V.A.S.P. (VETERANOS AUNQUE SOBRADAMENTE PREPARADOS)

El 83 % de los responsables de Recursos Humanos no ha contratado a ningún mayor de 55 años en el último año. Esta es una de las impactantes conclusiones del XI informe Tu edad es un tesoro: mayores de 55 años en el mundo laboral, elaborado por la Fundación Adecco sobre una encuesta 160 profesionales de RRHH. Algunas de las principales creencias que les frenan para contratación de mayores son que “sus conocimientos estarán obsoletos” (75 %), “tendrán una menor flexibilidad” (60 %), o “no encajarán en una plantilla mayoritariamente más joven” (34 %). Quizá convendría saber cuántos de los encuestados tenían ya esa edad, porque ya sabemos que la juventud es una enfermedad que se cura con el tiempo.

En la actualidad el 61% de los mayores de 55 años se considera parado de larga duración, puesto que llevan más de un año sin trabajar (un 43% lleva al menos 4 años), y en total, este colectivo supone un 13% del total de parados, frente al 7,6% de 2010.  Es un hecho que la longevidad combinada con la reducción de nacimientos está incrementando radicalmente la proporción de trabajadores mayores en todo el mundo. En España, según datos del INE, hoy ya un 13,5% está entre 55-64 años. En 2031, uno de cada cuatro españoles tendremos más de 65 años.

Y, sin embargo, que en un país como el nuestro, con una esperanza de vida de casi 83 años, y (desde hace un par de años) con más defunciones que nacimientos, se siga utilizando según Adecco, la edad como requisito de acceso en 1 de cada 4 procesos de selección (26%), y que solo un 2,25% de las ofertas de empleo se dirijan a los trabajadores mayores de 46 años, parece, al margen de la posible discriminación, una contradicción por diversos motivos tanto desde el punto de vista cognitivo como físico.

Por una parte, las personas mayores se equiparan a los jóvenes en la solución de problemas, a base de experiencia de vida, saber acumulado y cultura sabiduría. Sobre la base de que la edad y la experiencia se relacionan, Wegman documentó asociaciones positivas entre la experiencia y el desempeño laboral. Y por otra, tampoco la capacidad física es un límite absoluto, porque si bien alcanza su cénit a los 25, y se observa un deterioro más acusado a partir de los 45 años, hay ejemplos de que con constancia y entrenamiento se siguen consiguiendo objetivos de primer nivel, como demuestran los 9 ocho miles que el alpinista Carlos Soria culminó entre los 62 y 77 años. Además, según el World Economic Forum, en los próximos años solo un 4% de los trabajos requerirán capacidades físicas.

Lo cierto es que podemos encontrar melones y diamantes, tanto entre los baby boomer, los de la generación X, los millenials, o los Z. Como decía Eddie Redmayne interpretando a Stephen Hawking en La teoría del todo: “todos somos diferentes; por muy dura que sea la vida, siempre hay algo en lo que podemos triunfar; mientras hay vida, hay esperanza”.


Por tanto, parece que la edad no es un elemento suficientemente discriminatorio para el talento. De hecho, es solo uno de los muchos aspectos visibles de la diversidad, y cada vez menos gracias a la cirugía estética. Solo un dato anecdótico: si se hubiera aplicado tan absurda discriminación por edad, un 41% del gobierno de la Generalitat Valenciana habría tenido que ser diferente, porque ni Ximo Puig ni cuatro de sus consellers son menores de 55 años.

Hay que reconocerlo, los trabajadores mayores de 55 años ya no somos lo que éramos; somos mucho mejores. Estamos en buenas condiciones para prolongar nuestra vida laboral por varios motivos: realizamos actividades que cada vez más requieren menos desgaste físico, gozamos de buena salud, y, por otra parte, las políticas públicas defienden el retraso de la edad de jubilación y las normas para limitar las jubilaciones anticipadas.

De modo que inevitablemente el peso de los trabajadores sénior va a aumentar en nuestra economía en los próximos 10 años por lo que es necesario analizar el impacto de ese retraso en la salida del mercado laboral y en la productividad global de la economía. Es un hecho que España es más vieja que ayer, pero mucho menos que mañana, y que la carrera profesional de todos los profesionales en activo se alargará en una nueva etapa, que nos va exigir continuar formándonos como única estrategia de éxito para continuar en el mercado laboral.

Por el otro lado, todavía el 90% de las empresas no tiene un plan de actuación para sus trabajadores mayores. De hecho sólo un 15% manifiesta tener planes de prejubilación para sus trabajadores seniors  –coincidiendo con las empresas de mayores ingresos y grandes plantillas-. Y esto supone un reto estratégico que no pueden demorar: deben sacarle el mejor partido a un banquillo de talento que no es infinito, ni se rejuvenece al ritmo que les gustaría, y que tienen que aprovechar y mantener en las mejores condiciones el mayor tiempo posible. Objetivo: gestionar a los nuevos V.A.S.P. (Veteranos Aunque Sobradamente Preparados).

Publicado el 7 de julio de 2019 en Valencia Plaza

Tomo nota: ¿Tontos adorables o competentes insoportables?

Próximas las elecciones los diferentes partidos políticos concurrentes van configurando sus listas de candidatos con más o menos aceptación entre sus cuadros. Así, por ejemplo, en el PSOE, la ex presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz ha dejado entrever su malestar con un "tomo nota", en el sentido que no han sido sus propios requisitos de inclusión de los candidatos propuestos por su corriente

Por su parte, en Ciudadanos también han vivido su momento de desencuentro, irregularidades incluidas, con la pugna entre Silvia Clemente , ex del PP, y Francisco Igea , en las primarias para elegir al candidato a presidir la Junta de Castilla y León. Y Apenas Hace UNOS meses Podemos Vivio crisis SU particular, al anunciar Íñigo Errejón Concomitante con Las elecciones de mayo bajo la marca Más Madrid, la plataforma de la alcaldesa de esa ciudad, Manuela Carmena .

Ya advertía Maquiavelo “que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean”; de aquí la importancia que tiene elegir los miembros del equipo, y elegir que también se descartar. Y a este asunto se ha dedicado tiempo y tinta, al menos desde que existe la escritura.

¿Cómo configurar su equipo de trabajo? ¿Cuáles son los criterios a tener en cuenta? ¿Es lógico pensar que el criterio de selección sería el de la competencia demostrada? ¿O quizás sea más adecuado para elegir con aquellos que nos llevamos bien?  Richard Hackman , experto en gestión de equipos, afirma que cuanto más heterogéneo es un equipo más que el aprendizaje genera entre sus miembros, si bien también la divergencia intelectual puede generar conflictos y ralentizar la toma de decisiones. ¿Cómo te gusta la vida? ", Como le recordaba a Seth Rogen , protagonista de la película ¿Hacemos una porno ?, Su mejor amigo.

Sin Debio Pensar Así Periandro , tirano de Corinto y Uno de los Siete Sabios de Grecia, Cuando su aliado Trasíbulo , tirano de Mileto en el siglo VII aC, le pidio consejo Sobre el arte de gobierno. Periandro no respondió, se limitó a un campo de maíz cortando las mazorcas más altas. Parece que el criterio preferido en este caso fue evidente.

Y es que está acreditada la tendencia a la reproducción homosocial u homofilia, o el principio de la atracción por lo similar: los seres humanos preferimos a los compartimentos las características sociológicas, cuentos como la edad, género, etnia, trabajo, o psicológicas, como Valores, creencias o normas. La razón se explica en los orígenes o los orígenes de nuestra especie cuando se trata de salir del propio núcleo de la tribu era un riesgo para la supervivencia no solo para los peligros naturales, sino también para los posibles ataques de otros grupos.

Según el profesor José Luis Álvarez , este sesgo heredado lleva a la homogeneidad social y endogamia, en especial en los contextos de alta dirección donde las incertidumbres y ambigüedades propias de las tareas directivas, así como su ambiente de la competencia, para compensar esas tensiones privilegiar los criterios de similitud antes que los de competencia a la hora de, por ejemplo, elegir colaboradores o sucesores. Sin ir más lejos, esto ya lo publicitó Jenofonte hace 2.500 años: “según sean los líderes, como regla, serán los hombres que tienen por debajo”.

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Para que esta tendencia, los investigadores, Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo , han tenido un estudio sobre las relaciones en el trabajo en el que se combinan los diferentes atributos - grande / pequeña, estadounidense / europea, con el ánimo de lucro. Los participantes tienen que decir con qué frecuencia han tenido relaciones de trabajo con otros colegas de la organización, y esto se ha convertido en términos de competencia profesional y de afinidad personal.

La combinación de estos dos parámetros en el lugar es una matriz divertida que identifica cuatro perfiles: el competente insoportable, que sabe mucho pero es desagradable; El tonto adorable, que no sabe mucho pero es encantador; la estrella adorable, inteligente y agradable; Y el incompetente insoportable, que no necesita mayor definición. Es claro que todos quieren trabajar con la estrella adorable y nadie con el incompetente insoportable. Pero la conclusión más relevante aún es que las personas prefieren al mismo tiempo que adorable sobre el competente insoportable.

La pregunta final es qué proporción de cada uno de los perfiles es mínimamente soportable para no dar al traste con los resultados del equipo, y la posibilidad de encontrar en las diferentes listas electorales. 

Publicado en Valencia Plaza, 31 de marzo 2019

El poder de la estupidez

Combinar la inteligencia de distintas personas es más difícil que combinar la estupidez

“Desde el principio hemos tenido claro que el brexit es una situación en la que todos perdemos y que las negociaciones son sólo para controlar los daños”, manifestó el pasado 15 de noviembre Donald Tusk, presidente del Consejo Europeo, ante la proximidad del acuerdo de salida de la Unión Europea del Reino Unido. Lo cierto es que la historia de la humanidad hasta nuestros días está llena de episodios de estupidez en los que el conflicto ha supuesto una derrota en mayor o menor medida para todas las partes involucradas, y por tanto todos han perdido.

Así, apenas cuatro días antes de esas declaraciones de Tusk, se conmemoraba el centenario del final de la Primera Guerra Mundial en la que seis millones y medio de personas quedaron inválidas y más de nueve millones murieron, siendo la última víctima el soldado canadiense George Lawrence Price abatido por un francotirador alemán a las 10:58 horas del 11 de noviembre de 1918, apenas dos minutos antes de que se firmara el armisticio, y la guerra concluyera.


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Decía Einstein: “Dos cosas son infinitas: el universo y la estupidez humana. En cuanto al universo, no estoy seguro”. Y parece difícil encontrar un ejemplo mayor de estupidez que cuando todos pierden.

Porque, siguiendo la definición del historiador Cipolla, una persona estúpida es aquella que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio. Y así elaboraba el siguiente cuadrante para evaluar el nivel de estupidez humano.


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El psicólogo Robert Sternberg es conocido por su modelo triárquico de la inteligencia. Según el mismo, la inteligencia es un conjunto de capacidades que se utilizan en la resolución de problemas, y que se agrupan en tres factores:

  1. inteligencia analítica (con la que se trabaja la información disponible),

  2. inteligencia práctica o contextual (con la que se desarrolla la adaptación al entorno),

  3. inteligencia creativa o experiencial (con la que se aprende a partir de la experiencia).

Lo que le sorprende a este autor es la gran inversión destinada a investigar la inteligencia, pero que apenas se dedique nada a determinar por qué esa inteligencia se derrocha al realizar actos de evidente y sonrojante estupidez.

Claro que una de las dificultades que entraña la investigación de este concepto es que tampoco hay una definición cerrada de la estupidez. De hecho, no es extraño que los genios puedan ser considerados estúpidos por una mayoría asimismo estúpida. Y además, aunque es evidente que la estupidez existe y se manifiesta con gran frecuencia, tampoco es algo que se pueda predecir, porque, por ejemplo, quién podría imaginar que los magistrados de nuestro Tribunal Supremo no hubieran previsto unificar su criterio respecto a quien le correspondía pagar el impuesto de actos jurídicos documentados en la constitución de las hipotecas, antes de que una sentencia pusiera en entredicho la práctica consolidada desde hacía más de veinticinco años…

Y es que como indica el mencionado Cipolla: “La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”. Es decir, la estupidez no respeta ni la edad, ni la formación, ni el origen, ni el estatus, ni la genética… ni nada. De hecho, como decía Glenn Close en el filme Siete Hermanas: “somos un absoluto fracaso como especie”. Por tanto, ninguno de nosotros está a salvo de cometer estupideces, y por eso nos recuerda de nuevo Cipolla que no debemos subestimar el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Otra cosa es que la estupidez pueda ser más grave o de mayor impacto, en virtud de quién sea el autor. Es evidente que si la estupidez la comete Xi Jinping, Putin, Trump o Merkel, que ocupan el top 4 de los más poderosos del mundo según la revista Forbes, las consecuencias pueden ser desastrosas. Y es que aquí entra en juego una de las leyes de Parkinson: la “ingelitencia” (no es un error tipográfico). La ingelitencia se concreta en “el ascenso a los puestos de autoridad de personas que sienten celos del éxito ajeno a la par que se caracterizan por la incompetencia”, y puede calcularse mediante la fórmula C x I, donde la C son los celos, y la I la incompetencia.

Para concluir, Giancarlo Livraghi resume el problema de la estupidez en tres corolarios, para nuestra reflexión:

  1. En cada uno de nosotros existe un factor de estupidez que siempre es mayor de lo que creemos

  2. Cuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez ajena, el impacto crece de forma geométrica; esto es, por la multiplicación, no por la adición, de los factores de estupidez individuales

  3. Combinar la inteligencia de distintas personas es más difícil que combinar la estupidez.

Publicado en La Vanguardia el 2 de diciembre de 2018.

¿Quién manda aquí? Cómo evaluar tu poder en una relación.

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“Nosotros hemos hecho nuestro trabajo, y ahora al gobierno le toca negociar como gobierno y se tiene que mover”. Así se expresaba Pablo Iglesias tras visitar a Oriol Junqueras en la cárcel. Y es que sin duda el complejo equilibrio parlamentario que necesita Pedro Sánchez para seguir de presidente suscita situaciones que evidencian las limitaciones de su mandato. Así hemos sabido recientemente de los contactos que, con evidente notoriedad, el líder de Unidos Podemos ha realizado con políticos catalanes fugados o en prisión. Si a esto añadimos que con anterioridad se había alcanzado un acuerdo sobre los presupuestos generales del Estado para 2019 entre PSOE y Podemos, no es extraño que algunos tilden a Iglesias de vicepresidente en la sombra.

En El informante,  película sobre el escándalo Watergate,  el personaje de Garganta Profunda interpretado por Liam Neeson afirmaba: “Quieren confundir a todo el mundo. La confusión es control”. Y lo cierto es que todo lo relacionado con el poder es complejo y está lleno de numerosos e indefinidos ingredientes y matices, que no siguen una relación lineal y simétrica, y que cambian y se adaptan al entorno y al momento.

La teoría de la dependencia: poder absoluto y poder relativo

Decía Spinoza, que “todo hombre está bajo la dependencia de otro, mientras este otro le tenga bajo su poder”. Y en esta línea, autores como Emerson, Bachrach y Lawler desarrollaron la “teoría de la dependencia” referida al diferente grado de interés que los intervinientes tienen en una relación, distinguiendo entre el “poder absoluto” de un actor sobre otro (poder total), y el “poder en la relación” (“poder relativo”) entre los actores. Podemos aplicarla a cualquier situación en la que interactuemos tanto a nivel individual como en el marco de una organización.

Aprovechemos el ejemplo de nuestros políticos para explicarla. Según este modelo, el poder absoluto de Iglesias sobre Sánchez será mayor mientras más valor conceda Sánchez a la relación con Iglesias; y mientras menos valor conceda a relaciones que puedan ser consideradas alternativas a la que tiene con Podemos (en este caso, con PP y Ciudadanos). Por tanto, según estos autores, la dependencia de Sánchez de Iglesias será mayor en tanto en cuanto que el número e importancia de los resultados que espera lograr de esa relación (p.ej. el apoyo para los presupuestos del Estado), sean superiores a los resultados que pudiera lograr con relaciones alternativas, por ejemplo, con el PP o Ciudadanos. Y en este sentido, parece que la posibilidad de acordar algo, al menos con el PP, es muy improbable en especial tras la ruptura con su nuevo líder, Pablo Casado.

Además, el poder relativo de Iglesias sobre Sánchez podrá incrementarse también si aumenta sus alternativas o disminuye las de Sánchez, por ejemplo, convirtiéndose en intermediario de posibles apoyos a los intereses del gobierno, de modo que este tenga que recurrir a él.

Cuatro criterios para valorar tu poder

Por su parte, Steven Lukes nos sugiere cuatro criterios para valorar el nivel de poder de un actor:

  • 1º) Si su intervención se da en asuntos importantes y variados, o no;

  • 2º) Si esa intervención es relevante solo en el contexto actual, o puede serlo también en otro momento;

  • 3º) Si consigue efectivamente sus objetivos o no lo logra;

  • 4ª) En función de cuánto esfuerzo necesita para imponerse, de forma que cuanto menor sea ese esfuerzo, mayor será su poder.

De este modo, cuantos más factores se cumplan, y en especial en las alternativas relevantes, mayor va a ser el grado de poder. Es decir, y volviendo a nuestro ejemplo, si Pablo Iglesias interviene en asuntos importantes, su intervención puede ser relevante tanto en temas económicos (p. ej. presupuestos) como políticos (p. ej. Cataluña), consigue su objetivo (notoriedad) y lo hace con un nivel de esfuerzo bajo (desde la moción de censura hasta hoy, apenas han transcurrido 5 meses), su cuota de poder será mucho más elevada, que si no tuviera recorrido en todos o algunos de estos cuatro factores.

No hay nada malo en el ejercicio del poder sin más. Es algo consustancial a la naturaleza del ser humano, si bien el riesgo está en su mal uso. Siguiendo con el entorno político, no olvidemos que Kant contraponía el “político moral” al “moralista político” que construye una moral útil a sus conveniencias, y que se caracteriza por su astucia, su adaptabilidad a las circunstancias y su apego al poder dominante;  sofismas como “actúa y justifícalo”, “si has hecho algo, niégalo” o “divide y vencerás”, están en la base de su acción política.

Publicación en La Vanguardia , 30 de octubre de 2018.



6 tácticas de poder ¿Cuál es la suya?

La situación judicial de Carles Puigdemont ha llevado a partidarios y detractores a reflexionar en los últimos tiempos sobre el concepto de violencia y sus niveles de intensidad, dado que el tribunal alemán del land de Schleswig-Holstein no la apreciado en grado suficiente como para entregar sin más al ex presidente autonómico a la justicia española, tal como solicitaba el magistrado Pablo Llarena. A esto se suma el debate sobre las acciones de los autodenominados CDR  (Comités de Defensa de la República), en Cataluña.

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En la práctica, la violencia, como expresión de la fuerza, no es más que una de las múltiples formas de ejercicio del poder, entendido éste como la capacidad de lograr el objetivo, pese a la oposición de los demás. Se presenta entonces ante nosotros una amplia panoplia de conceptos relacionados con el poder y que nos evocan la manera en que este se desarrolla, la intensidad con que se despliega y lo evidente que se muestra. Sin ánimo de ser exhaustivo, le propongo un somero repaso por las características de alguno de estos conceptos que permiten la consecución de la meta por senderos diversos y a menudo entrecruzados. Le invito a desenmascararlos:

  1. La coerción: Sobre la coerción, nuestro Código Penal (art. 172) indica que el que, sin estar legítimamente autorizado, impidiere a otro con violencia hacer lo que la ley no prohíbe, o le compeliere a efectuar lo que no quiere, sea justo o injusto, será castigado con prisión. En suma, en una situación de conflicto, hablamos de coerción cuando una de las partes consigue la obediencia de la otra mediante una amenaza de privación que propicia su sumisión.

  2. La influencia: Heidegger afirmaba que la televisión, para ejercer su influencia, recorrerá todos los sentidos, toda la maquinaria y todo el bullicio de las relaciones humanas. Y es que con la influencia, sin recurrir a una amenaza tácita o explícita de una privación, una parte hace que otra cambie el curso de su acción de forma voluntaria. La influencia descansa en la persuasión, y esta a su vez lo hace sobre un conocimiento que permite convencer al otro de que solo hay un camino correcto para proceder, aunque también puede recurrir a ciertas ideas morales sobre lo que es o no una conducta correcta, o incluso al “magnetismo” personal . Otros autores, en cambio, la relacionan con la manipulación, en tanto que implica una acción sobre las condiciones que rodean a la gente, para que acaben actuando como desea quien ejerce el poder.

  3. La autoridad: Galileo Galilei declaró con riesgo para su integridad que “en lo tocante a la ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento de una sola persona”. Y es que la autoridad supone que el que obedece lo hace porque reconoce que la orden del actor es razonable en términos de sus propios valores, bien porque su contenido es legítimo y razonable, bien porque se ha llegado a él a través de un procedimiento legítimo y razonable.  No suele ejercerse con violencia, y responde a razones de tradición, carisma, ascendiente moral, ostentación de cargo público, etc.

  4. La fuerza: “Si tenéis la fuerza, nos queda el derecho” proclamó Víctor Hugo. La fuerza es el poder manifiesto, según Bierstedt, e implica que una persona alcanza su objetivo frente a la no obediencia de otra, despojándole de la opción entre obedecer y no obedecer. Para Wrong, la fuerza existe cuando el ejercicio del poder supone el uso de sanciones que limitan la libertad de los otros; en ocasiones son sanciones físicas que implican violencia, en otras psíquicas o simbólicas como la degradación o la estigmatización del individuo.

  5. La manipulación: “Si puedes controlar el significado de las palabras, puedes controlar a la gente que debe usar las palabras”, resumió el escritor de ciencia ficción Philip K. Dick. Mediante la manipulación, se encubre la intención por parte de quien está ejercitando el poder, y se logra la obediencia ya quien obedece desconoce la procedencia, o la naturaleza exacta de lo que se le pide.

  6. El control: por último, Diderot nos prevenía al afirmar “Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo su control”. Y es que el control consiste o bien en la determinación de una elección, o bien en gestionar las posibilidades de tal forma que no haya elección disponible, impidiendo o evitando un determinado comportamiento.

Bill Nighy, en el filme Alex Rider: Operación Stormbreaker, se definía como “de la clase de los que consiguen lo que quieren”, pero no concretaba el cómo. A la vista de lo expuesto, ¿cómo lo suele conseguir usted?

CAMBIOS PROFESIONALES: ¿Susto o muerte? Cómo sobrevivir a las transiciones profesionales

Se han cumplido recientemente los primeros cien días del nuevo gobierno de Pedro Sánchez . En sus propias palabras: “ cien días intensos, apasionantes, donde estamos haciendo posible el cambio” . Un gobierno que dice que el presidente tiene lo que dice, y que funciona.

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Decía Confucio que "quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios". Y es que el cambio es connatural nuestra existencia, pero lo que es cierto, más frecuente y repetido, sigue siendo difícil asegurar su éxito, tanto como quién lo dice, qué se refiere, y cómo se aborda. Muchas variables que hacen de todo un proceso de transición, cualquiera que sea su contexto, un camino de logro incierto. Si, por ejemplo, nos centramos en un entorno organizativo normal, y seleccionamos un nuevo directivo, la verdadera prueba del algodón es la nueva incorporación se ajusta a las expectativas de quienes contratan. En el caso de un estado, no es tan fácil de identificar a los contratantes, cuando los ciudadanos delegan esa responsabilidad en sus representantes parlamentarios.

Pero, en cualquier caso, el éxito en la integración es un hecho especial se considera que se estima que el ámbito empresarial en el curso del primer año se fraccionó en el nuevo nombre de los nuevos nombres, y que cada cambio puede valorarse en 2, 5 veces el salario anual del puesto en cuestión. Esto es más evidente en la nueva incorporación.

En realidad, los expertos indican que el proceso de rodaje puede extenderse entre 1 y 2 años, en función de los retos que se presentan y el conocimiento de la organización. Así, los primeros cien días son más bien, así como la toma de contacto con la nueva situación, a partir del tercer mes y hasta el sexo, cuando pueda comenzar la puesta en marcha de las primeras innovaciones; Todo este tiempo se ve y se da cuenta de lo que ocurre en el contexto organizativo, lo que debe impulsar una segunda fase de modificaciones a partir del primer año.

Para tener éxito en la integración, Michael D. Watkins aconseja mantener el equilibrio entre los dos bloques: el que nos ayuda a sentar las bases de la integración en el nuevo entorno, y el que nos ayuda a posicionarnos en la dirección correcta para aportar con sentido En el primer bloque se incluirán los aspectos relacionados con aprender todo lo posible sobre la organización. contratado en el segundo bloque se trabaja el alineamiento del equipo con la cuenta, la creación de alianzas para el logro de los objetivos, y la identificación de victorias temporales que ayudan a la credibilidad y la aceptación.

¿Qué es un entorno estable y con éxito? ¿Se está en un momento de expansión y crecimiento? ¿Existen tumbas problemas que afrontar? ¿Se pretende lanzar nuevas iniciativas o negocios? Cada una de estas situaciones requiere una estrategia diferente y adaptada, que no se trata de generar nuevos problemas donde no hay, sino también solventar los existentes, y prevenir los futuros.

Y para analizar esa situación de partida, Peter Fischer nos da una lista de chequeo muy útil, que resume a continuación:

1. Conozco las normas y los temas de la cultura y lo que caerá peor

2. Conozco los temas que te preocupan, y que valoran la importancia y la prioridad de los mismos.

3. Conozco los resultados, la competencia, el mercado, los costes ...

4. ¿Qué cambios se han realizado en los últimos años?

5. Conozco los recursos disponibles y su adecuación o para conseguir los objetivos perseguidos.

Guarda esta lista porque el entorno laboral actual es una vida para varios trabajos y / o empresas. Por ejemplo, en Reino Unido un empleado cambia en promedio una vez cada cinco años, según la firma de seguros LV. Y en Estados Unidos es más frecuente, una vez cada cuatro años, según estadísticas oficiales. En cualquier caso, como afirmaba Vince Vaugh en el filme El dilema : “todo gran momento, viene por una gran oportunidad”. Publicado en Valencia Plaza (13 septiembre 2018)


Estos jefes están locos...

A principios de este año una docena de congresistas estadounidenses consultaron a una psiquiatra experta en violencia, la Dra. Bandy X. Lee de la Universidad de Yale, sobre la capacidad de Donald Trump para desempeñar su cargo de presidente. Previamente dicha doctora había publicado un libro titulado: The Dangerous Case of Donald Trump: 27 Psychiatrists and Mental Health Experts Assess a President (El peligroso caso de Donald Trump: 27 psiquiatras y expertos en salud mental evalúan a un presidente). Lo cierto es que las dudas sobre la salud de los jefes de estado y de gobierno es, por otra parte, recurrente desde los inicios de la humanidad; quién no recuerda los episodios delirantes de Calígula o Ricardo III. Y más recientemente, el neurólogo David Owen repasó las enfermedades de los dirigentes de los últimos cien años, en su obra En el poder y en la enfermedad. Y es que la actualidad nos proporciona cotidianamente supuestos que nos hacen vacilar sobre la capacitación de nuestros dirigentes.

 

Claro que como advertía el sociólogo Erving Goffman “cuando un acto que más tarde será percibido como síntoma de una enfermedad mental es realizado por el individuo que posteriormente será considerado como un enfermo mental, tal acto no es interpretado como el síntoma de una enfermedad; antes bien es considerado como una desviación de las normas sociales, es decir, una contravención de las reglas y expectativas sociales”. Así Russell Crowe, en su papel de alcalde de Nueva York, le espetaba a Mark Wahlberg en el filme La trama: “Nosotros infringimos porque podemos; infringimos porque nos gusta”.

O sea, que de partida no se aprecia la enfermedad, sino tan solo una infracción de la regla; o en otras palabras, hay más personas con patologías de la personalidad, que pacientes diagnosticados. Pero, en cualquier caso, tampoco olvidemos que los políticos salen de entre nosotros, y por tanto hay que admitir que las deficiencias en la salud mental no se restringen al ámbito del gobierno, sino que convivimos con ellas en todo momento y lugar, incluido nuestro trabajo.

Y a este respecto, Stanley Bing resume en cinco los síntomas del “jefe loco”:

1.       Cierta rigidez de carácter, que le impide admitir que las cosas no son siempre como a uno le gustaría

2.       Claros síntomas de inadaptación que se compensan con la necesidad de agrandarse y exhibirse en todos los aspectos

3.       Problemas de reafirmación personal, que le dificultan a veces decir que no, o incluso hacer planes, generando una sensación de deriva.

4.       Necesidad de perfección, que le lleva a desconfiar de las capacidad de los demás para llevar a cabo lo que necesita

5.       Episodios de furia incontrolada, y no solo cuando las cosas no van según esperaba

Síntomas todos ellos que, según el mencionado autor, son expresión del pentaedro que configura el cerebro del “jefe loco” y que alberga al menos cinco nodos en combinación más o menos predominante:

1.       El nodo abusón: ligado a la ira como emoción prevalente, busca generar la percepción de miedo perpetuo entre los colaboradores, reduciendo al mínimo indispensable la comunicación y equiparando resistencia a traición y deslealtad.

2.       El paranoico: su emoción dominante es el miedo. Es extremadamente desconfiado, y carece de empatía. No admite que le contradigan.

3.       El narcisista, padece la emoción del momento. Temerario ante el peligro, y con bajo nivel de concentración, entiende su generosidad como justificación utilitarista de su egocentrismo.

4.       El pusilánime, vive con ansiedad su íntimo sentimiento de que no está a la altura, y trata de refugiarse en la burocracia, el micromanagement, las comisiones y las modas.

5.       El adrenalínico, que gusta del vértigo que supone acercarse al abismo. Nunca nada es suficiente, apenas escucha y es capaz de generar los fuegos por la simple excitación de apagarlos.

Quizá usted ya haya hecho un rápido repaso de los síntomas y los haya identificado con algunos jefes con los que ha coincidido. Como se suele decir, el principio del conocimiento reside en tomar conciencia de lo que no se sabe; y tal vez ahora esté en mejor disposición para gestionar la situación, porque es bastante probable que más pronto o más tarde tenga que hacerle frente. Al fin y al cabo, en este asunto podemos identificar resumidamente dos posturas: los que dicen que el mundo es un lugar más o menos normal, pero dominado por personajes trastornados, y los que defienden que el mundo está loco, y que por tanto, también hay que estar loco para dirigirlo. ¿Cuál es su punto de vista?

Publicado en La Vanguardia.com el 06.05.2018

 

2018, ¿año del telegobierno?

Mucho revuelo ha causado que durante la crisis de la gran nevada que colapsó la AP-6, Gregorio Serrano, director de la Dirección General de Tráfico, reconociera que “estaba en el despacho de mi casa con todo el equipamiento tecnológico”, ya que “es totalmente indiferente” el lugar en que uno se encuentre “para coordinar un operativo como éste”.

Lo cierto es que la posibilidad de prestar servicios a distancia es un tema que ha irrumpido este año con fuerza. Así asistimos igualmente al debate de sí es posible gestionar una comunidad autónoma desde otro país, como parece pretender Carles Puigdemont.

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato, definiéndolo como aquel en que la prestación de la actividad laboral se realice de manera preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por este, de modo alternativo a su desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa. Para que esto sea posible solo requiere que se formalice por escrito, y el trabajador tendrá, en general, los mismos derechos y retribuciones que los que prestan sus servicios en el centro de trabajo de la empresa.

No obstante lo dicho, lo cierto es que esta forma de contrato no es común en España; al contrario, es lo excepcional. Así se entiende la extrañeza que le causaba al periodista Antonio García Ferreras la respuesta del director de la DGT; y lo mismo le pasaba al lehendakari Urkullu cuando manifestaba que no se puede dirigir un país o un gobierno vía telemática o vía internet, refiriéndose a la situación del ex presidente de la Generalitat de Cataluña, porque “hacer política implica estar presente”.

 

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses. Y ello pese a que el trabajo a distancia es muy valorado por los profesionales por las ventajas que supone para conciliar trabajo con vida familiar, así como para poder seguir formándose, y trabajar con cualquier cliente en cualquier lugar del mundo.

Es cierto que hay tareas y trabajos que solo pueden hacerse físicamente en el centro de trabajo, pero no lo es menos que cada vez son más las que no requieren esa presencia. Además, cualquiera que sea la naturaleza de la actividad, de nuevo el Estatuto de los Trabajadores prevé que el trabajador está obligado a realizar el trabajo convenido bajo la dirección del empresario con la diligencia y la colaboración debidas. Y que, en cualquier caso, tanto trabajador como empresario se someterán a las exigencias de la buena fe.

Podríamos elucubrar que el problema que subyace para que el teletrabajo no crezca a mayor ritmo es el de una creencia incierta entre presencia y resultados, y, en última instancia, de falta de confianza. Ya Baltasar Gracián afirmaba que la confianza es la madre del descuido. Y en esta línea, el reciente barómetro del CIS de diciembre nos recuerda que un 57,4% de los españoles cree que nunca se es bastante prudente en el trato con los demás. Si además constatamos que ese mismo barómetro recoge que los políticos son considerados el segundo problema actual de España, parecen lógicas las mencionadas reacciones de Ferreras y Urkullu.

Y es que, como reflexionaba Kurt Russell en el filme The art of Steel, “tienen que traicionarte para que te des cuenta de que la auténtica moneda del mundo no es el dinero, sino la confianza. Porque si no puedes confiar en alguien ¿qué es lo que tienes?”

En cualquier caso, parece que el futuro de las relaciones laborales va a exigir un replanteamiento del modo de prestar los servicios, porque cada vez más las empresas van a tener que contemplar una fuerza laboral en la que los trabajadores contratados directamente y a tiempo completo no van a constituir necesariamente el segmento mayoritario de sus recursos humanos.

La segmentación existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, se va a hacer más compleja con la robótica y la inteligencia artificial.

La segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, no solo no va a desaparecer, sino que se va a hacer más compleja con el desarrollo de la robótica y la inteligencia artificial. En ese contexto, dónde se realice el trabajo no será lo más crítico, y la distancia ya no implicará necesariamente el olvido. Publicado en Valencia Plaza, enero 2018.

Balance del año: haciendo nada a toda leche

Tiempo de reflexión: para y manda

Entró en su despachó y vio a su compañero de trabajo rodeado de papeles desordenados, mientras su mirada iba rápida y alternativamente de la mesa, a la pantalla del ordenador, y de nuevo a los papeles. ¿Qué haces le preguntó? Su compañero le miró, sudoroso, con pupilas dilatadas y cierto aire desorientado mientras le contestaba: “Eh, estoy… haciendo nada, nada,….pero a toda leche, a toda leche”.

Time out. Tiempo de parar el partido. O al menos de pisar el balón, y levantar la vista, para iniciar la nueva jugada. Tiempo de reflexión. Las merecidas vacaciones han llegado; incluso si todavía no las has comenzado, otros sí, y de manera inexorable el ritmo va languideciendo y va dejando de ser rock and roll, para convertirse en reggae. Hawai, Bombay…Tiempo de recargar las pilas, de descansar, y de aprovechar para hacer balance. Reevaluar nuestra situación y nuestras metas. No podemos dejar pasar el momento sin cuestionarnos el rumbo y reorientarlo si es preciso.

Henry Ford decía que pensar es la tarea más dura que existe; por eso, probablemente, son tan pocos los que se dedican a ella.

Seguro que a principios del año intentamos fijar algunos objetivos; aprovechemos ahora para revisarlos, tanto los profesionales como los personales. ¿O acaso no somos la misma persona las 24 horas del día? Con el mismo hardware, nuestro cuerpo, y con el mismo software, nuestro cerebro, tenemos que acometer todas las iniciativas de cualquier naturaleza.

4 Métodos para hacer balance personal y profesional

Carlos Andreu en su libro Del ataúd a la cometa nos invita a la reflexión y buscar nuestro posicionamiento vital en 4 dimensiones: salud, familia, amigos y trabajo. Stephen R. Covey, en su clásico Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, nos hace reflexionar sobre los específicos roles que jugamos en nuestra vida tanto personales (padre, esposo, hijo, amigo…) como profesionales (jefe, empleado, voluntario…), así como sobre los posibles centros en torno a los cuáles gira nuestra vida (seguridad, poder, guía, sabiduría, dinero, familia, uno mismo, amigos, placer…). Todo ello nos empuja en la dirección de identificar dónde estamos y adónde queremos ir.

En palabras del rey de Alicia en el país de las Maravillas “comenzad por el principio, y continuad hasta llegar al fin; entonces, parad”. Es más, a la pregunta de Alicia, de qué camino debe tomar, el gato de Cheshire contesta que depende en gran medida de adónde quiera ir. “No me importa mucho…”responde Alicia. “Entonces no importa hacia dónde vayas” replica el gato.

Nada que ver con el ladrón interpretado por Gene Hackman en El último golpe, que “sin un buen plan, no iría ni a la vuelta de la  esquina”. Podemos rastrear múltiples métodos de reflexión para clarificar nuestras ideas, pero mencionaré uno en especial por su creatividad en el nombre: el onirograma. Este es el modelo que sugiere Tim Ferriss, en La semana laboral de 4 horas, para poner plazos de consecución a lo que muchos considerarían sueños.

Onirograma Tim Ferris.png

Se trata de definir metas sobre las cosas que queremos tener, las que queremos ser o las que queremos hacer, añadiendo el coste de su consecución (en tiempo y dinero), y concretando los pasos para su consecución en periodos de 6 a 12 meses, pero comenzando desde ya.

En efecto, no se trata de esperar al fatal desenlace para listar lo que querríamos haber hecho y todavía no hemos hecho, en una cuenta atrás desesperada como la protagonista de Mi vida sin mí, de Isabel Coixet. Se trata de combatir la pereza del pensamiento, para conseguir lo que hace diferentes a unas personas de otras: la acción.

Extrapolándolo a las empresas, Larry Bossidy y Ram Charan hablaban en su bestseller Ejecución de la principal disciplina que distinguía a las compañías de éxito: conseguir que las cosas se hagan; porque como todos sabemos del dicho al hecho va un trecho.

Tengamos presente lo que nos recuerda Silvia Damiano de la Melbourne Business School,  que la posibilidad de nuevas ideas se vincula a la generación de ondas alfa, que no surgen en los entornos laborales (generadores de ondas beta), sino en los momentos de relajación, de buen humor, y baja ansiedad y preocupación. Sin duda las vacaciones parecen propicias para alfamineralizarse.

Una última sugerencia, aprovechemos también este tiempo de lasitud para hacer una lista de las cosas que ya tenemos, somos o hacemos, y que fueron objetivos en otros tiempos. A esto le llama Anthony Robbins, “el diario de la gratitud”. Con frecuencia nos fijamos tanto en lo que queremos, que no valoramos suficientemente lo que ya tenemos, y de qué modo nos puede ayudar en los futuros retos.

En palabras del escritor estadounidense Christopher Morley:  “vivir como uno desee, solo eso merece llamarse éxito”.

Publicado en La Vanguardia, 27 diciembre 2017

¿Cuánto te preocupa el futuro? La paradoja de Giddens

A las personas les cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes también fuman, cuando los saben, y por eso, siguen consumiendo los combustibles, y esto es más importante que eso. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del futuro futuro es a lo que se llama " paradoja de Giddens ", pues es el idioma británico del mismo nombre que la enunciación. En esta línea, Kahneman descubrió que la probabilidad de sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable, y sin embargo, subestima las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico).

Ahora bien, pretender no cambiar en una sociedad que evoluciona hacia un estado de incesante transformación e incertidumbre, parece una tarea titánica y de resultado incierto. En expresión de Bauman , la planificación, la planificación y la previsibilidad de la modernidad sólida, se ha transformado en movimiento, azar, indeterminación e imprevisibilidad de la modernidad líquida.

En cualquier caso, esta resistencia a los hábitos y nuestra conducta, no es tanto incapacidad para hacerlo, sino más bien resistencia simple en tanto que no encontremos un mejor motivo para llevarlo a cabo, lo que queremos saber. Esto es lo que el psicólogo Edward Tolman denominó "aprendizaje tardío" y consiste en que el transcurso de la vida todos los animales, incluidos los humanos, construyen un mapa cognitivo del mundo que les rodea, y que sirve para ubicar sus objetivos, de modo que, por ejemplo, aunque no seamos conscientes de ello, si ha encontrado un lugar por el que hemos pasado sin avisar lo haremos en cuanto exista tal necesidad.

El problema es como para que se produzca ese cambio y adaptación. Incluso la mejor oratoria y el razonamiento más impecable, con suerte solo produce las consecuencias meramente superficiales o efímeras en la audiencia, cuando no provocó un efecto de rechazo y resistencia, pues es tan la información que recibimos y tan interesada, que al final simplemente se suma al ruido existente.

Contaba con Alfred Hitchcock que a la edad de seis años, su padre, enfadado por algo que había hecho, en el envío a la comisaría de policía del barrio con una nota. El agente de guardia al leerla encerró Alfred en una celda, diciéndole: "Esto es lo que hacemos con los niños malos". A los pocos minutos lo soltaron, pero la experiencia no lo hizo nunca, y aprendió que para la diversión la conducta, no basta con los motivos, que apuntar a las emociones y alterar la experiencia individual. Por eso en el rodaje de sus películas más que explicar a los actores lo que perseguía, las provocaban las emociones que quería que interpretaran. Y así, en el rodaje de Treinta y nueve escalones, fingió haber perdido la llave de las esposas que unían a los protagonistas en su huida, Madeleine Carroll y Robert Donat , y los tuvieron esposados, una jornada antes de empezar a filmar. La actuación resultante fue lo más natural.

¿Razón o emoción? Nadie duda de que la emoción tiene un papel crítico en la toma de decisiones, y los estudios que aún existen que existen una poderosa relación entre el cerebro y el intestino, que influyen en nuestras decisiones, hasta el punto de vista del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch  propone un método para buscar ese equilibrio, sí lo hay, entre la razón y la emoción: la regla 10-10-10. ¿Cuándo no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, se hace estas tres preguntas, ¿dentro de 10 meses?, ¿Y en 10 años?De este modo se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes, con las prioridades más profundas y relevantes, que de este modo se puede salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras.

En cualquier caso, como afirmaba Theodore Roosevelt : "En cualquier momento, sea lo que sea, no lo hagas" En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada" .

Publicado en La Vanguardia , 24 de julio de 2017

¿Decisiones racionales o emocionales?

Ya lo advertía Patxi Andión interpretando al detective Carvalho, en el filme Asesinato en el Comité Central, cuando le decía al comisario Fonseca, encarnado por José Vivó: “soy víctima de una lógica personal y profesional que aunque pueda conducirme al desastre no puedo evitar”. Y es que el ser humano es lo suficientemente complejo como para no poder separar tajantemente la emoción de la razón en la toma de decisiones y esto tiene sus implicaciones.

Los estudiosos están de acuerdo en distinguir entre unas emociones primarias, en buena medida automáticas, innatas y establecidas por la evolución, y unas emociones secundarias, que si bien tienen su origen en las primarias, no son innatas, se desarrollan con el crecimiento del individuo y su interacción social. Según Eckman, las emociones primarias son básicamente seis: miedo, ira o cólera, tristeza, alegría, sorpresa y asco. Entre las emociones secundarias encontramos la envidia, la vergüenza, el ansia, la resignación, los celos, la esperanza, la nostalgia, el remordimiento o la decepción. Las emociones suelen ser relativamente efímeras, pero cuando, especialmente las emociones secundarias, se reelaboran y alargan su duración, se convierten en un sentimiento más o menos persistente, y así por ejemplo, la tristeza deviene en depresión.

Carles Puigdemont

Carles Puigdemont

Por eso cuando en los últimos tiempos y con relación a la cuestión catalana se insiste en el retorno a la cordura, a la racionalidad, el diálogo y el sentido común, hay que reconocer que es un asunto antropológicamente complejo. Antonio Damasio planteó un juego en que se dispone de 4 tipos de barajas de naipes, con cartas que otorgan premios o penalizaciones de dinero. Dos de las barajas ofrecen premios altos pero también penalizaciones tan altas que pueden suponer la pérdida de todo el dinero que se le asignaal participante. Las otras dos barajas proporcionan premios y penalizaciones bajas, permitiendo ganar cantidades de dinero modestas pero significativas. En cada jugada el participante puede escoger de qué baraja coger una carta. El hecho es que al cabo de unas cuantas jugadas se percataba de que unas barajas eran peligrosas, mientras que otras daban ganancias pequeñas pero más seguras. A partir de este momento lo normal es que se inclinara por las cartas de estas últimas barajas.

Pero había un grupo donde esta conducta no se producía, y pese a haber detectado la diferencia entre unas y otras barajas y sus consecuencias, no hacían ese cambio, con lo que acababan sufriendo pérdidas. Se trataba de los jugadores afectados con lesiones frontales. Damasio concluye que este grupo sufre una especie de “miopía para el futuro” de modo que la lesión que padecen les impide construir el escenario a largo plazo de las consecuencias del juego, y que no perciben cambios fisiológicos en su organismo que les anticipen los resultados de la decisión y el eventual riesgo en el que incurrirán (lo que Damasio denomina “marcador somático”).

Pero no es necesario sufrir alguna lesión para que la razón se vea alterada por la emoción. En 2003 la revista Science publicó un estudio sobre la toma de decisiones. Se trataba de un juego en el que había dos participantes; a uno se le daba 10 dólares, y se le pedía que lo repartiera con el otro participante que sabía que tenía esos 10 dólares. Este segundo jugador podía aceptar la oferta –cualquiera que fuera el porcentaje de reparto- , en cuyo caso recibía la parte del dinero que se le había ofrecido, o podía rechazarla. En este último caso, ambos jugadores lo perdían todo. Parece lógico que más vale aceptar algún reparto antes que perderlo todo, pero no era esto lo que pasaba. La mayoría de participantes acababa haciendo una valoración moral, no racional, de la propuesta, rechazaban las ofertas demasiado bajas, y en consecuencia las dos partes lo perdían todo. Ahora bien, curiosamente los resultados del experimento fueron distintos según donde se realizaba: los campesinos de América del Sur y de África presentaban mayor tendencia a aceptar la oferta de reparto aunque fuera muy desigual, frente a los participantes de los países occidentales industrializados y ricos. Así las cosas, reconozcamos humildemente que a la hora de decidir, como espetaba Goethe, “somos todos tan limitados, que creemos siempre tener razón”. Publicado en Valencia Plaza 6 de octubre 2017

¿Es mejor un mal general que dos buenos?

Tras el triunfo de Pedro Sánchez en la carrera a la secretaría general del PSOE, las consecuenciaspara quienes no apoyaron su candidatura se van haciendo notar. Por ejemplo, en la Comunidad Valenciana, el alineamiento del President Ximo Puig con la derrotada Susana Díaz, le ha debilitado internamente. Tanto es así que surgió de entre el sector sanchista un candidato alternativo para la secretaria general del PSPV, el alcalde Burjassot, Rafa García, y el diputado provincial Pepe Ruiz, comisionado de Ábalos, apuntó que “no ve con malos ojos” una bicefalía en el PSPV: por un lado, el actual President socialista de la Generalitat, y por otro, el secretario general del partido.

Para ver en qué acaba este proceso solo hace falta esperar. Otros partidos ya han pasado por situaciones similares o están en ello. Sin ir más lejos el PP de la provincia de Valencia tampoco está viviendo bien la contraposición de dos posiciones encarnadas por Betoret y Contelles, llegando casi a una situación de bloqueo. Lo cierto es que esa bicefalia, sin ser mala por sí misma, exige de un altísimo nivel de coordinación y alineamiento que no siempre se da.

Ya advertía Hobbes, que “en la naturaleza del hombre encontramos tres causas principales de querella: la competencia, la desconfianza y la gloria”.  

Y la historia nos da buena muestra de ello. Por ejemplo, los romanos, con un ejército que duplicaba al cartaginés, fueron derrotados por Aníbal en Cannas, entre otras cosas porque la jefatura romana estaba compartida entre dos cónsules con diferentes estrategias.

Tal vez por ello, Napoleón Bonaparte concluyó que es mejor un mal general que dos buenos.

Y quizá así lo ha entendido también Podemos, con el apartamiento de Errejón, tras su derrota en Vistalegre II ante la facción de Pablo Iglesias.

Lo cierto es que la pugna por el territorio y la jerarquía está en la base de todos nosotros en tanto que originarios primates, y aunque las corbatas y los relojes de marca adornen nuestra indumentaria, lo básico de nuestra antropología sigue estando muy presente en cualquier clase de organización o grupo, ya hablemos de empresas, familias, asociaciones, o grupos de amigos. Porque en cualquiera de estos ecosistemas el sistema de control y autoridad mediante el cual se gobierna es clave; es más, la estructura proporciona a algunos participantes más y mejor información y una ubicación más central en la red de comunicación. Y es que las organizaciones, en buena medida, se crean desde el poder, por el poder y en calidad de instrumentos de poder. De ahí la tensión competitiva entre los involucrados.

Se trata de hacerse con la influencia determinante en el proceso de toma de decisiones, superando la oposición encontrada e imponiendo un criterio concreto, frente a los pretendidos por otros intervinientes.

Pfeffer resume en tres las situaciones que producen conflicto y en las que se hace uso del poder disponible por los diferentes contendientes:

  1. la interdependencia (cuando nos afecta lo que hace otro y lo que obtiene),
  2. metas heterogéneas o que son inconsistentes con las del otro, y
  3. escasez de recursos.  

Y estas zonas de conflicto se agravan cuando además confluyen otras dos condiciones: que el problema o el recurso sobre el que se decide sea importante, y que predomine la dispersión del poder y de la autoridad en la organización.

En estas circunstancias, no es de extrañar que el equilibrio inestable y asimétrico entre estos componentes favorezca que en muchas ocasiones se adopten soluciones de compromiso, como pudiera ser aceptar compartir el poder en forma de bicefalia, tripartito o tetrarquía, pero la duración de esas soluciones estará sometida implacablemente al triunfo, pues el elemento más importante para mantener la influencia es concluir con éxito el encargo.

Seguramente que no es fácil para nuestro ego rechazar un puesto, aun cuando se haya de compartir el mando, pero nuestra decisión debiera tener en cuenta el porcentaje de probabilidades de que el proyecto fracase. Si ese porcentaje es alto, la posibilidad de que nos consideren igualmente responsables también lo será. En tal caso, casi sería mejor aceptar un cargo inferior y dejar que sea otro quien obtenga el puesto y la responsabilidad.

Como le recordaba a Ben Stiller, la estatua de Abraham Lincoln en la película “Noche en el museo, 2: “una casa dividida es el principio de su hundimiento”.

Publicado en Valencia Plaza, 29 junio 2017

Poder y dinero: ¿son los ricos los más poderosos?

El último ranking de Forbes de los megamillonarios del mundo sitúa al actual presidente de los Estados Unidos de América, Donald Trump, en el puesto 544. Su fortuna se estima en 3.257 millones de dólares; es decir, ha perdido 220 puestos y 931 millones de dólares respecto al año anterior. Al parecer ha sido penalizado por una minusvalía en su patrimonio inmobiliario en Manhattan. Incluso tres españoles se sitúan por delante: Amancio Ortega, su hija Sandra Ortega y Juan Roig.

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Los más ricos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Lo curioso es que este retroceso de Trump entre los multimillonarios contrasta con el segundo puesto que ostenta en la lista de los más poderosos. Tan solo está por detrás de Vladimir Putin, y adelanta a Angela Merkel, que cierra el pódium. De hecho, la lista de Forbes de los más poderosos es mucho más restringida que la de los ricos, pues tan solo recoge 74 nombres; más o menos uno por cada cien millones de habitantes del planeta.

Y si comparamos ambos rankings observamos que tan solo 21 de los más ricos tienen plaza entre los más poderosos; y solo cuatro en el top 10, pues además de Trump, encontramos en el puesto 7 al hombre más rico del mundo, Bill Gates(Microsoft), seguido por Larry Page (Google) en el octavo y a Mark Zuckerberg (Facebook) en el décimo. En cambio, el cuarto hombre más rico, el español Amancio Ortega, no aparece entre los 74 de honor.

Y es que para ser poderoso no basta con tener dinero; aunque la lista de rasgos del poder a considerar es larga, y también lo es la de los campos en que podrían ejercerse, la combinación incluso se complica con la intervención de una tercera dimensión, el tiempo, esto es, el momento específico en que se está considerando la interacción. De hecho, por ejemplo, el traficante Chapo Guzmán, ahora en prisión, apareció durante cuatro años entre los más poderosos de la lista incluso por delante del presidente de México.

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

Los más poderosos del mundo en 2017, según la revista Forbes

En concreto, para elaborar esta lista de poder Forbes exige una posición destacada al menos en cuatro parámetros. En primer lugar, sobre cuánta gente se tiene influencia. Por ejemplo, si Wal-Mart es el mayor empleador del mundo (2,3 millones de trabajadores) es evidente que esto ayuda a su CEO, Doug McMillon, a ocupar el puesto 27 de la lista; y en otro contexto, la influencia de un líder religioso como el Papa Francisco, sobre mil millones de católicos le aúpa al quinto lugar.

En segundo término, el ya aludido criterio de controlar unos recursos financieros notables. El PIB en el caso de los países, los activos y ventas en el caso de las empresas, o incluso el patrimonio personal si es extraordinariamente relevante, como en el caso de Gates.

En tercer lugar, la variedad de ámbitos en las que se ejerce el poder. Así, por ejemplo, Forbes otorga el lugar 21 de su ranking a Elon Musk, que además de multimillonario (puesto 80 de los superricos) y liderar la compañía Tesla Motors, también destaca en la industria aeroespacial, y es conocido asimismo por su capacidad visionaria.

Por último, ninguno de estos tres indicadores es suficiente si no hay un ejercicio activo de los mismos. Y es que es difícil detentar poder si no existe voluntad de tenerlo y ejercerlo en pos de un determinado objetivo. Esto se ejemplifica claramente en entornos dictatoriales donde el margen para la autonomía personal queda muy condicionado. Y explica que, por ejemplo, Kim Jong-un se sitúe en el puesto 43 por su control extremo sobre los veinticinco millones de habitantes de Corea del Norte.

Desconozco si Forbes ha establecido algún criterio de ponderación de estos cuatro factores. Es decir, si es más importante tener dinero que ámbito de influencia o variedad de campos de acción, o si los cuatro indicadores pesan lo mismo. En cualquier caso, lo que vemos es que este combinado de parámetros es el que da lugar a que menos del 30% de los más poderosos de la lista, aparezca entre la de los más ricos.

Y esto permite abrir una ventana de oportunidad para la inmensa mayoría de personas que no disponen de esos abundantes recursos económicos y que sin embargo no renuncian a ejercer esa voluntad de poder que Nietzsche describía. Y sin necesidad de tener que recurrir a conjuros esotéricos como hacía Frank Langella en el filme La novena puerta. Porque, al fin y al cabo, el poder, entendido como la capacidad de influir para conseguir unos resultados está en todas partes y en todos y cada uno de nosotros; solo que con diferente grado de consciencia y distinto estadio de desarrollo. Ya Hobbes advertía que la humanidad siente un “perpetuo e incansable deseo de conseguir poder tras poder que solo cesa con la muerte”. Publicado en La Vanguardia, 27 de marzo de 2017

Robotización: ¿Sueñan los empresarios con androides?

En los últimos tiempos el debate sobre el impacto de la automatización y robotización sobre el mercado de trabajo está de gran actualidad. Decía Víctor Hugo que “el futuro tiene muchos nombres; para los débiles es lo inalcanzable, para los temerosos, lo desconocido; para los valientes es la oportunidad. Y aunque “predecir es muy difícil, y sobre todo el futuro” – así lo afirmaba el premio Nobel de Física, Niels Bohr- son diversos los intentos de vislumbrarlo.

Ya en 2013 la Universidad de Oxford realizó un estudio sobre 702 puestos de trabajo en Estados Unidos y concluyó que el 47% de las tareas desparecerían antes de veinte años. Primero serían ocupaciones relacionadas con el transporte, la producción, administración, logística, construcción y venta; pero más tarde tampoco se librarían las relacionadas con la ciencia, la ingeniería, el arte o la mercadotecnia. Según estos investigadores, la probabilidad de que un puesto sea más o menos susceptible de ser sustituido por la tecnología descansa en lo poco o mucho de inteligencia social, creatividad, y percepción y manipulación que presente. Así, por ejemplo, la inteligencia social que requiere un lavaplatos es menor que la de un “relaciones públicas”, la creatividad en una función administrativa será menor que la de un diseñador de moda, y la diferencia de percepción y destreza en la manipulación requerida por un operador de telemarketing o un cirujano son evidentemente muy dispares.  Ahora bien, incluso aquellas profesiones que no parezcan candidatas a la supervivencia, en tanto que hagan de la persuasión, la negociación, la originalidad, el cuidado de otros o la percepción social una diferencia no serán fácilmente sustituibles.

Pero además de esas habilidades, hay otros dos predictores de la probabilidad de ser reemplazado por un androide: el nivel de formación adquirido y la retribución asociada a la función desempeñada. En principio, a mayor formación, menos probabilidad de sustitución; así, según la OCDE, el 44% de los trabajos de los estadounidenses con nivel de estudios inferior al bachillerato tienen altas probabilidades de automatización, mientras que se reducen al 1% entre los que disponen de título universitario o superior. Después, el nivel salarial como expresión del valor aportado por la tarea, también puede darnos idea del futuro de determinados trabajos. Así, según el Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca en un informe de 2016 vaticinan un 83% de probabilidades de ser robotizados para los trabajos remunerados por debajo de 20 dólares por hora, y un 30% si la retribución está entre 20 y 40 dólares por hora; en cambio, esas probabilidades se reducen al 3% si la remuneración supera los 40 dólares por hora. ¿Ha cogido ya su calculadora?

En nuestro país recordemos que en 2014, según el último estudio del INE disponible, el salario promedio fue de 22.858 euros brutos, si bien la mediana se sitúa en 19.263 euros, y el salario más frecuente en 16.490 euros. En suma, el promedio de salario por hora quedó en 11,51 euros. Y en cuanto a la relación entre salario y formación, podemos observar que los trabajadores sin estudios o que no han completado la educación primaria tuvieron una remuneración inferior en un 37,1% al salario promedio. En cambio, a partir del nivel de formación profesional de grado superior se comienza a superar el salario promedio, y así los licenciados y doctores percibieron un salario anual un 55,3% superior. Como le decía a Tim Robbins su jefa en el filme Código 46: “todos tenemos problemas; solucionarlos es el indicador de nuestra valía”.

En cualquier caso lo que también parece evidente es que este proceso de automatización no es tan rápido como podrían aventurar los tecnopesimistas, tanto es así queinicialmente no producirá una destrucción neta de trabajo sino un incremento, como afirma Jeremy Rifkin, que ya en 1995 escribió un premonitorio libro con el título de “El fin del trabajo”. Por otra parte, la segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal, no parece que vaya a desaparecer, si bien el porcentaje de personas en cada una de las casillas puede alterarse según cómo se gestione esta evolución. Marvin Minsky, padre de la inteligencia artificial e inspirador de la corriente transhumanista se preguntaba:” ¿Heredarán los robots la tierra?”, y su respuesta era: “Si, pero ¡ellos seremos nosotros! ¡Nosotros seremos ellos!” Publicado en La Vanguardia, 6 febrero 2017.

Ritos funerarios: La jauría humana

Según el INE cada día fallecen en España 1.084 personas, alguna más de las que vienen al mundo en ese mismo lapso de tiempo. Sin embargo, pese a su evidencia y cotidianeidad la muerte no es un asunto del que guste hablar, quizá porque como apuntaba el filósofo griego Epicuro “la muerte es una quimera, porque mientras yo existo, no existe la muerte; y cuando existe la muerte, ya no existo yo”.

Pero lo cierto y verdad es que todos los días mueren congéneres con los que hemos tenido mucha, alguna o ninguna relación. El discreto y sentido dolor de sus allegados apenas se difunde más allá de un estrecho círculo de familiares y amigos. Salvo cuando el fallecido es alguien notorio, pues entonces se precipitan las glosas tanto enaltecedoras como críticas, según sea la filia o la fobia que se profese al difunto. Y sin duda que los recientes fallecimientos de Rita Barberá y de Fidel Castro, proporcionan ejemplos de esto último, pudiendo observar manifestaciones de uno y otro signo en ambos casos, sin que importe la distancia ni el régimen político vigente. El porqué de una u otra opción, siguiendo a Kahneman, estaría en la evaluación emocional que hacemos de la situación y que juega un papel clave en nuestras decisiones, o dicho de otro modo, el rabo emocional, mueve al perro racional.

Según la teoría de gestión del terror, desarrollada por Becker y Greenberg, el comportamiento humano está motivado por el miedo a nuestra propia muerte. Y en ese contexto cada concepción cultural nos proporciona seguridad ante la ansiedad, y una simbólica inmortalidad si vivimos de acuerdo a sus estándares. Por eso las personas responden positivamente ante quienes reafirman sus defensas culturales ante la ansiedad, y negativamente ante quienes amenazan esos mismos amortiguadores. Mejor que considerar la posibilidad de que nuestra visión del mundo o el principio moral es inválido, preferimos ver al transgresor como un demonio, y, consecuentemente, castigarlo. Según la hipótesis de estos investigadores, recordar a la gente su mortalidad, les motiva a mantener los paradigmas culturales que rebajan su ansiedad siendo especialmente benévolos con quienes los refuerzan, y especialmente punitivos con quienes los ponen en riesgo. Así, en el filme La jauría humana, veíamos cómo Robert Redford sufría la persecución irracional del pueblo, sin que el sheriff Marlon Brando pudiera defenderlo.

 

Y es que ya Freud sostuvo que la experiencia humana era una pugna continua entre el instinto de vida y el de muerte, hasta el punto que nuestro instinto de auto-conservación proyectaba la pulsión de muerte hacia afuera, hacia el otro. De modo que el “yo”, para defenderse de la ansiedad que la crítica le genera, activa mecanismos de autodefensa variados como el humor, la sublimación, la negación o el desplazamiento. Tanto es así que según el neurólogo Sapolsky, muchos evitan desarrollar úlceras a costa de provocárselas a los demás, pues uno de los factores que más ayudan a aliviar la carga del estrés, tanto para nosotros como para el resto de los animales, es hacer infelices a los demás, dirigiendo nuestra agresividad hacia otras personas.

El psicólogo Paul Slovic argumenta que la gente se forma opiniones y hace elecciones que expresan directamente sus sentimientos y su tendencia básica a buscar o evitar algo, a menudo sin saber que lo hacen. Y en este proceso debemos estar alerta, pues el mundo que imaginamos no es una réplica precisa de la realidad sino que está distorsionado por la intensidad emocional de los mensajes que nos llegan, su frecuencia y su cobertura mediática, ante lo cual es difícil resistirse y mantener la ecuanimidad.

Por eso, como decía la protagonista que cuidaba del anciano en la película Amador, dirigida por León de Aranoa, “sólo cuando estéis en silencio, escucharéis de verdad”. Winston Churchill, afirmó que “existen tres tipos de personas: las que se preocupan hasta la muerte, las que trabajan hasta morir y las que se aburren hasta la muerte”. Pero, cualquiera que sea la tipología del difunto y la opinión que de él tengamos, la música seguirá existiendo en nuestra mente aunque el instrumento ya no emita nota alguna.Publicado en Valencia Plaza, 1 diciembre 2016.

Demografía: Sí es país para viejos...

“Los cuarenta son la edad madura de la juventud; los cincuenta la juventud de la edad madura”, declaraba Víctor Hugo ya en el siglo XIX. Y lo cierto es que la tendencia a disfrutar cada vez más tiempo de nuestras capacidades físicas y mentales es una realidad que no ha hecho sino crecer. En esta línea, recientemente supimos de la maternidad de Lina Álvarez, una médica gallega, que volvió a ser madre a los 62 años. En cualquier caso, no parece que, al menos en nuestro país, estas capacidades sean muy aprovechadas por el mercado de trabajo, antes al contrario.

Según los datos de la EPA, el 35,5% del total de desempleados, es decir, 1,6 millones de españoles son mayores de 45 años, y sus posibilidades de salir del paro son del 19,3% entre los 45-54 años, y del 11,9%, entre los 55 y 64 años. De hecho, un 58 % de los parados supera un año en el desempleo, y de estos el 43% son mayores de 45 años. Lo curioso es que, según datos del INE, si observamos los grupos de edad, el segundo más numeroso en la actualidad, tras los que están entre 35-44 años, es el de 45 a 54 años, que representa algo más del 20% de la población, pero que será el más numeroso con diferencia en 2029.

Que en un país como el nuestro, con una esperanza de vida de casi 83 años, y con más defunciones que nacimientos por primera vez desde 1941, se siga utilizando según Adecco, el requisito de la edad en 3 de cada 10 procesos de selección, y que solo un 4% de las ofertas de empleo se dirijan a los trabajadores senior, parece, al margen de la posible discriminación, una contradicción por diversos motivos. Primero, porque demográficamente es ir contra la tozudez de los hechos: de mantenerse la situación actual, la pérdida de población se concentraría en el tramo de edad entre 30 y 49 años, que se reduciría en 1,1 millones de personas en los próximos 15 años (un 28,2% menos). Por tanto, tiende a haber cada vez menos jóvenes, por lo que buscar jóvenes con experiencia, es ciertamente difícil, cuando no ilusorio.

Segundo, porque, por pura evolución profesional, los que ocupan los puestos de responsabilidad en las empresas son, en su mayoría, los de más edad en el mercado laboral, y si son ellos los que definen el perfil a buscar, estarían ellos mismos excluyéndose por fecha de nacimiento. Se suele generalizar y decir que los más jóvenes son más flexibles y con mayor aptitud en las nuevas tecnologías, mientras que los mayores lo son menos y están sobrecualificados, además de que pueden tener expectativas más altas porque han conocido otros tiempos y otras prácticas, con lo que de resistencia al cambio pudiera conllevar. Pero este estereotipo no parece sino la proyección defensiva de quienes así opinan; es decir, activan un mecanismo mediante el que atribuyen a otros algunas características propias. De este modo se evita tomar conciencia de que esas características no deseadas están presentes en uno mismo, con el dolor, conflicto y ansiedad que ello crearía.

Fritz Perls, uno de los fundadores de la terapia gestáltica, advertía que tendemos a confundir nuestro punto de vista sobre el mundo con la verdad objetiva y absoluta, en lugar de reconocer el papel de la percepción y su influencia en la formación de nuestra perspectiva. Por ello no deberíamos olvidar que el psicólogo Cattell acreditó que la inteligencia cristalizada, esto es, aquella que resume la experiencia de la vida, el saber acumulado, la cultura, se mantiene prácticamente inalterada hasta la vejez, y son diversos los estudios que constatan la relación entre experiencia y desempeño laboral. No en vano es precisamente alrededor de los 50 años cuando se va alcanzando un mayor equilibrio afectivo, de modo que las emociones primarias (bruscas y de poco control) disminuyen, en tanto que aumentan las emociones secundarias (más elaboradas y reflexivas), lo que si bien puede suponer reducir el gusto por el riesgo, proporciona distancia y perspectiva para valorar los acontecimientos. Y es que como decía Eddie Redmayne interpretando a Stephen Hawking en La teoría del todo: “todos somos diferentes; por muy dura que sea la vida, siempre hay algo en lo que podemos triunfar; mientras hay vida, hay esperanza”.

Volviendo a Perls, este afirmaba que una herramienta esencial para conformar nuestra percepción y experiencia es el lenguaje que empleamos, de modo que con el simple cambio de verbo y tiempo de conjugación estamos configurando nuestra opción. Así que, quien selecciona debe pasar del “debería” considerar candidatos sin discriminar por edad a “quiero” hacerlo; y candidatos senior, pasen del “no puedo” aprender nuevas tecnologías al “quiero” hacerlo. La demografía les augura un punto de encuentro cada vez más amplio. Publicado en La Vanguardia.com (9 noviembre 2016)

Elecciones bloqueadas: terquedad e imprudencia

Por qué se bloquean las elecciones?

“No es no” le dijo Pedro Sánchez para rechazar la propuesta de gran coalición de Mariano Rajoy, y, de momento, ante la falta de mayoría suficiente para gobernar, la posibilidad de nuevas elecciones generales navideñas cobra más fuerza. Lo curioso es que, al menos públicamente, casi nadie parece interesado en una nueva votación. Entonces, si es un resultado no querido, y ya conocido –hemos votado dos veces en seis meses-, ¿por qué no se desbloquea la situación?

Quizá el balance de accidentes de tráfico del verano nos pueda ayudar a entenderlo. Durante los pasados meses de julio y agosto fallecieron por accidente de tráfico en las carreteras españolas 253 personas, 27 más que en el mismo periodo de 2015, es decir, un 12% más. Según la Universidad de Indiana (1977) las causas de los accidentes descansan en tres factores principales: factores técnicos (entre un 5%-13%), factores ambientales (entre el 12%-34%) y factores humanos (entre el 71%-93%).

Por tanto, la gran parte de la responsabilidad del accidente recae sobre las personas. Somos los que, en última instancia, decidimos no ponernos el cinturón de seguridad, ir más deprisa de lo permitido, consumir drogas o alcohol, o no ser diligentes en el mantenimiento del vehículo.Lo paradójico es que todo esto no es nuevo, es sabido por todos, y sin embargo muchas veces no se toma la decisión adecuada.

El síndrome de Urbach-Wiethe

Es como si pensáramos que somos inmunes a cualquier accidente como le pasaba al personaje de Bruce Willis, en el filme “El protegido”. El problema es que no lo somos y que actuar así es hacerlo imprudentemente como les sucede a los menos de 300 afectados en el mundo por el síndrome de Urbach-WietheEstos pacientes sufren un daño cerebral en la amígdala de modo que, entre otras cosas, les impide tener miedo a nada convirtiéndose en temerarios.

Pero al margen de tal patología, el motivo de esas conductas reiterativamente imprudentes se debe a la percepción del riesgo que cada uno de nosotros tiene de la situación. Es decir, según como interpretemos subjetivamente la situación, así será nuestra conducta. Y en esa interpretación entran en juego numerosos elementos y sesgos: nuestros valores, principios, experiencias, conocimientos, contexto social, cultural…

La “ley del efecto”

Estos ingredientes los mezclaremos con nuestra evaluación del grado de control que sobre la situación creemos que tenemos. Y como resultado concluiremos con una percepción de riesgo alta o baja, y en consecuencia actuaremos. Lo peligroso es que esa conducta se retroalimenta si el resultado ha sido positivo. Por ejemplo, si no nos ponemos el cinturón y habitualmente no pasa nada, creeremos que no va a suceder nada… hasta que pasa.

Es lo que Thorndike llamó “ley del efecto”: una respuesta a una situación que produce un resultado satisfactorio tiene mayores probabilidades de repetirse. Y al contrario, una respuesta a una situación que produce un resultado insatisfactorio tiene menos probabilidades de repetición. Todo lo cual tiene evidentes efectos de anclaje en el aprendizaje.

Así las cosas, podríamos pensar que el que tiene menos que perder en una nueva convocatoria de elecciones es aquél cuyo resultado mejoró en la convocatoria de junio pasado. En cambio, aquellos que sufrieron la suerte contraria deberían evaluar la conveniencia de exponerse a una nueva votación. Claro que eso nadie lo sabe y podría suceder justo lo contrario a la vista del calendario judicial de los dos grandes partidos.

El sesgo confirmatorio

Pero es aquí donde entra en juego el llamado sesgo confirmatorio. Este implica que la posibilidad de cambiar de conducta es limitada salvo que se introduzcan en la fórmula de valoración del riesgo nuevos ingredientes. Ya lo advirtió Francis Bacon: 

“cuando ha adoptado una opinión, el entendimiento humano se apoya en todo lo demás para corroborarlo. Y por grande que sea el número y peso de los casos que caen del otro lado, los pasa por alto o desprecia, o mediante alguna distinción los margina o rechaza, a fin de que la autoridad de su primitiva conclusión permanezca incólume”.

Y tanto más difícil es cambiar de opinión cuanto más exigentes hemos sido al fijar nuestra posición. Como muestra un botón: cuentan que en el siglo XVII, siendo príncipe de Gales, el futuro Carlos I de Inglaterra viajó a España para concretar matrimonio con una infanta española. Los nobles de la Corte para aceptar tal enlace exigieron que toda Inglaterra se convirtiera al catolicismo.

Visto esto, no es de extrañar que Rajoy no conciba alternativa que no suponga repetir como presidente del Gobierno, y que Sánchez reitere que no pactará con el Partido Popular ni se abstendrá. Como declara el proverbio hindú: ¿Qué ve el ciego, aunque se le ponga una lámpara en la mano? Publicado en La Vanguardia.com 20/09/2016

Un puesto sin poder: cómo evaluar tu puesto.

“Ahora me doy cuenta de que se lo he puesto muy difícil a los demás, tanto por lo que he hecho como por lo que no he hecho” le decía Tommy Lee Jones a Kate Blanchet en la película “Desaparecidas”. Y algo así puede estar pensando más de uno a la vista de que Rita Barberá ha causado baja en el Partido Popular pero sin dimitir de “su” escaño de senadora, lo que le permitirá seguir aforada. Decía Napoléon que “la opinión pública es un poder al que nadie resiste”, y quien lo ha sido todo en la ciudad de Valencia durante veinticuatro años deja la organización política en la que ostentaba el carnet número tres (tras Fraga y Aznar) y se enfrenta a los duros momentos que acompañan a dejar de controlar todos los resortes del poder. ¿Todos? No; ha conservado su puesto de senadora que la legitima para seguir teniendo cierta cuota de poder y privilegios; es interesante observar que la facilidad con que decidió no recoger su acta de concejal tras no lograr mantener la alcaldía para su partido en las elecciones municipales de 2015, contrasta con la resistencia a prescindir del escaño senatorial para la que fue designada sin votación popular.

 

Las cinco fuentes de poder

El trabajo más reconocido sobre las bases del poder lo desarrollaron John French y Bertram Raven, que identifican inicialmente cinco tipos de poder en una organización, y que podemos tratar de aplicarlos a la actual situación de la ex alcaldesa y su ex partido, aunque dado el panorama político español casi podría extrapolarse a cualquier formación política en cualquier ciudad o autonomía: (1) el poder legítimo, que emana del puesto jerárquico ocupado otorgado por la organización -Barberá seguirá siendo senadora pues la ley así lo contempla, aunque cabría preguntarse si esto es coherente con los valores constitucionales-; (2) el poder retributivo, relacionado con el control de las compensaciones de otros, tanto si estas son tangibles, como si no lo son –el reparto de comisiones en el caso Taula sería un ejemplo de este tipo-; (3) el poder coercitivo de sancionar y castigar –por ejemplo, los dirigentes del Partido Popular han abierto expediente disciplinario y han suspendido temporalmente de militancia a los concejales de dicho partido en el Ayuntamiento de Valencia también por el caso Taula- . A estos tres tipos de poder se suman otros dos que va más allá de los puestos organizativos formales, a saber: (4) el poder de experto que deriva del conocimiento y la información; y (5) el poder referente o carismático, que implica confianza y compromiso emocional. Evidentemente el peso de cada uno de estos tipos de poder varía y es diferente en función de la organización, de quién ocupa el puesto, y no necesariamente se logra el mismo nivel de desarrollo en cada uno de ellos.

En el caso de Rita Barberá, parece evidente que su decisión de no dimitir como senadora, le asegura mantener solo uno de estos poderes, el que le permite mantener su condición de aforada, mientras que su puntuación en cualquiera de los otros tiende dramáticamente a cero, puesto que incluso los poderes no necesariamente ligados al puesto se verán claramente afectados. Así, su acceso a la información va a ser mucho menor implicando que su poder experto se estanque o disminuya, y también los niveles de confianza depositados en ella han bajado radicalmente, deteriorando claramente su carisma, pues como recuerda Victoria Camps: “la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construcción, no puede haber una auténtica democracia”.

De hecho cualquiera de nosotros podría autoevaluar el poder del puesto que ocupa actualmente en una organización siguiendo esta lista, y valorar qué lugar ocupa en el organigrama, qué capacidad tiene para establecer la compensación de otros compañeros, sancionarles o recompensarles, cuál es su reconocimiento como experto o su aptitud para que otros le sigan. Pero en suma, el aspecto clave como advertía Baltasar Gracián  es que “las cualidades personales deben superar las obligaciones del cargo y no al revés. Por elevado que sea el puesto, hay que demostrar que la persona es superior”. Publicado en Valencia Plaza, 21 septiembre 2016.

Nos-otros: antagonismos grupales

Viktor Orban, presidente de Hungría, sometió a referéndum las cuotas obligatorias de reubicación y reasentamiento de refugiados que aprobaron los veintiocho países miembros de la Unión Europea el pasado abril. Sin duda el tema de la migración está de plena actualidad desde hace un tiempo, y es sabido que fue uno de los argumento clave a favor del Brexit en el referéndum británico de junio. Y esto mismo parece detectarse en la encuesta cuyos resultados presentó el Europarlamento hace poco y que se realizó en abril entre 27.969 ciudadanos de la Unión Europea. Los participantes consideraron que la Unión Europea debía hacer más en materia de migración (74% de los encuestados), y en la protección de las fronteras exteriores (71%). Ahora bien, lo especialmente relevante es que el 75% consideraba que lo que nos une es más importante que lo que nos separa.

Este sentimiento parece refrendar nuestra evolución como seres humanos. Según José Luis Arsuaga, codirector de los yacimientos de Atapuerca, como especie hemos evolucionado hacia la convivencia y la tolerancia, y es evidente que somos capaces de cooperar con todo tipo de congéneres. De hecho la interconexión global en la que vivimos y la velocidad con que las tradiciones y las prácticas sociales están siendo desafiadas y transformadas en los últimos tiempos, hace que cada vez más, en palabras del filósofo Franz Fanon, “el otro ya no esté ahí afuera, sino junto a nosotros”. En esta línea el sociólogo Stuart Hall defendía que la identidad moderna ya no es fija y definida sin más por la clase, la raza o el género, sino que es un yo en autoconstrucción, con tendencias contradictorias que tiran en direcciones opuestas. Por eso, por ejemplo, el experto en relaciones internacionales Anderson propone una nueva definición de nación como una “comunidad política imaginada e inherentemente limitada y soberana”; es imaginada porque sus miembros, incluso en el caso de la nación más pequeña del mundo, jamás conocerán a la mayoría de sus compatriotas y sin embargo, en su mente “vive la imagen de su comunión”.

Con estos enfoques se supera la concepción tradicional del prusiano Herder, que pretendía identificar el espíritu del pueblo (Volksgeist) en torno al idioma, las costumbres, las tradiciones y el medio, y en virtud del cual cada nacionalidad contenía en sí misma el centro de su felicidad, “así como cada esfera tiene su centro de gravedad”. Claro que esas esferas tan definidas, tienen el riesgo de chocar y romperse, lo que por otra parte no es nada extraño en nuestra especie. Volviendo a Arsuaga, este declara que, no obstante lo dicho, entre los diferentes grupos de la especie humana existe una natural competencia por los recursos, que los grupos son por definición excluyentes y que en ese contexto la violencia entre ellos es fácilmente explotable por demagogos que buscan agravios y ofensas y que “están dispuestos a derramar por sus ideas hasta la última gota de tu sangre; no de la suya”. Su sorpresa no es tanto que esto pase, sino que siga funcionando…

Aunque la respuesta a esto la podemos encontrar en la genérica tendencia a la obediencia y a la conformidad social que como animales gregarios presentamos. El psicólogo Solomon Asch, comprobó que si los colaboradores que gestionaban un experimento de laboratorio daban como correcta una respuesta que evidentemente no lo era, se conseguía que 3 de cada 4 participantes se adhiriera a dicha equivocación. Conclusión: nuestro encaje en el grupo en el que nos encontramos nos mueve a aceptar, fingir e incluso convencernos de que compartimos las ideas mayoritarias, y ello incluso por encima de nuestros valores, porque si algo llega a ser normal en un grupo, la presión social garantizará la conformidad. Publicado en Valencia Plaza, 12 de julio, 2016

Los pilares del liderazgo: ¿Confianza o Capacidad?

“Valoro más la confianza que la capacidad” le decía Philip Seymour Hoffman a su asistente Ryan Gosling, antes de despedirle, en el filme Los idus de marzo que versa sobre los entresijos de las precampañas electorales norteamericanas. Cuando Pablo Iglesias explicó la destitución del secretario de organización y número tres de Podemos, Sergio Pascual, indicó que el motivo fue su “gestión deficiente”. Es decir, el argumento descansaba sobre la supuesta falta de aptitud o talento para la gestión de los procesos internos territoriales de su partido que era su cometido. Ahora bien, los medios de comunicación no han tardado en resaltar que, por su parte, Pascual había sido identificado desde el principio como hombre de confianza de Íñigo Errejón, quien a su vez ha manifestado su discrepancia con la decisión. De este modo se siembra la sombra de la sospecha respecto si la verdadera causa de la destitución fue una cuestión de capacidad o una cuestión de confianza. Y es que ya Maquiavelo apuntaba que la inteligencia de los gobernantes se conjetura a partir de la capacidad y fidelidad de los hombres que les rodean.

 

También los expertos en liderazgo identifican estos dos elementos como base principal del liderazgo directivo. Así, Zenger y Folkman consideran que son los pilares sobre los que descansan las demás competencias de un líder. En primer lugar, el “carácter”, entre cuyos ingredientes se encuentran la confianza, la credibilidad y el tomar decisiones pensando en la organización. En segundo lugar, la “capacidad personal”, es decir, las competencias y habilidades para desempeñar su cometido, los conocimientos técnicos profesionales necesarios, la iniciativa y la competencia para analizar y resolver  problemas, o para abordarlos con un enfoque diferente e innovador.

Claro que mientras la capacidad se puede aprender, formar y desarrollar y puede ser evaluada en función de los resultados obtenidos, las características del carácter hunden sus raíces en experiencias muy personales, son menos tangibles, y se hallan relacionadas con los valores de cada uno, los cuales son más difíciles de moldear. De aquí el riesgo que conlleva la confianza, y el que no admita medias tintas. O se confía o no. En palabras de José María Cardona la confianza es “la capacidad para hacerse deliberadamente dependiente de otra persona por creer que quiere cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo”.

¿Y hasta qué punto estamos dispuestos a confiar en los otros? En el Barómetro del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS) del pasado febrero, los españoles se posicionaron en tres grandes grupos. En una escala de 0 a 10, en la que 0 significa 'nunca se es lo bastante prudente en el trato con los demás' y 10 significa que 'se puede confiar en la mayoría de la gente': un 34,5% valoró con suspenso (0 a 4) la posibilidad de confiar en los otros, un 22,5% se situó en un equidistante aprobado (5), y un 40% mostró una tendencia a confiar (6 a 10). La reflexión consecuente es si esta segmentación es extrapolable a cualquier organización.

La cofundadora de Podemos y diputada, Carolina Bescansa, ante la mencionada destitución, manifestó que en su partido se quieren y que pese a “desacuerdos tácticos” la ventaja de su dirección es que algunos de sus integrantes se conocen desde hace años. ¿Entonces no se trató de un problema de confianza? Sin duda que los lazos afectivos y trato continuado propicia reconocer y construir los elementos que cohesionan o destruyen la confianza, y que descansan en la existencia o no de un comportamiento ético, honesto, objetivo, coherente, responsable, creíble, competente y maduro que se evidencie de forma sistemática. Pero si bien se dice que el roce hace el cariño, no es menos cierto que el roce también hace llagas. De hecho, en ese mismo barómetro del CIS, solo un 5,9%  de los encuestados manifestó una convicción plena en que los compañeros de trabajo y/o estudios “con toda seguridad le ayudaría” en caso de necesitarlo, frente al 10% si se tratara de vecinos, el 27,6% si fueran los amigos, o el 54% si nos referimos a los familiares. Quizá así se entienda mejor que el anteproyecto de código ético del Ayuntamiento de Barcelona permita la contratación como cargos de confianza de personal con lazos sanguíneos o afectivos.

Pasctual, Bescansa, Iglesias y Errejón

 

Seguramente en las disensiones organizativas solo los involucrados sabrán con certeza el motivo último de la ruptura: si se trata de un asunto de capacidad, de confianza o de una combinación de ambas. Y a este respecto cabe recordar 3 sarcásticas leyes de toda organización:

-          Axioma de Ainger: no importa lo bien que desempeñe su trabajo, un superior siempre le querrá modificar los resultados.

-          Ley de Whistler: aunque nunca se sabe quién tiene razón, siempre se acaba sabiendo quién manda

-          Ley de Conway: en una organización, siempre hay una persona que sabe qué es lo que se cuece. Hay que despedirla inmediatamente.

En este sentido, de nuevo Maquiavelo anticipaba que “aquel que ayuda a otro a alcanzar el poder está condenado a caer, porque para conseguirlo habrá utilizado o su ingenio o su fuerza, y ambas cosas resultan incómodas para el que se ha vuelto poderoso”, porque “un príncipe debe tener dos miedos: uno interno, de sus súbditos, y otro externo, de los extranjeros poderosos”. Publicado en La Vanguardia, 29 de marzo 2016