatacar, romper relaciones, o ceder por aburrimiento…Resista y no pierda la objetividad:  lo primero es lo primero.

Segundo: del mismo modo que usted debe controlarse, aprenda a apaciguar las reacciones y emociones de su adversario.  Escuche lo que tiene que decir, reconozca su punto de vista, su prestigio, su idoneidad. Solo así tendrá la oportunidad de superar la natural desconfianza o el miedo.

Tercero: replantee el problema para buscar un interés superior y conjunto, que permita vencer la posición concreta y de detalle de la otra parte. ¿Cuáles son las verdaderas motivaciones detrás de la letra pequeña? ¿Cuáles son las aspiraciones, necesidades, temores…?

Cuarto: facilite el camino para que la otra parte vea el beneficio que le supone el acuerdo, y ayúdele a explicarlo a los suyos.  O en palabras de Sun Tzu: “tienda un puente de oro por el cuál pueda retroceder el adversario”.

Quinto: haga ver al oponente que no puede ganar por sí solo, sino solamente con usted. A veces el adversario piensa que solo gana, si nosotros perdemos; incluso en ocasiones el adversario cree que su autodestrucción es un triunfo, como en aquel caso en que el niño le explicó a su padre que estaba jugando con su abuelita a ver quién sacaba más el cuerpo por la ventana y… ¡ganó la abuelita!  Si es necesario, recurra a terceros que refuercen este punto de vista, cree alianzas.

Desde que el ser humano existe ha habido negociación, y son múltiples los ejemplos de acuerdo en situaciones aparentemente imposibles. En ese contexto, la limitación del tiempo es el antídoto natural para paliar la frecuente tendencia a la procrastinación o postergación de los problemas, porque todavía son muchos a los que les motiva más el temor a un futuro incierto, que la hipotética consecución de la Arcadia feliz. ¡Tic, tac, tic, tac! Publicado en Valencia Plaza, 14 enero 2016

¡No disparen al pianista!

“En pelotas, en pelotas” gritaban los trabajadores de Air France, mientras arrancaban a jirones los trajes al director de recursos humanos de la compañía, Xabier Broseta, y de otro directivo que, a duras penas y descamisados, solo pudieron huir de la turba con ayuda de la seguridad y saltando una valla metálica. Este hecho reciente se produjo mientras se negociaban nuevos ajustes de personal en la empresa, tras haber rechazado los sindicatos una reducción salarial a cambio del mantenimiento del empleo. Se incumplía así ese código que incluso en los conflictos bélicos existe, de respetar a los emisarios enviados a parlamentar y negociar, y es que matar al mensajero es un deporte que se ha practicado con frecuencia. Hasta a los prisioneros de guerra se les reconoce el derecho “a ser protegidos en todo tiempo especialmente contra todo acto de violencia o de intimidación, contra los insultos y la curiosidad pública”, según el Convenio de Ginebra de 1949(art. 13).

Decía un antiguo jefe mío que a los de “Recursos Humanos” les pagan por tener la culpa, pero nunca pensé en que esta idea pudiera materializarse transformándolos en chivos expiatorios, objeto de la ira descontrolada. Recordemos que la expresión “chivo expiatorio” se origina con la práctica judía por la que un sacerdote, durante el Yom Kippur o día de la expiación, transmite los pecados del pueblo a un chivo que luego es sacrificado.

Este mecanismo de desplazamiento de la culpa tiene una larga tradición en la historia de la humanidad, y multitud de ejemplos parecen demostrar que antes que buscar la cuota de propia responsabilidad en los acontecimientos, o intentar buscar la solución yendo al origen de los mismos, se prefiere atacar al eslabón que parece más asequible, para descargar la frustración y la rabia, sea cuál sea el ámbito de la relación, laboral como en el ejemplo de Air France, o personal o escolar, entre otros.

 “La necesidad de culpar a los otros, es patrimonio específico de los corazones inferiores”, decía el escritor uruguayo Horacio Quiroga, y buscar una “cabeza de turco”, que es otra manera de decirlo, es un comportamiento que pretende “culpar a la víctima” de lo que le ha pasado. Su significado se remonta al parecer a la época de las Cruzadas, cuando tras los enfrentamientos entre turcos y cristianos, estos últimos clavaban en picas las cabezas de los enemigos muertos, para que los soldados pudieran insultarlas y culparlas de sus males. El psicólogo social Melvin Lerner observó que de igual modo que se pensaba que a quien le había tocado la lotería se lo merecía, incluso en entornos hospitalarios algunos médicos parecían culpar a los enfermos de los males que padecían. Desarrolló así la teoría del “mundo justo” según la cual creemos que “la gente tiene lo que se merece”, de forma que racionalizamos los hechos evitando que el mundo aparezca como caótico, arbitrario y sin control. Es evidente que esta creencia es peligrosa, por lo simplificadora y maniquea que resulta, al descartar la multitud de factores que pueden concurrir en cualquier situación, y que seguramente nos ayudarían a ponderarla de otro modo, y actuar diferente. Porque como escribió Shakespeare: “Dueños de sus destinos son los hombres. La culpa, querido Bruto, no está en las estrellas, sino en nuestros vicios”.

 En esta línea, otra psicóloga, Dorothy Rowe, explica que somos cada uno de nosotros los que generamos y escogemos nuestras creencias, de modo que está en nuestra mano reconocer que no siempre lo bueno o malo que nos sucede a nosotros y a los demás es porque nos lo merecemos o se lo merecen, sin más. Ahora bien, esta defensa del libre albedrío y de la responsabilidad individual debe ser matizada con los avances que la neurociencia nos aporta. Y así, el neurocientífico David Eagleman resalta que siendo portador de determinados genes se tiene 8 veces más probabilidades de cometer una agresión con daños físicos graves, y lo que es más revelador, que más o menos la mitad de la población mundial es portadora de esos genes. Así las cosas, casi podemos concluir que como decía Stieg Larsson, “no hay inocentes, sólo distintos grados de responsabilidad”. Y si nos sirve de consuelo las investigaciones de Everett Worthington acreditan que las personas con resentimiento mueren antes, pues el rencor eleva los niveles de cortisol. Publicado en Valencia Plaza, 3 noviembre 2015

¡Erre que erre!

El gran problema de Rajoy y de Mas, es que no muestran interés en solucionar los problemas, sino en avanzar en su posición", ha declarado recientemente el presidente de la Generalitat, Ximo Puig. Excelente resumen que evidencia una típica situación de bloqueo en la negociación, de la que nadie está a salvo, pues cada una de las partes se enroca en sus postulados, y su actividad se centra más en desacreditar las acciones de la contraparte, antes que en revisar las propias. Se produce lo que Joule y Beauvois llaman "efecto de congelación" por el que las personas se adhieren a lo que consideran que son sus decisiones, de modo que se congela el sistema de posibles alternativas, y los contendientes se focalizan en el comportamiento más directamente vinculado a su posición. 

En 1976, el experto en comportamiento de las organizaciones B.M. Staw, realizó un experimento en el que se pedía a los participantes que, actuando como directivos de una empresa, debían asignar financiación a una de las dos filiales de su corporación. Tomada la decisión, se les pedía que imaginaran que habían pasado unos años y que de nuevo tenían que repartir recursos entre esas dos filiales. Ahora bien, se les informaba que su primera decisión no había funcionado como se esperaba, y que la filial que inicialmente recibió el dinero no solo no había mejorado, sino todo lo contrario.

Curiosamente, los participantes mostraron una clara tendencia a asignar más dinero a la empresa a la que se lo habían dado en la primera ocasión, pese a los malos resultados. Cosa que no pasaba cuando, en una variante del experimento, se les explicaba que en este segundo momento tenían que sustituir al director que había tomado la decisión inicial de asignación de recursos, y que había sufrido un accidente: en este supuesto, la tendencia era claramente proporcionar menos dinero a la filial de resultados negativos, abandonando el camino elegido inicialmente por el director accidentado.

La conclusión es clara: contrariamente a lo que cabría esperar, los humanos una vez hemos tomado una decisión -justificada o no-, tenemos tendencia a aferrarnos a la decisión inicial, aunque los hechos la cuestionen seriamente, el coste ya no sea razonable o ya no nos permita alcanzar los objetivos fijados. Esto mismo ya lo observó en el siglo XVII Guillem de Castro cuando, en su obra "Las Mocedades del Cid", ponía en boca del Conde Lozano, estos versos:

Esta opinión es honrada:

procure siempre acertarla

el honrado y principal;

pero si la acierta mal,

defendella y no enmendalla

Y a esta instintiva escalada de compromiso y de "irracional" coherencia, contribuirán los llamados por Schacter pecados de la memoria, en especial, la atribución errónea de lo sucedido, la sugestionabilidad o el sesgo retrospectivo, a los que acompañará eventualmente la persistencia que nos hace recuperar de forma insistente recuerdos incómodos o angustiosos.

Así las cosas, ¿cómo evitar ser de esas personas que, como decía William Holden en "Grupo Salvaje", "el orgullo les impide aprender de sus errores"? ¿Cómo evitar que sigamos cavando un hoyo cada vez más profundo? Quizá solo cabe saber decir "basta", y para asegurarnos que lo haremos debemos analizar regularmente la situación, fijar de antemano un límite que no superaremos, y que nos evitará incurrir en mayores pérdidas, y tomar una nueva decisión.

De otro modo, y como método para la aliviar la desagradable sensación que nos produce la incoherencia a la que nos hemos arrastrado, solo haremos que insistir en justificar la lógica de nuestras acciones; pero no tanto por la racionalidad de las mismas, sino por la atribución cierta o no de perversas intenciones al contrario. Es lo que se conoce como "disonancia cognitiva", y que pretende salvar la tensión que padecemos cuando la virtuosa coherencia inicial, se ha convertido en una ciega tozudez. Por eso R.W. Emerson advertía que "las coherencias tontas son la obsesión de las mentes ruines". Publicado en Valencia Plaza, 11 septiembre 2015

¡Al trabajo, con alegría! Consejos para reducir el estrés

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Con la llegada de septiembre, y el retorno a la rutina laboral o escolar, reaparecen las noticias relacionadas con el denominado síndrome de estrés postvacacional, que aunque ha perdido algo de tirón a la vista de las lamentables cifras del desempleo en nuestro país, no debe ser menospreciado según defiende la Asociación de Enfermería Familiar y Comunitaria de Cataluña. Sus síntomas: malestar psicológico, como tristeza, ansiedad, estrés; preocupación, inseguridad, miedo a perder el control, palpitaciones, taquicardia, excesiva sudoración, temblor, molestias digestivas, dolor muscular y dolor de cabeza.

Decía Epícteto, nada menos que hace casi 2000 años, que las cosas no son como son, sino como te las tomas. Así debe pensar el granjero sordo, protagonista del filme “La familia Belier” que decide presentarse a alcalde de su pueblo, y para quien “la sordera no es una desventaja, sino una identidad”. Y esta conclusión es un hecho observable no solo ante la vuelta al trabajo, sino casi ante cualquier acontecimiento sin excepción, que implique el cambio en una situación que se ha estabilizado, y más aún si nos encontrábamos especialmente confortables. En esta línea nuestro contemporáneo Albert Ellis, desarrolló la Terapia Racional Emotiva Conductual (TREC) que se basa en la premisa de que las experiencias no causan ninguna reacción emocional específica, sino que esta la produce el sistema de creencias de la persona.

En suma, la motivación es asunto individual respecto del cuál la organización y sus directivos solo pueden aspirar con un enfoque modesto a no dinamitarla, o con un enfoque más proactivo a proporcionar espacios de autonomía en los que esa motivación individual se realimente y continúe en positivo. Porque recordemos que la motivación de cada uno de nosotros es resultado de la combinación variable de tres sumandos: los factores intrínsecos, los extrínsecos y los trascendentes. Los factores intrínsecos nos permiten valorar nuestro trabajo en virtud de las posibilidades de aprendizaje y desarrollo que nos proporciona, de la libertad y autonomía con que podemos desempeñarlo, y de su nivel de correlación para poder desarrollar nuestra vocación (si es que la tenemos). Los factores extrínsecos nos permiten apreciar nuestro trabajo en virtud de si lo tenemos cerca de casa, si la empresa es estable, segura y con futuro, si dispone de unas instalaciones idóneas, y, por supuesto, de si la remuneración es adecuada. Finalmente, los factores trascendentes descansan en el grado de alineamiento de nuestra forma de ser y de pensar, con el propósito, los valores y la cultura de la empresa y con el clima que se respira en la misma (dirección y colegas).

Está claro que no tendremos la misma ilusión por volver de vacaciones a un trabajo donde cualquiera de estos tres factores puntúa bajo, que si las valoraciones de cualquiera de ellos son especialmente altas. Es verdad que algunos indicadores pueden ser evaluados de un modo más o menos objetivo (por ejemplo, el salario respecto del mercado), pero no es menos cierto que una percepción individual negativa lastrará sin remisión la apreciación de otros (por ejemplo, la expectativa de autonomía requerida puede ser diferente, según se trate de un aprendiz, o de un experto). Y, por tanto, gestionar esa percepción será clave para reponer nuestra motivación y alejar las tendencias depresivas y estresantes.  Porque como dice el proverbio chino: “no puedes evitar que el pájaro de la tristeza vuele sobre tu cabeza, pero sí puedes evitar que anide en tu cabellera”.

Los psicólogos H.Tennen, G. Affleck y M. McCullogh, han investigado sobre cómo afrontar las emociones negativas, y concluyen que reflexionar sobre situaciones dolorosas que hayamos sufrido, identificando los posibles beneficios que no obstante se derivan de las mismas (por ejemplo, nos han hecho más fuertes, hemos descubierto otros aspectos que apreciar, han reforzado las relaciones, hemos mejorado las habilidades de comunicación…), mejora nuestra capacidad para enfrentarnos a la rabia, enfado, desánimo, tensión… En definitiva, como ya advirtió Pascal: “la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir”.

No obstante, si no está por la labor de trabajar la introspección, son multitud los experimentos realizados para identificar comportamientos que ayuden a rebajar el estrés, algunos de los cuáles recopila R. Wiseman, y de los que podemos destacar los siguientes por su fácil puesta en práctica:

1. Treinta minutos al sol mejoran el humor y la memoria
2. Reír al menos 15 minutos al día: las películas de humor aumentan el flujo sanguíneo un 22%; mientras que las estresantes, lo reducen un 35% (M. Miller). Afrontar las situaciones espontáneamente con humor mejora el sistema inmunitario, reduce el riesgo de infarto un 40%, y alarga la vida un promedio de 4,5 años (H.M. Lefcourt)
3. Escuchar música clásica permite relajarse mucho más deprisa (más que con el pop o el jazz, que serían equivalentes a estar en silencio)
4. Realizar conductas que resulten incompatibles con estar enfadado (por ejemplo, acudir a una fiesta, ver una película de humor, jugar con una mascota…)
5. Rezar por los demás es bueno para la salud, pues reduce la tensión que por motivos económicos pueda sentir quien lo practica.  Algo especialmente apropiado en esto momentos de éxodos migratorios
6. Incluso ver videos de animales es bueno para la hipertensión. Lo que explicaría el efecto sedante de los documentales de fauna de La 2.

Como ven, son muchas y asequibles las alternativas para reincorporarse a la rutina en las mejores condiciones, pero si en cualquier caso desafortunadamente no lo consigue, no se aflija, según los expertos el síndrome de estrés postvacacional no suele durar más de dos semanas. ¡Ánimo! Publicado en Levante EMV, 13 septiembre 2015

¿Felices vacaciones?

¿De 0 a 10, en qué medida se considera Ud. una persona feliz o infeliz? Un 0 significa que se considera “completamente infeliz”; un 10, que se considera “completamente feliz”. Si se ha dado un 7 o más, debe saber que está en el promedio nacional (7,27), según el último barómetro del CIS de junio, recientemente publicado. En concreto, el 71,4% se otorgó una puntuación superior a 7, y un 10,7% se calificaron con un 10; por debajo de 5, apenas un 5% ¡Bravo!

Sin duda es para congratularse, porque somos felices aun cuando apenas un 2,7% considera que la situación económica general de España es buena o muy buena, mientras que, al contrario,  un 52% la califica de mala o muy mala, y un 78,7% la considera igual o peor que la del año pasado. Y solo un 29,3% cree que mejorará en 2016. Datos nada optimistas si además vemos que los problemas que personalmente nos afectan más son el paro (48%) y los problemas de índole económica (25,9%).

Quizá ese rayo de esperanza que ilumina la felicidad de los españoles proceda de que los que trabajan tienen la percepción de que es poco o nada probable que durante los próximos doce meses pierdan su actual empleo (75,2%); al tiempo que uno de cada tres parados cree bastante probable o muy probable que encuentren empleo en los próximos doce meses. En cualquier caso, todos estos datos parecen corroborar lo que tantas veces se dice de que el dinero no es la causa de la felicidad; es más, “quien cambia felicidad por dinero no podrá cambiar dinero por felicidad” sugiere el escritor argentino José Narosky. Desde un punto de vista científico, un estudio reciente de la Universidad de British Columbia, afirma que el dinero no da la felicidad, sino que simplemente reduce la tristeza, siendo una y otra emociones distintas.

Asimismo, estos datos refuerzan la idea de que el sentimiento de felicidad es subjetivo, aunque tenga una base genética. O como diría Locke, “la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias”; si bien un 40 % de nuestra felicidad depende de los genes, apostillaría el psiquiatra Luis Rojas Marcos.

Porque como le dice Christian Bale a Bradley Cooper en el filme La gran estafa americana, “la gente cree lo que quiere creer”. Y esa subjetividad es la que complica la posibilidad de estandarizar los criterios de medición de la felicidad. Por eso no es de extrañar la variada diversidad de índices que persiguen medir la felicidad en virtud de diferentes variables, según los cuáles se pretende incluso elaborar rankings de felicidad de los países. Así, por ejemplo,  España ocupa el puesto 62 de entre 151 países según el Índice del Planeta Feliz elaborado por la Fundación de Nuevas Economías en 2012, el puesto 38 según el Informe Mundial de la Felicidad de la ONU de 2013, el puesto 46 de 178 países según el Índice de satisfacción con la vida de2013, o el puesto 17 de entre 24 países según el Índice Global de la Felicidad de Ipsos de 2014. Indicadores todos ellos que no sitúan a nuestro país entre las naciones más felices, y que sin embargo, contrastan con la notable percepción de felicidad que a nivel individual manifiestan los encuestados en el mencionado Barómetro del CIS.

Nos quedaría por descubrir, en qué clase de vida feliz están pensando en el momento de la respuesta, y si pueden encuadrarse en alguno de los tres tipos que distingue el experto en psicología positiva Martin Seligman:

1. Vida placentera: busca el mayor placer posible, aportando felicidad pero de corta duración.
2. Vida plena: busca el crecimiento personal, el disfrute de relaciones, trabajo y ocio satisfactorios, proporcionando, aunque de forma menos evidente, una felicidad más profunda y duradera.
3. Vida con sentido:  supone actuar en beneficio de los demás o de algo más allá de uno mismo, proporcionando gran satisfacción y plenitud

Según este autor, una vida plena y con sentido pueden lograr la felicidad, pero si además se lleva una vida placentera, la felicidad que se consiga será más intensa, porque si las relaciones sociales no garantizan la felicidad, parece que esta no se da sin ellas. ¡Buenas vacaciones! Publicado en Levante EMV, 19 julio 2015.

Recursos Humanos, entre la cabeza y el rabo.

El otro día estuve comiendo con unos buenos colegas de Recursos Humanos. Me invitaron a un restaurante pequeño, de esos que cuidan el género y te auguran una excelente comida. En efecto, entre las especialidades de la casa distinguí uno de mis platos favoritos: el rabo de toro. Recuerdo que la primera vez que lo probé fue en Granada, en un viaje con mi esposa al poco tiempo de estar casados. Entonces no me dedicaba estrictamente a los Recursos Humanos, pero ahora me doy cuenta que tanto mi trabajo de abogado de empresa como incipientes nuevos gustos culinarios me estaban encaminando hacia esta área de conocimiento. Me explico, con el tiempo y la edad mi paladar se había ido abriendo paulatinamente a nuevos productos, nuevas recetas, nuevos sabores… superando la fase juvenil en la que solo quieres carne y poco o nada de pescado, ni platos de cuchara, ni verduras ni otros alimentos light. Y es que yo creo que el signo distintivo de un buen profesional de Recursos Humanos es que coma de todo.

Por cierto que cuando le comenté a mis hijos durante la cena que había comido rabo de toro, mi adolescente hijo mayor preguntó irónico si era el rabo de detrás o el de delante. Por supuesto, el de detrás, contesté sonriendo. Pero yendo al grano, ¿qué tiene que ver el rabo de toro o de vaca, con los Recursos Humanos? Una evocadora imagen nos dará la respuesta.

Imaginemos una verde pradera de esas regiones húmedas y montañosas, donde entre la frescura del ambiente pastan apaciblemente los rebaños de vacas. Ahí las tenemos, moviéndose parsimoniosamente, mirando con displicencia, de reojo, a los urbanitas que las observamos con la curiosidad del que parece intuir sus raíces campestres. No se inmutan, y siguen rumiando continuamente, persiguiendo su único objetivo, comer la verde hierba de aquí y de allá. Nada parece apartarlas de ese proyecto vital; ni la fina y pertinaz lluvia que las empapa a ratos, ni las otras vacas, ni los pájaros que revolotean, ni por supuesto, las moscas. Porque, no importa la época del año, o que haga frío o calor, alrededor de la vaca siempre están sus inseparables compañeras las moscas. Pocas o muchas, las vemos alrededor de sus ojos, de su hocico, en el lomo, en las patas. Pero a la vaca le da igual, ella está a lo suyo, comer hierba. Ahora bien, solo hay un elemento que imprime movimiento a esta imagen casi estática, solo hay un elemento que rompe esa sensación de indolencia y lasitud de la mirada vacuna: el rabo.

En efecto, el rabo largo acabado en esa especie de mocho casero peludo, se mueve sin descanso a diestro y siniestro con cierta cadencia rítmica, intentando ahuyentar a las moscas. El éxito de tal acción es efímero, pues apenas el rabo decae en su tarea, los insectos vuelven incansables. Y la historia vuelve a comenzar interminable. Muchos y pequeños éxitos seguidos de muchos y repetidos ataques. ¿Quién podrá más? No lo sé, y parece que a la propia vaca tampoco le importa mucho; mientras siga comiendo…

Muchos recordarán la famosísima matriz del Boston Consulting Group sobre la vida del producto y el mercado en que se mueve. El niño representaba al producto nuevo en un mercado en crecimiento, la estrella al producto novedoso con altas ventas y todavía crecimiento por delante, el perro al producto acabado en decrecimiento y, por último, nuestra amiga la vaca encarnaba al producto consolidado que mantenía unos buenos ingresos, pero cuyo mercado estaba con poco margen de crecimiento. Así pues, está claro que la vaca es un icono establecido en la literatura empresarial para identificar a la empresa estable y consolidada. Pero, y he aquí nuestra aportación, nadie se ha preocupado por el rabo de la vaca.

Si la vaca es el todo, y el rabo una parte; si la vaca es la empresa, el rabo será un área de esa misma empresa. Un área que no estará próxima a la cabeza, que no estará cerca del centro de decisión, aunque esté conectada con él como el rabo a través de la columna vertebral; un área que, al contrario, estará en el extremo opuesto, próxima a los asuntos sucios del animal; un área que no estará ocupada en los asuntos prioritarios para el animal, su alimentación, sino en temas menores relacionados con el confort, disuadiendo a las pesadas moscas de que molesten.

Con este perfil podríamos esbozar una lista de posibles candidatos para ser identificados con el rabo de la vaca. Incluso dichas características no serían exclusivas de alguno de ellos, y a buen seguro que las mismas se podrían encontrar en diferentes momentos en cada uno de esos departamentos. Pero para no ser prolijos, creemos que el mejor candidato puede  ser nuestro entrañable departamento de Recursos Humanos. Y estos son nuestros argumentos:

1. Recursos Humanos no suele decidir en los asuntos claves para la empresa. Puede participar, pero no suele ser llamado de inicio sino que actúa como ejecutor de órdenes tras recibir el impulso decisorio.
2. Recursos Humanos está encargado de gestionar las relaciones más rebeldes e insistentes para la empresa: las relaciones laborales y de los representantes de los trabajadores
3. Recursos Humanos suele estar próximo a las acciones de reubicación externa de elementos de la empresa que se han deteriorado, no cumplen su función inicial, e incluso pueden resultar tóxicos
4. Recursos Humanos puede vivir en una actividad frenética agobiado por el descontento y reclamaciones varias, mientras la empresa sigue indiferente su curso normal
5. Recursos Humanos solo es echado de menos cuando deja de hacer su función (no news, good news)

Seguramente podríamos buscar más correspondencias, pero como muestra puede ser suficiente. Dicho esto, desde la perspectiva del rabo, digo de Recursos Humanos cabría preguntarse si realmente queremos ser el final de la columna vertebral de la vaca, digo de la empresa, o si queremos ser el principio. O si, aun cuando condenados a ser rabo, queremos seguir siendo el rabo de detrás o nos pedimos ser el de delante. Carpe diem. Publicado en Levante EMV 

El mito del líder duro

"Pido a los españoles que nos juzguen por nuestro trabajo, no por si somos más o menos simpáticos", manifestó Rosa Díez en declaraciones recogidas apenas un mes antes de las elecciones municipales y autonómicas Y es que a la todavía líder de UPyD le llueven las críticas por sus formas de gestión, y sus detractores le achacan parecer un ama de llaves mandona, regañona y con poca simpatía.

El economista Kenneth Boulding distinguió tres categorías principales de poder: el amenazador, el económico y el integrador –el palo, la zanahoria, y el abrazo-. Su tesis principal era que el poder integrador constituye la forma de poder más influyente, en el sentido de que ni el poder amenazador ni el económico pueden conseguir nada sin legitimidad. De modo que el gran error del pensamiento político consiste en llevar el poder amenazador a la categoría de poder más influyente. Es más, resulta muy relevadora la forma en que se usan las palabras fuerte y débil, duro y blando, para referirse al poder y a quienes lo encarnan. Así, ser “fuerte” significa capacidad de resistencia ante los cambios no deseados, solidez mental o física, mientras que ser “blando” implica incapacidad para controlar la situación, para imponer los propios criterios, de modo que en el imaginario colectivo todos queremos aparecer como fuertes, y nadie quiere ser un blando. Lo curioso, sin embargo, es que el poder blando con frecuencia es mucho más poderoso y obtiene mejores resultados, de modo que los blandos son los que se adaptan y tienen un amplio repertorio de alternativas, en tanto que los duros generan reacciones, resistencias, y movilizaciones orientadas a su eliminación. O dicho de forma más literaria, en palabras de Herman Hesse: “Lo blando es más fuerte que lo duro; el agua es más fuerte que la roca, el amor es más fuerte que la violencia”.

Llevado a un ámbito fisiológico, el psiquiatra Baron-Cohen distingue dos tipos de cerebro, “femenino” o “masculino”, independientemente del sexo de la persona. El cerebro femenino presenta capacidad para la empatía, la compasión y la comunicación no verbal,  mientras que el cerebro masculino la tiene para la sistematización, el funcionamiento de las cosas y la decodificación, hasta el punto de que considera el autismo como una forma extrema del cerebro masculino. En relación con esto, la psicóloga Alice Eagly, desarrolladora de la teoría del role social,  concluyó que las mujeres son peor evaluadas cuando demuestran una capacidad de liderazgo de una manera típicamente masculina, es decir, menos empática y más agresiva. Quizá esto explique la caída de Rosa Díez en el ranking de valoración de los políticos españoles (realizada por NC Report en abril), pues después de ocupar durante mucho tiempo la primera o segunda posición en las preferencias, ya solo se encuentra por delante del presidente del gobierno, Mariano Rajoy.

De hecho antropológicamente nuestra supervivencia descansa en la capacidad para no afrontar cualquier amenaza, sino para analizarla y huir si es necesario, y no caer en las trampas de los enemigos. Por eso generalmente los blandos son los que sobreviven y tienen más poder, en tanto que los duros suelen confiar excesivamente en el poder destructivo y amenazador y acaban no llegando muy lejos. Tal vez esto pueda estar detrás también de la mejor valoración obtenida por Pedro Sánchez y Albert Rivera, que ocupan la primera y segunda posición, desplazando al hasta ahora primer clasificado, Pablo Iglesias.

En conclusión, igual que el turrón que más dura tras las fiestas navideñas suele ser el blando, en las organizaciones los blandos son los que sobreviven y tienen más poder. De hecho seguramente los humanos que poblamos la tierra actualmente somos descendientes de antecesores que decidieron huir en más de una ocasión, mientras que los héroes muertos tienen pocos descendientes. Porque como decía Scott Fitzgerald: “Enséñame un héroe y te escribiré una tragedia”. Publicado en Valencia Plaza, 28 de abril 2015.

Por la "VUCA" muere el pez: 4 consejos de supervivencia

No. No ha leído mal. Y no es un error de transcripción, o consecuencia de la ignorancia ortográfica del autor. El acrónimo VUCA ha venido para quedarse. Originalmente nacido en el entorno militar, reúne cuatro conceptos: Volatilidad, Incertidumbre (uncertainty, en inglés), Complejidad y Ambigüedad. Cuatro términos que pretenden describir las características que reúne el escenario en el que se mueven actualmente los países, las organizaciones y las personas; y de las que podemos deducir las capacidades o competencias que debemos desarrollar para desenvolvernos con efectividad. De este modo, la receta para sobrevivir en el mundo VUCA debería contener, al menos, los siguientes ingredientes:

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-          Para la volatilidad: “planificol”, para planificar, anticipar y prevenir los problemas. Aumentar nuestra capacidad para imaginar situaciones alternativas y sus consecuencias, porque como dijo Eisenhower, “un plan no es nada, pero la planificación lo es todo”.

-          Para la incertidumbre: “sorpresín” que nos de flexibilidad para adaptarnos a los cambios y a los retos. Ya advertía el gurú del management Peter Drucker que “a los elefantes les cuesta mucho adaptarse, mientras que las cucarachas sobreviven a todo”.

-          Para la complejidad: “evaluacor” para apreciar la interrelación entre las variables que nos afectan, y entender los efectos de nuestras acciones.

-          Para la ambigüedad: “empatizín” que nos permita comprender una situación y la contraria, y nos proteja de creer que todo es “blanco o negro”, al tiempo que seamos capaces de identificar y aprovechar las oportunidades cuando se presenten.

Por supuesto que la proporción de los ingredientes y su dosificación dependerá de cada paciente a título individual, y del entorno en que se mueva, puesto que ni todos partimos de las mismas capacidades, ni estamos sometidos a las mismas presiones. Es más, el tratamiento para cada individuo seguramente será diferente en sus distintos momentos vitales y sociales.

Sin duda que este enfoque no es una buena noticia para los que aspiran a moverse en ambientes estables y seguros de forma permanente. Mejor que lo asuman cuanto antes: no los van a encontrar ni en su vida personal, ni en su trabajo, ni en sus relaciones… No sabemos si lo que hemos elegido para estudiar nos proporcionará un empleo, y si lo tenemos no sabemos cuánto durará, o ni siquiera si durará la empresa en la que trabajamos, no sabemos si nos casaremos con nuestra novia actual, o si nos separaremos de nuestro actual cónyuge, no sabemos si nuestra salud se resentirá antes de tiempo, no sabemos si cuando alcancemos nuestra edad de retiro habrá pensión de jubilación… Porque como decía el personaje de Brad Pitt en “¿Conoces a Joe Black?: “Solo hay dos cosas inexorables: la muerte y Hacienda”.

Sin embargo, no hay que dramatizar más de la cuenta. Hay una buena noticia: esto no es nuevo. Que el cambio es lo único permanente ya lo escribió Heráclito en el siglo VI a.C. Y si estamos hoy aquí leyendo estas líneas es porque nuestra especie ha sido capaz de sobrevivir desde sus orígenes a entornos VUCA, merced a la fructífera y equilibrada evolución de nuestros tres cerebros: reptiliano (supervivencia básica), límbico (emociones) y neocortex(racionalización). Porque si todavía estuviéramos dominados sin más por la amígdala reptiliana, nuestra capacidad de respuesta sería primaria y reducida, como la de la cigarra de la fábula que prefería cantar y disfrutar durante el periodo estival, sin preocuparse de la llegada de estaciones climatológicamente adversas para las que finalmente no iba a tener provisiones. En cambio, como se sabe, la hormiga aprovechó el sol del verano para acumular en el hormiguero los alimentos que le permitirían superar el invierno y llegar en buenas condiciones al buen tiempo. Porque esdifícil que los buenos tiempos duren siempre, y por eso hay que planificar para los momentos más críticos, a los que deberemos adaptarnos inevitablemente pero con nuestras mejores capacidades, que deberemos haber cuidado y desarrollado diligentemente, sin que podamos fiar sin más y en su totalidad la solución a factores sobre los que no tenemos control, ya sea el ciclo económico, las nuevas tendencias del consumidor, las nuevas tecnologías, o la buena voluntad de los demás… Como decía Pérez Reverte en una reciente entrevista: “lo nuevo de hoy, es lo olvidado; porque todo ha ocurrido ya”. (Publicado en Levante EMV, 29 de marzo 2015).

Y si quieres saber más, visita esta entrada en el blog de María José Bayo

Con-fianza: in King we trust?

El nuevo rey de España Felipe VI, apenas acaba de cumplir un mes desde su coronación, y ha rendido las pertinentes visitas de presentación a los estados vecinos. Pero más allá de los viajes protocolarios que exigen las formas, queda por comenzar a trabajar la verdadera tarea de fondo. En efecto, tras prestar juramento como monarca, dijo en su discurso que la Corona debe ganarse la confianza de los ciudadanos. Y sin duda este es quizá el mayor de sus retos pues aunque algunos sondeos dan un apoyo mayoritario a la monarquía parlamentaria como forma organizativa del gobierno, no es menos cierto que también son muchos los que quieren ser consultados sobre el modelo de estado. En esta línea, la filósofa Victoria Camps recuerda que “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”. De hecho el barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) de mayo apenas otorgaba una puntuación de 3,72 sobre 10 al grado de confianza que se tiene en la monarquía, prácticamente la mitad de la valoración obtenida en 1994 (7,46). Es cierto que la historia no está falta de episodios en que la confianza del pueblo ha sido quebrantada por sus dirigentes. Sin ir más lejos el bisabuelo del actual rey, Alfonso XIII, pese a que en las elecciones municipales de 1931 los perdedores fueron precisamente los republicanos que apenas obtuvieron 5.875 concejales, frente a los 22.150 concejales monárquicos, en lugar de afrontar la situación se exilió. Y sin salir de la familia, Carlos IV y su hijo Fernando VII abdicaron en Napoleón en 1808 cuyas tropas ocuparon España. Es más, Fernando VII, pasó de ser apodado “el deseado” a ser llamado “el rey felón” cuando tras la derrota napoleónica no dudó en restaurar el absolutismo acabando con el primer episodio constitucionalista de nuestro país.

Ahora bien, la verdad es que este deterioro de la confianza está extendido a todo el sistema político. “Somos hombres honorables pero servimos a dirigentes corruptos y a una empresa indigna” le decía a Tommy Lee Jones la aparición del general confederado en la película En el centro de la tormenta, de Tavernier. Sin ir más lejos la Encuesta de Condiciones de vida 2013 publicada por el Instituto Nacional de Estadística también en el pasado mayo solo atribuía un 1,9 a la confianza de los españoles en el sistema político, en contraste con el 6,3 con el que valoramos la confianza que tenemos en la mayor parte de las personas. Es decir, si tomamos la definición de confianza de la RAE el 63% de las veces estaríamos dispuestos a depositar nuestra hacienda, un secreto o cualquier otra cosa en otro congénere, excepto  si está involucrado en la política, en cuyo caso no lo haríamos salvo en 1 de cada 5 ocasiones. O dicho de otro modo, la sensación dominante es que el abuso de confianza es más frecuente en el ámbito político que en cualquier otro, entendiendo tal abuso, como lo define de nuevo la RAE, como la infidelidad consistente en burlar o perjudicar a alguien que, por inexperiencia, afecto, bondad o descuido, le ha dado crédito. En definitiva, se ha extendido la percepción de que la administración política es sospechosa por definición. Y para última muestra, el confesado incumplimiento fiscal de Jordi Pujol.

El problema es que si el abuso de confianza, que debiera ser lo excepcional, se convierte en lo habitual en un determinado espacio, la dificultad para cambiar este enfoque es ciertamente alta. El motivo es que, como afirma el psicólogo y premio Nobel de economía Daniel Kahneman, nuestro cerebro tiende a minimizar el esfuerzo y optimizar la ejecución y para ello construye modelos de situaciones familiares y de predicciones que aunque pudieran estar sesgadas entran en juego automáticamente. Es lo que el dramaturgo Tennessee Williams resumía al aconsejar que “desconfiemos unos de otros, es la única defensa que tenemos contra la traición”. De aquí que la creencia de que el sistema político está corrupto constituya el segundo mayor problema para los españoles, según el último barómetro del CIS de junio, aunque un estudio estadístico detallado podría mostrar que la gran mayoría de los políticos no están involucrados en situaciones de fraude y corrupción.

Lincoln Eco-Seis y Jordan Delta-Dos se encuentran entre los cientos de residentes de un complejo cerrado a mediados del siglo XXI. Al igual que todos los habitantes de este entorno cuidadosamente controlado, todo en sus vidas cotidianas está controlado, aparentemente por su propio bien.

Siguiendo a Kahneman, solo podremos superar esa respuesta automática activando un proceso consciente y deliberado que perciba indicios de que esa primera impresión no es correcta. Y esto solo cabrá si identificamos elementos de integridad y honestidad que la desmonten, tales como que se actúa en consecuencia con lo que se dice, que se cumplen las promesas y los compromisos, que se predica con el ejemplo, y que se asumen los errores. ¡Casi nada! Sea sincero… ¿Se atrevería usted a cumplir con todos esos condicionantes? O cree, como el personaje del falso Ewan Macgregor en el filme La isla, que “solo se puede contar con que estemos dispuestos a hacer cualquier cosa por sobrevivir”… Publicado en Valencia Plaza 30 julio 2014

¿Cuánto poder tiene tu puesto? T.R.E.P.A.

La Rochefoucauld decía que “para hacerse una posición en el mundo, es preciso hacer todo lo posible para hacer creer que ya se tiene”.  Y quizá Pedro Sánchez haya decidido seguir ese consejo, de modo que ni siquiera ha necesitado ser formalmente designado  por el Congreso Extraordinario como nuevo Secretario General del PSOE, para tomar su primera decisión de calado internacional y obligar a los catorce eurodiputados socialistas españoles a votar en contra de la elección del nuevo presidente de la Comisión Europea, Jean Claude Juncker, pese al pacto preexistente entre los grupos europeos del Partido Popular y la socialdemocracia. El veterano socialista Ramón Jaúregui lo explicó afirmando que los eurodiputados socialistas no quieren "contrariar en absoluto" a su nuevo líder, que ha "hecho bandera" del rechazo a Juncker.

Y esto nos recuerda de nuevo el efecto casi mágico que provoca el acceso a un puesto y a todo lo que le rodea, y que implica que su ocupante pasa a detentar un poder proporcionado por la propia organización. Bertrand Russell afirmaba que “en el mundo moderno…es y seguirá siendo casi imposible para un individuo llevar a cabo una obra de importancia si no consigue dominar una vasta organización”. Es decir, el poder personal requiere del apoyo de la organización, para adquirir una verdadera relevancia, o dicho de otro modo, nuestro poder dependerá de dónde nos sentemos, de cuál sea el nivel jerárquico en el que nos movamos. Además, hay consenso en considerar que la posición del departamento o área funcional en la organización va a condicionar el nivel de poder de los directivos y colaboradores asociados con dicha unidad.

Podríamos resumir las variables que configuran el poder del puesto en cinco factores agrupados bajo el evocador acrónimo de T.R.E.P.A. y que nos permitirá evaluar someramente el poder de nuestro puesto actual:

1.  Tecnología: los sistemas de información y comunicación (TIC) son una importante fuente de poder en la empresa, en tanto que no solo proveen de la información requerida para el desempeño de las tareas, sino que su carencia o escaso desarrollo limitan la visibilidad y excelencia técnica de la unidad organizativa correspondiente. Por ello, de qué modo las herramientas informáticas y otros medios ayudan a cumplir las tareas de forma eficaz es un elemento relevante para el poder del puesto

2. Rango jerárquico: es el nivel o categoría del puesto en el organigrama de la organización. La posición es la línea de salida que proporciona al ocupante sus posibilidades de acceso y control a información, recursos, e incluso capacidad para ratificar el poder de otros, con trascendencia incluso fuera de la organización, dado que en un mundo donde la mayoría de los ingresos proceden del trabajo, el mercado laboral se convierte en un canal de distribución social muy relevante. Así se entiende por qué el personaje de José Coronado en el filme La vida de nadie, aunque desempleado, seguía saliendo de casa impecablemente vestido de ejecutivo para que nadie imaginara el cambio de situación.

3. Estatus: prerrogativas que la posición que la persona ocupa en la organización le permite adoptar. Por ejemplo, la capacidad para determinar salarios, decidir promociones, sancionar… Incluye los incentivos y símbolos que visibilizan un determinado nivel en la organización (el coche, el tamaño del despacho, la calidad de los muebles…). Por eso seguramente el personaje de Adolfo Marsillach, en Maribel y la extraña familia, recordaba que “las personas no son como piensan, sino como las ven los demás”.

4. Presupuesto: la asignación de los recursos a determinados proyectos o funciones han sido sugeridos como uno de los modos de medir los objetivos de la organización. Según el politólogo Wildavsky, los presupuestos son el resultado de la pugna política, más que de la aplicación de reglas de decisión burocráticas neutrales y racionales. Además, pueden proporcionarnos un indicador de poder tangible: el importe del presupuesto, valorado en la correspondiente moneda, atribuido al departamento en concreto.

5. Ámbito de control: se define por el número de empleados que reporta a un supervisor, que están bajo su responsabilidad y supervisión. Dependiendo del número de subordinados directos por supervisor, el ámbito de control puede ser amplio (muchos subordinados directos), o estrecho (pocos subordinados directos). Cierto que también hay que considerar la cualificación menor o mayor de los colaboradores supervisados a efectos de cualificar el poder del puesto.

¿Cómo ha resultado su autoevaluación? No se preocupe, en cualquier caso, el verdadero reto será el que advertía Baltasar Gracián: “por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona”, porque al final y al cabo la historia enseña que los puestos son inestables y se mueven con más frecuencia que la deseada por su ocupante. Publicado en Levante EMV, 27 julio 2014.

Nadie os echa(rá) de menos

 “El trabajo más exigente que he tenido ha sido peinarme el pelo”, afirmaba ufano  un tal James en una de las temporadas del reality Geordie Shore, del que tuvimos una versión española llamada Gandía Shore. Quizá este estereotipo fuera el que inspirara las recientes declaraciones de la presidenta del Círculo de Empresarios, Mónica Oriol, cuando criticaba las prestaciones y salarios destinados a quienes, a su juicio,  no están suficientemente preparados, pues abandonaron los estudios al calor de la burbuja inmobiliaria, y después no se han reincorporado ni al mercado de trabajo, ni al de la formación.  Y esta posición la llevó hasta el punto de defender un salario mínimo inferior para estos desempleados, en lo que sería la evidencia de lo que afirma el protagonista del filme El Capital, de Costa-Gavras: “si no te respetan te pagan poco”. Cierto es que Mónica Oriol acabó pidiendo disculpas por esta opinión, y reconoció que “todas las personas tienen dignidad y valía, con independencia de su formación profesional”. Esto mismo ya lo afirmaba Samaniego, en su fábula titulada “El león con su ejército”, en la que critica a quienes creen que no es posible dar útil empleo a todas las personas.

La verdad es que con un paro registrado de 4,8 millones de personas, poca broma cabe. España se ha caracterizado en los últimos 30 años por unas tasas de desempleo estructural muy por encima de las de cualquier país desarrollado, y en ese tiempo no se ha dado con el remedio que lo solucione, salvo esporádicas mejoras coyunturales, y eso que contamos con las mejores escuelas de negocios del mundo, según todos los rankings.  Quizá pensemos que el problema se solventará solo, o al menos cuando nuestra decreciente tasa de natalidad, la más baja de Europa, y una de las más bajas del mundo,  acabe equiparando la población con el empleo demandado.  Tomás Burgos, secretario de Estado de Seguridad Social, afirma que para reducir el desempleo 1 punto –unos 167.000 puestos de trabajo- habría que rebajar “entre cinco y seis puntos” las cotizaciones sociales, y para compensarlo, el IVA tendría que ser del 29%. Sin embargo, en un estudio reciente del BBVA se defiende que con una reducción de cotizaciones de 3,5 puntos, y un IVA del 23% se crearían 200.000 puestos de trabajo en dos años. ¿Quién tiene razón? Lo que está claro es que los peores deberes son los que no se hacen, y entre tanto las personas tenemos que ganarnos la vida de algún modo.

Ahora bien, no podemos extrañarnos de encontrar visiones opuestas. Es más, cabría pensar que es lo habitual en estos tiempos, y ejemplos los hay en abundancia. Si el Informe de Caritas sobre “Empobrecimiento y Desigualdad Social” constata que España es el segundo país de la Unión Europea con el mayor índice de pobreza infantil, el ministro de Hacienda Cristóbal Montoro no duda en quitar hierro al asunto; si Eurostat revela que las cinco primeras regiones de la Unión Europea por tasa de desempleo son españolas, el presidente del gobierno, Mariano Rajoy, se apresta a recordar que nuestro PIB crecerá al 1% en 2014, y el 1,5% en 2015; si  según Cristine Lagarde, el informe semestral de Perspectivas de la Economía Mundial del Fondo Monetario Internacional (FMI) presenta a España con el riesgo de deflación más alto, el Banco de España lo considera remoto… Tal es la capacidad de interpretar la misma realidad con diferente sesgo, que si el video de campaña del PP para las elecciones europeas se titula “nadie os echa de menos” refiriéndose al PSOE, la versión a la contra de las juventudes del PSPV, no ha tenido que cambiar el contenido un ápice.

En efecto, sin mayor esfuerzo y con solo cambiar algunos fotogramas consiguen un contenido cuyo lema es igualmente “nadie os echará de menos”, refiriéndose al PP. En fin, para qué seguir, como afirmaba el personaje de Gregory Peck en Las nieves del Kilimanjaro, “empiezo a sospechar que el que un avión sea más veloz que el caballo, no supone que estemos mejorando”.

No obstante, mientras tanto la vida sigue, y como ocurre en cualquier organización, las mejores personas no pueden garantizan el éxito, pero una mala gestión de las mismas sí que puede asegurar el fracaso, porque la estrategia de recursos humanos es clave. Y un país no es diferente. Como expresa un refrán japonés, “ninguno de nosotros es tan inteligente, como todos nosotros juntos”, y por ello no podemos permitirnos el lujo de prescindir de nadie. Si pensamos, como apuntaba Samaniego hace 200 años, que es posible aprovechar lo mejor de cada uno para darle un empleo, estaremos construyendo el camino que contribuirá mejor que cualquier otra medida a redistribuir la riqueza y reducir la desigualdad. Como dijo el presidente norteamericano Woodrow Wilson: “no solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos”. Publicado en Valencia Plaza, mayo 2014 

El estado de ánimo en situaciones de crisis: "moverse es vivir"

La cifra de desempleados registrados se sitúa en torno a cuatro millones ochocientas mil personas (marzo 2014), y el número de expedientes de regulación tramitados en 2013 afectó a 280.000 empleados. En este difícil contexto económico general y de los diferentes sectores de actividad en particular, no sorprende encontrar entre los trabajadores desazón ante el futuro y abatimiento ante los acontecimientos, ya que no es fácil encontrar signos positivos ni en el entorno más próximo ni en el país en general, pese a que las próximas elecciones sugieran decir otra cosa. En cierta medida podríamos decir que asistimos a una situación de duelo semejante a la que se produce ante una gran pérdida en el ámbito personal.

Las 5 fases del duelo (E. Kübler-Ross: energía vs tiempo

 En 1969 la  Dra. Kübler-Ross describió en 5 etapas el proceso de pena y sufrimiento que atraviesan las personas ante dicha pérdida y cómo la van gestionando: negación, ira, negociación, depresión y aceptación. Estudios posteriores han indicado que ni todas estas etapas, ni este mismo orden se siguen siempre por las personas afectadas, sino que la respuesta ante la pérdida es específica de cada individuo. Sin duda cada empleado reacciona de modo diferente ante un despido, como nos muestra la película Up in the air, protagonizada por George Clooney. Ahora bien, no es menos cierto que puede identificarse cierto patrón común, de modo que en algún momento la reacción es alguna de las descritas por el modelo de Kübler-Ross.

Heráclito dijo que nada es permanente salvo el cambio. Pese a ello, alguien avisó que el único cambio que el ser humano está dispuesto a aceptar de buen grado, es el cambio de pañal. Por eso no es de extrañar que nuestra primera reacción ante la eventualidad de que algo pueda cambiar sea de preocupación por la incertidumbre. Y una vez constatamos la realidad del cambio se suceden las etapas mencionadas:

1. Negación: aparecen los grupos de resistencia que se obcecan en mantener la situación anterior, aunque ya no responda a las nuevas exigencias. La emoción predominante es la sorpresa y, fundamentalmente, el miedo en sus distintas facetas: preocupación, desasosiego, ansiedad, inquietud…

2. Ira: cuando la realidad no puede ser ya negada, se desatan emociones de cólera, indignación y resentimiento buscando culpables, ya sea en la dirección, ya sea en los propios compañeros, o incluso en una conspiración…

3. Negociación: se intenta asimilar y digerir los efectos de la nueva situación, se producen quejas sobre si ha sido la mejor forma de gestionar el proceso, si se ha hecho con el tiempo suficiente…En definitiva se vislumbran algunos intentos de adaptación. Emociones como la incertidumbre y cierto desconsuelo están presentes.

4. Depresión: estamos en el momento en el que la nueva realidad es innegable. La emoción predominante es una mezcla de tristeza y aversión; frustración por no haber podido evitarlo y nostalgia por pensar que ya nada será como antes. Es el momento de resistir el tirón y aprender de la experiencia. En el contexto organizacional esta es la fase más difícil. Estamos a mitad de camino hacia una nueva meta, cansados, pero sin opción de regresar al punto de partida. Para superar este Valle de Desesperanza cuanto antes necesitaremos algunas cosas en la mochila:

   • Un líder reconocido y creíble que se responsabilice del proceso,

   • Una visión del futuro, compartida con la organización, para que encuentren sentido al cambio experimentado,

   • Cierto sentido de urgencia positivo, es decir, no caer en la autocompasión,

   • Reforzar las competencias y capacidades necesarias para conseguir el avance, 

   • Mantener una comunicación descendente frecuente, informando de cómo va el proceso, reconociendo los pequeños logros conforme se van consiguiendo.

No se puede evitar este valle, pero hay una gran diferencia entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia es el éxito o el fracaso. 

5. Aceptación: la nueva situación comienza a hacerse natural, y se recobra cierta tranquilidad con nosotros mismos y con el entorno. Los niveles de confianza se recuperan.   

       Ni que decir tiene que incluso dentro de la misma colectividad, ni todos los integrantes pasan todas por todas las etapas, ni las van pasando al mismo tiempo. Pero esta hoja de ruta será útil para moverse por el proceloso camino del cambio que toda crisis genera, y para ser sensibles a las emociones predominantes en cada momento en nuestra organización. Un buen diagnóstico y una adecuada estrategia nos permitirán afrontar el problema con mayores posibilidades de éxito, ya que el nivel de energía disponible y aplicable a la tarea, también va cambiando con cada una de las fases, de modo que estará por debajo del nivel mínimo en las etapas de negación, negociación, y especialmente de depresión, en tanto que estará por encima del promedio en las etapas de ira y en especial de aceptación, como se puede apreciar en el gráfico.

http://blog.luis-reyes-plasencia.info/sus-vidas-cuanto-pesan/ En épocas de crisis como esta que nos está tocando vivir lo más difícil es ver las oportunidades, solo nos preocupamos pero no nos ocupamos de nuestros problemas... En un post pasado compartí una escena de la película Up in the Air que trataba sobre la importancia no solo preocuparnos por nuestros problemas sino también de ocupamos de nuestros problemas, y sobre todo de nunca renunciar a nuestros sueños...

Dice el proverbio que “no hay mal que cien años dure”… ¡ni cuerpo que lo resista!, añadía Cantinflas. Pero debemos plantear acciones que aceleren el cambio de percepción, y reactiven la energía de la plantilla cuanto antes. Para ello hay que proporcionar inputs que reduzcan la duda, la desorientación y la desconfianza en el futuro, tanto a nivel individual como colectivo. Ojo, esto no quiere decir que se pinte un futuro de optimismo irreal, o que se transmita que el camino va a ser fácil. Se trata de transmitir confianza en que se está en el camino más idóneo para revertir la situación, proporcionando información sobre lo que se está haciendo, lo que se va a hacer, y cómo evoluciona. Como dice George Clooney en el filme mencionado, “moverse es vivir”. Primera versión publicada en Levante EMV, febrero 2010.

Esfuerzo o resultado, esa es la cuestión.

“Si cumplir y no cumplir el déficit tienen el mismo resultado, parece que los esfuerzos no merecen la pena" afirmaba José Antonio Monago, presidente de Extremadura, a raíz del debate sobre la conveniencia o no de una financiación autonómica asimétrica. Por su parte, el presidente gallego Alberto Núñez Feijóo, afirma que rechazará un déficit “que no se base en criterios objetivos, es decir, económicos y no políticos”. Frente a ellos, el presidente de la Comunidad Valenciana, Alberto Fabra, defiende que el techo de déficit atienda al esfuerzo en cada una de las regiones.  Como decía Jean Reno en el fime Ronin, “todo el mundo es amigo, hasta que toca pagar el alquiler”, y esto es evidente incluso entre los miembros del mismo partido. Y así,  los contendientes se dividen entre los partidarios de recompensar el esfuerzo, y los defensores de recompensar solo si se ha conseguido el resultado. Sin duda pueden encontrarse argumentos a favor de una y otra postura, sin que necesariamente debieran ser excluyentes, pero parece difícil poder hallar una solución que no esté condicionada por cómo le va a la historia al que la cuenta.

Desde el punto de vista del comportamiento, D. Kahneman, premio Nobel de economía por sus trabajos en integrar los avances de la psicología en la economía, recuerda que la ley general del mínimo esfuerzo rige tanto en la actividad cognitiva como en la física, de modo que si hay varias maneras de conseguir el mismo objetivo, el individuo se decantará hacia aquella pauta de acción que sea menos exigente. Desde el punto de vista de la pedagogía, es común considerar que para valorar el rendimiento del alumno hay que tener en cuenta no sólo sus notas en los exámenes, sino también su comportamiento, su predisposición y el esfuerzo realizado, y ello porque se entiende que las malas calificaciones resultan el síntoma de una problemática que puede tener causas muy diferentes según los casos; de aquí que se recomiende premiar el esfuerzo, y no castigar sin más un mal resultado.

Sin duda, el entorno de gestión parece inclinarse por una estrategia más orientada a resultados, y así podemos encontrar opciones más radicales como el método ROWE  (Results Only Work Environment, es decir, “Resultados en el ámbito del trabajo exclusivamente”) creado por J. Thompson y C. Ressler,

Poder y comunicación: el síndrome de Hybris (publicado en Levante EMV)

“Antes de abrir la boca, asegúrate de hacer lo correcto” le recordaba a Kevin Costner su alter ego interpretado por William Hurt en el filme “Mr. Brooks” (2007). Ruedas de prensa sin preguntas, comparecencias a través de pantalla, respuestas estándar para eludir la contestación detallada… Estas son algunas de las prácticas, cada vez más frecuentes, que los representantes políticos, en especial los que detentan el poder, utilizan como medio de ¿informar? ya sea a la prensa o a los partidos políticos rivales.  Einstein (1879-1955) afirmaba que lo importante es no dejar de hacerse preguntas, pero muchos deben pensar que solo hay que dejarse hacer las preguntas que uno quiere y sabe contestar. El problema es que aunque procuremos no exponernos a las preguntas difíciles e incómodas, esto no evita que nuestro entorno se las siga haciendo, hasta el punto que como decía irónicamente Óscar Wilde (1854-1900) “resulta de todo punto monstruosa la forma en que la gente va por ahí hoy en día criticándote a tus espaldas por cosas que son absolutamente y completamente ciertas”. Y es que uno de los principios básicos de la comunicación es que aquello que tú no cuentes, será contado por los demás, y ello pese a que no siempre tengan ni la mejor información, ni la mejor intención. Cualquier persona que tiene poder, ya sea un político, un directivo, un representante sindical o un padre de familia,  tiene la obligación de responder sobre su área de influencia, le guste o no, porque en definitiva eso es la responsabilidad. Esconder la cabeza en la tierra como hace el avestruz, o taparse los ojos como hacen los niños, y creer que la amenaza ha desaparecido es tan inútil como un cenicero de moto.

D. Owen, En el poder y en la enfermedad.     

Los antiguos griegos hablaban de Hybris para referirse a la soberbia que desprecia las limitaciones impuestas por los dioses a los hombres, y los derechos y dignidad de los demás. Inspirándose en este concepto, el político socialdemócrata británico, al tiempo que neurólogo, David Owen, acuño el término “síndrome de Hybris” para referirse al modo de conducta que suele afectar  a los políticos que ostentan el poder durante mucho tiempo, y que se caracteriza fundamentalmente por no escuchar y por no reconocer sus errores. Entre sus síntomas Owen menciona la pérdida de contacto con la realidad unida a un progresivo aislamiento –lo que en España se ha llamado “síndrome de La Moncloa”-, tendencia a hablar de uno mismo en tercera persona o utilizando el mayestático “nosotros”, y la excesiva confianza en su propio juicio y desprecio del consejo y la crítica ajenos. A la vista de estos síntomas cabe preguntarse si no es posible incurrir en ellos, aún sin ser político. Y la respuesta es que seguramente sí, porque el poder no se mueve solo entre los cargos públicos, sino que está en cualquier organización y en cualquier relación humana. Detentar el poder en sentido amplio es disponer de los medios para conseguir los resultados que pretendemos, y cuanto más duradera sea esa situación más riesgo de ensoberbecimiento existe. Pero el poder tiene entre sus características intrínsecas que es dinámico y limitado en el tiempo, por lo que antes o después el político perderá las elecciones o será condenado por algún turbio asunto, el directivo será despedido, el representante sindical se quedará sin apoyos, o el padre de familia verá que sus hijos abandonan airados el hogar familiar. Todo ello será la manifestación de la cólera de los dioses personificada por la diosa Némesis, que humillará a los orgullosos y a los soberbios, y que con un dedo sobre sus labios, recuerda que para no atraer esa cólera divina conviene ser discreto y prudente. Por ello, permitamos las comunicación bidireccional que si no, no es comunicación, y recordemos y aprovechemos que “las críticas no serán agradables, pero son necesarias”, como afirmaba Winston Churchill (1874-1965).

Cultura y poder: ¿temor reverencial?

Publicado en ValenciaPlaza el 09/04/2013 Cuentan rumores malintencionados que durante la reciente elección del Papa, la mayor ventaja que se otorgaba a los cardenales españoles para ser elegidos, era que siendo de esa nacionalidad quedaba descartada una dimisión anticipada como la del alemán Benedicto XVI. Y es que en Alemania hasta hay políticos capaces de dimitir porque plagiaron la tesis doctoral hace 33 años, como es el caso de la hasta hace poco ministra de Educación, Annette Schavan.

En cambio es sabido que en nuestro país, lo de dimitir no se lleva. Los últimos recuentos hablan de 350 políticos imputados en todo el territorio nacional, si bien la dimisión nunca es tan numerosa, y si acaece, o bien afecta a responsables de segunda línea -nunca al primer espada-, o bien se limita al cargo político pero no al acta de concejal o diputado, que curiosamente daba lugar a ese cargo y que conlleva la condición de aforado. Pues eso, que no hay cultura de dimisión, ni de rendir cuentas por lo hecho.

Transparencia Internacional en su informe "Dinero, política y poder. Riesgos de corrupción en Europa", evaluó en 2011 los sistemas de integridad nacional de 25 países europeos, concluyendo entre otras cosas que un número de países del sur de Europa -Grecia, Italia, Portugal, España- muestra serios problemas en cuanto a la responsabilidad del sector público y arraigados problemas de ineficiencia, malas prácticas y corrupción que no son suficientemente controlados ni sancionados.

Desde esta perspectiva son relevantes los estudios de Hofstede, que identifican la distancia del poder como una de las dimensiones culturales que diferencia a unos países de otros, y que se entiende como el grado con que una persona puede determinar el comportamiento de otra, y hasta qué punto se acepta una distribución desigual del poder. Organizativamente hablando este concepto influiría por ejemplo en la tendencia a centralizar o descentralizar, o en el número de estratos jerárquicos de una empresa, de modo que podría desprenderse que, en general, en los países de distancias jerárquicas amplias las empresas muy jerarquizadas son las más adecuadas, y al revés.

En el modelo de Hofstede, España se ubica entre los países con una distancia del poder grande, coincidiendo con el trabajo de Trompenaars que incluye a nuestro país junto con Francia entre aquellos en los que predomina un cultura jerárquica en la que el que manda detenta una considerable autoridad, frente a países escandinavos y anglosajones en los que predomina un mayor igualitarismo.

Lo cual es coherente, según Trompenaars, con la idea de que en España o Italia el respeto por el superior jerárquico es visto como una medida de compromiso con la organización y su misión, más que como resultado del desempeño y su conocimiento como ocurriría por ejemplo en Estados Unidos o Suecia. Porque aquí, como decía uno de los pretendientes de Linda Cristal en la película "El Álamo" (1960), "la clave está en llevarse bien con los que mandan".

Este respeto en ocasiones vive bajo la sombra de lo que nuestro ordenamiento jurídico define como temor reverencial, es decir, aquél en virtud del cual se teme desagradar a aquellos a los que se debe respeto y sumisión (art. 1267 Código Civil). Es evidente que estos valores, esta manera de pensar, no se cambian de un día para otro. Por eso algunos autos judiciales deben ser especialmente cuidadosos a la hora de justificar la imputación de personajes públicos de primer nivel, y por eso también nos chocan especialmente aquellas manifestaciones de reacción virulenta que, como el actualmente de moda escrache, persiguen exigir responsabilidad.

Y es que más allá del debate acerca de la licitud o no de esta práctica, lo cierto es que en palabras del escritor Victor Hugo (1802-1885) "todo poder es deber", es decir, quien tiene poder tiene responsabilidad, por más que quienes lo ostenten pretendan escurrir el bulto. Y para constatarlo basta con aplicar la prueba del algodón, según la cual, y en expresión de Morriss, se puede negar toda responsabilidad demostrando simplemente falta de poder, porque la relación entre el poder y la responsabilidad es esencialmente negativa.

Otra cosa es que, como gritaba el personaje de José Isbert en el filme "El Verdugo" (1963), cuando intentaba evitar que su yerno se rajase de la ejecución que le habían asignado: "¡Para dimitir siempre hay tiempo!".

Asalto al poder: el qué y el cómo

Ya Hobbes (1588-1679) apuntaba que la humanidad sentía un "perpetuo e incansable deseo de poder y más poder que solo cesa con la muerte". Todavía colea la sacudida que ha producido en el PSOE la moción de censura para lograr la alcaldía de Ponferrada, en la misma fecha que se celebraba el día internacional de la mujer trabajadora, contando para ello con el voto de un antiguo edil del PP, condenado en su momento por acoso sexual a una compañera de partido, en el llamado caso Nevenka.

Entretanto al otro lado del Atlántico, en Venezuela, media docena de los fieles más próximos al difunto Hugo Chávez, se aprestan para apuntalar la continuidad del régimen de un presidente reelegido que, sin embargo, murió sin haber jurado el cargo. Pese a las críticas opositoras que reclaman que la presidencia interina corresponde al jefe de la Asamblea Nacional, finalmente ha sido el vicepresidente Nicolás Maduro el que se ha hecho con la presidencia, y en su primer acto oficial ha designado como vicepresidente al yerno de Chávez, Jorge Arreaza.

Y sin salir de Europa, los 115 cardenales electores designaron al sucesor del Papa emérito, Benedicto XVI, en un cónclave en el que la figura del camarlengo y secretario de estado vaticano, Tarcisio Bertone, aparece como paradigma de fontanería política. Sin duda los caminos del Señor son inescrutables, pero parece que siempre apuntan a conseguir el poder por parte de los diferentes jugadores involucrados. Y en ese juego, no siempre se respetan las reglas, si es que existen, ya sean jurídicas o éticas.

Que el fin justifica los medios se ha repetido en innumerables ocasiones desde que Maquiavelo lo escribiera hace quinientos años, más o menos al tiempo que Carlos I consiguiera ser elegido emperador del Sacro Imperio Germánico, desbancando al rey de Francia, merced a las cuantiosas donaciones que dispensó entre los electores y que obtuvo mediante préstamos de los principales banqueros de entonces, los Fugger.

Quizá la actual crisis encuentre parte de sus orígenes en esa máxima maquiavélica. De hecho esa tendencia no es exclusiva ni monopolio del estado, de los partidos políticos, de la banca o de las empresas, entre otros, sino que es una pulsión presente en muchos de los seres humanos a título individual, aunque ello acarree consecuencias insospechadas, como le sucede a la bancaria que en su lucha por promocionar, acaba siendo víctima de una maldición gitana, en el filme "Arrástrame al infierno" (2009) dirigido por Sam Reimi.

Por ello no debe sorprendernos que esa inclinación acabe trasladándose a entornos organizativos de diferente naturaleza. Ahora bien, aunque son muchos los que persisten en esta táctica para conseguir sus objetivos, no es menos cierto que también son muchos los que defienden y practican la necesidad de respetar unos códigos éticos, que más allá del simple cumplimiento de la norma (que no es poco), sirven para ponderar el modo en que lograr los fines propuestos.

Se escucha con frecuencia en los últimos tiempos que la crisis económica se ha conjugado con una crisis de valores, y en este aspecto no hay escapatoria para la responsabilidad individual. Valores intemporales como el respeto, la honradez, la prudencia, la igualdad de trato, la justicia... algunos de ellos recogidos no solo en nuestra Constitución, sino también en los códigos de comportamiento de numerosas empresas, están al alcance de cada uno de nosotros cotidianamente, y su ejercicio personal será la base de su exigencia colectiva.

Como afirmaba el cooperante Vicente Ferrer (1920-2009), "lo único que importa, de lo que no puedes dudar, es hacer el bien concreto", y esa elección siempre está a nuestro alcance, porque la última decisión siempre es individual, como defendiera Víctor Frankl, y como ejemplifica la jueza de instrucción en un caso de corrupción empresarial por comisiones ilegales, encarnada por Isabelle Huppert, que rechaza la promoción que le ofrecen a cambio de apartarse de la investigación, en la película "Borrachera de poder" de Claude Chabrol (2006).

http://www.valenciaplaza.com/ver/79232/-asalto-al-poder-el-que-y-el-como-.html

"SOBRE-COGEDOR": responsabilidad social

Bart Simpson establece tres grados crecientes de codicia, a saber: marcharte de un restaurante sin dejar propina, marcharte de un restaurante sin pagar, y, finalmente, hacer una fortuna en el mercado de los tebeos, y es que para Bart el trabajo es el método más difícil para conseguir dinero rápido, y “lamedor de sobres” sería la séptima cosa en su ranking que no querría ser de mayor. Por tanto, Bart nunca habría colaborado en la “sobre-cogedora” red que según las noticias de los últimos tiempos parece que ha invadido la política española. Sin duda que el impacto en la opinión pública está siendo grande y ha contribuido a aumentar la desafección que se tiene respecto de los políticos. Así, la última encuesta del CIS (diciembre 2012), ha insistido en situar a la clase política y los partidos políticos (29.8%), junto con la corrupción y el fraude (17.1%), en tercer y cuarto lugar de los principales problemas que existen actualmente en España, solo por detrás del paro y los problemas de índole económica. Pero lo cierto es que la corrupción no es un asunto nuevo ni local. Y esto se constata porque en todas las lenguas y en todos los tiempos se encuentran vocablos para denominar la acción de corromper, y así entre las contemporáneas, incluso los alemanes hablan de “schmieren” (engrasar). Se atribuye al político demócrata Jesse Unruh (1922-1987) la expresión “el dinero es la leche materna de la política”. Por cierto que Unruh, fue tesorero del estado de California. También es tesorero de una ciudad, el personaje principal de la serie Bordwalk Empire, encarnado por Steve Buscemi, y ambientada en la corrupción de la Atlantic City de los años ´20. Y ni que decir tiene que otro antiguo tesorero, en este caso del Partido Popular, Luis Bárcenas, está copando actualmente los informativos nacionales. Parece que se confirma lo que decía Santo Tomás de Aquino: “el que está más cerca de la llama, antes se quema”.

Con cierta decepción el escritor Umberto Eco explicita lo que una gran parte de la población piensa, que “alguien puede ser honrado hasta el momento que accede a un cargo público”. Y esto nos lleva al campo de los valores, porque estos determinan nuestras necesidades y éstas nuestras acciones. Así una de las tesis antropológicas defiende que los individuos tienden a adaptarse a las convenciones del lugar en que vive. “¿Qué pueden las leyes, donde solo el dinero reina? se quejaba el latino Petronio ya en el siglo I de nuestra era. Por ello en cualquier organización, ya sea un estado, una empresa o una familia, el ejemplo es la mejor forma de prevenir conductas perniciosas para la propia organización. Y si bien puede resultar difícil, no es imposible, puesto que en la sociedad en red en la que vivimos, todos estamos bajo el escrutinio de todos. Todos tenemos mayor o menor interés sobre otras esferas, convirtiéndonos así en stakeholders, es decir, en grupos de interés que por acción u omisión influimos en una red de contrapesos global. La política es controlada por la prensa, por los sindicatos o por los ciudadanos, entre otros; las empresas, por la administración, sus empleados, sus clientes…; incluso a título individual, cada uno de nosotros estamos inmersos en un entramado de interacciones con nuestra familia, nuestra empresa, nuestros vecinos o nuestros amigos que tienen diferentes expectativas sobre nosotros. Y la forma de colmarlas o no afectará al futuro de la relación. Es lo que K. Davis denomina “la ley de hierro de la responsabilidad”, en virtud de la cual la sociedad en su conjunto (y sus diferentes grupos de interés en particular) nos concede legitimidad para actuar en el ámbito que nos es propio, ya sea la política, los negocios, o la vida personal. Pero a largo plazo quienes no usen ese poder de un modo que la sociedad considere responsable tenderán a perderlo. O como diría la sabiduría popular: “a todo cerdo le llega su San Martín”.

Publicado en ValenciaPlaza