Cómo influir sin que lo noten: hervir la rana y otras técnicas

Foto: NASTIA/PEXELS

Una rana saltó un día a una olla de agua hirviendo. Inmediatamente, su instinto de supervivencia la hizo saltar y escapar del recipiente. Otro día, esa misma olla estaba llena de agua fría. Una rana saltó dentro y nadó tranquila por el agua, feliz de disfrutar de esa piscina improvisada.

Lo que la rana no sabía, es que el agua se iba calentando poco a poco, y el agua fría se iba templando. Pero la rana, que se había ido acostumbrando, allí seguía, nadando tan a gusto. Entre tanto, la temperatura del agua seguía subiendo, poco a poco. Tanto, que llegó a estar tan caliente, que la rana murió hervida. Con esta fábula, Olivier Clerc empieza su libro de historias para advertirnos de los cambios que se van produciendo en nuestro entorno sin que nos demos cuenta

¿Cómo puede una persona ser inducida a hacer algo que no querría hacer? Los psicólogos sociales y los expertos en ventas hablan, entre otras, de la técnica del pie-en-la-puerta, en el que una conducta decidida con toda libertad, ha sido "preparada" por una primera conducta poco costosa para el sujeto. Freedman y Fraser propusieron a un grupo de amas de casa que recibieran en su casa, supuestamente en el marco de una encuesta sobre  hábitos de consumo de las familias estadounidenses, a un equipo de cinco o seis encuestadores. Les advirtieron de que, primero, la encuesta era larga (unas dos horas), y, segundo, debían permitir a los encuestadores que rebuscaran en la casa para elaborar una lista de sus productos de consumo habituales. Como se ve, algo bastante engorroso; de hecho, solo un 22,2% aceptaron de forma espontánea.

¿Cómo incrementar esa participación? Usando un nuevo método: los investigadores contactaron con las amas de casa y les incitaron a participar en una breve encuesta telefónica (acto preparatorio poco costoso): solo 8 preguntas sobre sus hábitos de consumo. Tres días después, se les preguntó si estarían dispuestas a recibir en casa al equipo de cinco o seis encuestadores (petición final costosa). La tasa de aceptación fue del 52,8%.

Joule y Beauvois, en su Pequeño tratado de manipulación para gente de bien, resumen el proceso. Se presiona al sujeto para que emita un comportamiento preparatorio no problemático y poco costoso, en un contexto de libre elección, por lo que se facilita el compromiso. Una vez conseguida esta conducta, se le hace una petición explícita, invitándole a llevar a cabo un nuevo comportamiento, esta vez más costoso, y que tendría escasas probabilidades de realizarse de forma espontánea. La explicación de los estudiosos sería que el comportamiento preparatorio nos compromete con un nivel de identificación determinado y no solo con un acto en particular.

Por tanto, cuando en el experimento de Freedman y Fraser se les pedía a las amas de casa que se apuntaran en una hoja de firmas sobre la calidad del medio ambiente, estas preferían considerar este acto como un acto militante (milito por una buena causa), antes que una simple respuesta a lo solicitado. Así era comprensible que luego tuvieran mayor tendencia a efectuar actos militantes a favor de otras buenas causas (por ejemplo, alimentación saludable, seguridad vial…).

Además, también se ha evidenciado que esta técnica del pie-en-la-puerta incrementa su eficacia si ayudamos al participante a identificar la conducta preparatoria con un nivel moral elevado. Es lo que se denomina "etiquetado", y su función es gratificar al sujeto interviniente. Bastaría con decirle: "Muchas gracias, me gustaría encontrarme con más gente como usted dispuesta a movilizarse y solidarizarse con las buenas causas".

Ser conscientes de estas técnicas nos pueden ayudar a tomar nuestras decisiones con mayor conocimiento de causa. Porque las posibilidades de caer en sutiles manipulaciones son muy numerosas y muy frecuentes. Hasta el punto de que incluso algunos investigadores como Pearl Y. Martin han descubierto que consumir bebidas con cafeína antes de una charla  aumenta la probabilidad de estar de acuerdo con argumentos sobre diferentes asuntos polémicos.

Ya lo advertía Michael Ironside interpretando al banquero J.P. Morgan, en la serie El alienista: "Detrás de los actos de los hombres siempre hay dos razones: una buena y la verdadera".

Publicado el 29 de abril de 2020 en Valencia Plaza

Cómo defenderse de las fake news

Reb Feivel estaba sentado en su casa estudiando el Talmud, cuando escuchó un gran ruido en el exterior. Desde la ventana, vio que unos traviesos niños jugando en la calle eran los causantes. Para ahuyentarlos improvisó lo primero que se le ocurrió: “Niños, corred a la sinagoga. Hay allí un monstruo marino con cinco pies, tres ojos y una barba como la de un chivo, ¡pero verde!”. Los niños no lo dudaron y corrieron en esa dirección. Reb sonrió satisfecho de su treta y volvió a su estudio. Pero, al poco tiempo, fue de nuevo interrumpido por el ruido de varios conciudadanos que marchaban apresuradamente. Les preguntó qué pasaba y estos le explicaron que en la sinagoga había un monstruo marino con cinco pies, tres ojos y una barba como la de un chivo, ¡pero verde! Reb soltó una carcajada y volvió a su Talmud.

Pero apenas había empezado a concentrarse cuando repentinamente oyó un gran tumulto en el exterior: una muchedumbre de hombres, mujeres y niños corrían hacia la sinagoga. “¿Qué pasa? les gritó desde la ventana. “¡Vaya pregunta! ¿Acaso no lo sabes?” respondieron. “Justo frente a la sinagoga hay un monstruo marino con cinco pies, tres ojos y una barba como la de un chivo, ¡pero verde!”.

Mientras la masa avanzaba, Reb distinguió entre ella al mismísimo rabino. “¡Señor mío!” exclamó. “Si el propio rabino corre con ellos es que seguramente debe estar ocurriendo algo. Donde hay humo es que hay fuego”. Y sin pensarlo más Reb tomó su sombrero, bajó a la calle y se unió al gentío a todo correr, mientras murmuraba para sí, casi sin aliento: “nunca se sabe…”.

¡Vaya con Reb! Quizá debiera haber recordado el consejo de Maquiavelo que sugería que, en caso de ser arrastrado a una trampa, “debes ser astuto para no creer con facilidad las cosas que no se ajustan a la razón”.

Otra alternativa podría ser delegar el trabajo de contrastar la veracidad en alguien. Y así la pregunta del reciente CIS de abril: “¿Cree Ud. que en estos momentos habría que prohibir la difusión de bulos e informaciones engañosas y poco fundamentadas por las redes y los medios de comunicación social, remitiendo toda la información sobre la pandemia a fuentes oficiales, o cree que hay que mantener libertad total para la difusión de noticias e informaciones?”  A la que el 66,7% de los encuestados responde que habría que restringir y controlar las informaciones, estableciendo sólo una fuente oficial de información.

Este debate sobre bulos, fake news, teorías de la conspiración, rumores infundados, mentiras y disparates varios, no es nuevo, pero es cierto que la crisis del COVID 19 lo ha reavivado con especial virulencia. De hecho, la Fiscalía General del Estado, a raíz de una denuncia de Unidas Podemos, ha decidido investigar si existe un grupo criminal detrás de la campaña de bulos puesta en marcha en las redes sociales contra nuestro Gobierno.

10 estrategias de manipulación sin rebelión

Lo cierto es que el derecho a la libertad de expresión, en tanto que derecho fundamental de los que recoge nuestra Constitución, tiene su especial protección, lo que no hará fácil acabar con esas fake news. Entretanto, quizá lo más eficaz sea estar prevenidos contra las estrategias de manipulación que resume el especialista en geoestrategia  Pedro Baños, y que existen desde que el mundo es mundo:

(1) Crear problemas y fingir proponer soluciones

(2) Diferir una medida futura: es más fácil aceptar un sacrificio futuro que uno inmediato

(3) La gradualidad: imponer una medida radical e inaceptable a cuentagotas para evitar revoluciones

(4) Tratando a los espectadores como si tuvieran 10 años. Es probable que así  terminen siendo despojados del pensamiento crítico

(5) Fomentar el pensamiento emocional frente al crítico. Inducir ideas, miedos, deseos, compulsiones y comportamientos impulsivos y sin fundamento

(6) Ignorancia y mediocridad: las clases sociales inferiores no deben conseguir las herramientas que necesitan para el crecimiento social

(7) Hacer creer a las personas que ser estúpido, vulgar e inculto está de moda. Como la influencer que encarnaba Cristina Pedroche en la película Sin rodeos

(8) Reforzar la auto-culpabilidad: para propiciar la inhibición de los individuos, haciéndoles entrar en un estado depresivo y de auto-represión

(9) Conocer a la audiencia mejor de lo que ella misma se conoce

(10) Distracción: desviar la atención del público con informaciones insignificantes; evitando así que se preocupe de los temas importantes.

Y después de todo, ¡buena suerte! porque como decía Mark Twain: “una mentira puede viajar por medio mundo mientras la verdad está poniéndose los zapatos”.

Publicado el 19 de abril de 2020 en La Vanguardia

Mandela y la calculadora del resentimiento

Salió de la cárcel, después de 27 largos años. Su esposa y una multitud de seguidores le esperaban ansiosos. Al verlo salir lo rodearon jubilosos. El hombre, canoso, frágil y envejecido se abrazó a su mujer. Era el 11 de febrero de 1990, y Nelson Mandela dejaba atrás casi tres décadas de presidio. En 1994 se convirtió en el presidente de la República Sudafricana y el apartheid se convirtió en historia. Treinta años después de su excarcelación, se le recuerda como ejemplo de diálogo, inclusión y superación del pasado, del que todos podemos y debemos aprender. Sin duda una tarea que requiere de un esfuerzo y madurez notables para no instalarse en el resentimiento.

Porque el resentimiento es una emoción que implica re-sentir, es decir, volver a experimentar aquello que nos causó dolor, frustración, rabia o impotencia. En este estado es difícil comprender y mucho menos olvidar, además del riesgo de que no solo no desaparezca sino de que se haga crónico.

¿Cuál es el origen del resentimiento? Algunos ejemplos

El origen de ese resentimiento puede tener una causa real o percibida, aunque en cierto modo la percepción es la realidad. Y los motivos pueden ser más o menos trascendentes. De hecho la vida cotidiana nos proporciona variedad de ejemplos sin esfuerzo. Veamos algunos:

• Aterrizar y descubrir que te han roto la maleta. La compañía aérea solo te paga un 25% de lo que te costó la maleta, porque aunque su precio consta en la web del fabricante de maletas ¡no puedes aportar el ticket de compra!

• El banco te exige intereses de demora por los pagos con una tarjeta de crédito que, a raíz de una migración de su sistema de datos, empezó a querer cobrarla en una cuenta inexistente, aunque tú tenías saldo suficiente en tu cuenta de toda la vida. ¡Y tú sin enterarte!

• El vendedor de coches te cambia las condiciones acordadas, porque ha presentado con retraso la documentación que tú le enviaste a tiempo. Y al cambiar de mes el precio subía. ¡La operación se frustra!

• Llegas al restaurante en el que has reservado mesa, y no tienen mesa disponible.

• Te presentas a un puesto de trabajo, y el seleccionador te dice que te informará de cómo evoluciona el proceso. No te vuelven a llamar.

Añada el lector otras situaciones que considere oportunas; no descarte tampoco aquellas en las que hemos sido nosotros los posibles causantes de la frustración ajena. Ni que decir tiene que todas ellas favorecen que nos acordemos parasiempre de esas empresas y de quienes los representaron en ese momento; y que cuando nos hablen de ellos, recordemos y estemos dispuestos a compartir con todo detalle tan “gratificantes” experiencias con quien nos quiera escuchar. Porque como le explicaba Forest Withaker a Jude Law en el filme Repo-men: “lo que sostiene el sistema son las reglas; las personas que respetan las condiciones de los contratos que firman” . Quizá su comportamiento hubiera sido otro si fueran conscientes de lo que les cuesta la “calculadora del resentimiento”.

¿Cuántos euros nos cuesta generar resentimiento?

Por ejemplo, un 81% de los candidatos comparten con sus allegados una experiencia positiva de selección, y un 66% de los candidatos compartirán una experiencia negativa, según datos de The Talent Board.

Un supuesto práctico nos abrirá los ojos. Pensemos que una compañía, cuyo valor de ticket de venta promedio por cliente es de 200,-€, realiza al año 20 nuevas contrataciones, y que a cada oferta se presentan 30 candidatos. No parece extravagante pensar que 100% de los candidatos que aplican a un puesto son potenciales clientes y/o influencers de la empresa que lo oferta, de modo que su experiencia como candidato afecta a si volverán a presentarse, a si se lo contarán a otros, y a si comprarán o no su producto/servicio.

En este caso, los 30 candidatos por los 20 procesos, nos dan 600 potenciales clientes, susceptibles de gastarse en nuestro negocio 120.000,-€ (600 candidatos por 200,-€). Inevitablemente, 580 candidatos serán descartados, y solo con que cada uno se lo contara a una persona (como mínimo) la audiencia total sería de 1.160 personas.

The Talent Board indica que al menos un 11% de esos candidatos estarán dispuestos a cortar la relación con esa empresa, lo que en nuestro caso supondría 127 clientes potenciales que perderíamos, y con ellos unos posibles ingresos de 25.520,-€, prácticamente el salario anual promedio de un trabajador en España.

Y esto solo hablando de dinero, porque evaluar y cuantificar las emociones es mucho más complejo. Por eso hay que ser conscientes de nuestros actos y de sus consecuencias en todos los ámbitos. Quizá por ello el propio Mandela finalizaba su discurso al salir de prisión citando sus propias palabras en su juicio en 1964:

‘He luchado contra la dominación blanca y he luchado contra la dominación negra. He buscado el ideal de una sociedad democrática y libre en la que todas las personas vivan juntas en armonía y con igualdad de oportunidades. Es un ideal que espero vivir y lograr. Pero si es necesario, es un ideal por el cual estoy preparado para morir’.

Publicado el 29 de febrero de 2020 en La Vanguardia.

El jefe siempre tiene razón...¿o no?

Llevar la contraria al jefe no es habitual, aunque no es imposible.

Justo antes de comenzar el último debate de investidura, la líder de Ciudadanos, Inés Arrimadas, llamó a los presidentes socialistas de comunidades autónomas y a los líderes “regionalistas” para que “intentaran hacer recapacitar a Pedro Sánchez”, y que si esto no era posible, les pidieran a los diputados de sus provincias que “no apoyaran este gobierno”.

Tal vez Arrimadas podría haber revisado a los teóricos de la motivación. Estos la relacionan con la satisfacción, de modo que en situaciones de insatisfacción se producirá una conducta para lograr o evitar un resultado; en tanto que en situaciones de satisfacción, se tiende a conservar el equilibrio interno. Así, por ejemplo, para Edwin Locke el trabajador compara lo que percibe con lo que aspira a conseguir: si lo que tiene es igual o más que lo que desea estará satisfecho, en tanto que si lo que percibe no cumple sus expectativas, por muy equitativas que sean esas recompensas, se sentirá insatisfecho.

Es sabido que no tuvo ningún éxito; quizá los barones socialistas no aspiran de momento a más. Y al fin y al cabo se trataba de posicionarse en contra de su jefe, y esto es algo ciertamente difícil y arriesgado. Tal vez, además, estos líderes hayan releído a Baltasar Gracián, que aconseja evitar las victorias sobre el jefe: “toda derrota es odiosa, y si es sobre el jefe, o es necia o es fatal. Los astros, con acierto, nos enseñan esta sutileza, pues aunque son hijos brillantes, nunca compiten con los lucimientos del sol”.

Ahora bien, tampoco es extraño que haya quien se atreva, como demostró en ese mismo proceso Ana Oramas, la única diputada de Coalición Canaria en el Congreso, que decidió desobedecer la directriz de su partido y votó en contra de la investidura de Sánchez, en vez de abstenerse. Su partido está estudiando las eventuales medidas disciplinarias que aplicar.

Que llevar la contraria al jefe es una aventura de alto riesgo, también en política, lo demuestra sin más el que el patrón de los políticos y gobernantes sea Santo Tomás Moro. Los motivos se pueden colegir del visionado de la película Un hombre para la eternidad, que narra el enfrentamiento de Moro con el rey Enrique VIII, o más recientemente en la serie los Tudor.

Resumidamente, como sabemos, el rey inglés rompió con la Iglesia de Roma porque esta no accedió a concederle una dispensa especial que le permitiera separarse de su primera esposa, Catalina de Aragón, para poder casarse con Ana Bolena. Por su parte, Moro, que era canciller nombrado por el mismo rey, no aceptó prestar juramento por el que se reconocía al monarca como jefe de la nueva Iglesia Anglicana, que a partir de entonces sustituiría a la de Roma. El desenlace fue trágico: Tomás Moro fue decapitado.

En todas estas historias, las motivaciones de los protagonistas para actuar en uno o en otro sentido son el resultado de un análisis interno de coste-beneficio: qué coste implica para el actor votar a favor o en contra de su partido, o reconocer o no la nueva potestad de su rey, y qué ventaja reporta para ese sujeto actuar de una u otra manera. Podemos observar que, si. en general, el coste para el individuo es mayor que el beneficio que obtiene, evitará la situación; en cambio, si el beneficio es mayor que el coste, actuará en consecuencia.

Claro que, como habrá intuido el lector, lo que vale la pena en términos de coste-beneficio, lo que estamos dispuestos a hacer, depende también de la importancia que le demos al asunto de que se trate en cada caso. Y esa ponderación es tan variada como cada uno de nosotros, y, por tanto, personal e intransferible.  De hecho, en el ejemplo de Moro, al parecer, el coste de perder la vida resultó menos importante que el beneficio de no renunciar a sus principios. Incluso el propio Sánchez en la fallida investidura de julio de 2019, replicaba a Pablo Iglesias en estos términos: “Si he de renunciar a mis principios para ser presidente (…), yo no seré presidente…ahora”.

Sesión de investidura en el Congreso de los Diputados pedro sáncehz pérez-castejón

En cualquier caso, sea cual sea el ámbito en el que nos fijemos, la historia es en sí misma una carrera de fondo en la que se suceden continuamente los jefes, que son reemplazados por otros, y por otros, y por otros… con más o menos conflicto. Y como en todas las carreras de fondo, lo relevante no es cómo se empieza sino cómo se acaba. En el curso de la misma siempre hay adversarios, propios o extraños, que esperan el momento más propicio para precipitar la caída del que, eventualmente, va en cabeza. Y vuelta a empezar.

Y no estamos hablando de traición, porque “la traición nunca prospera, porque si prospera nadie osa llamarla traición”. Así lo declaró ingeniosamente John Harington, ahijado de la reina Isabel I de Inglaterra, e inventor del inodoro con descarga, precursor de los modernos sistemas de evacuación de detritus.

Sir Hohn Harington, y la descripción de su invento

Publicado el 11 de enero de 2020 en La Vanguardia.

La suerte no es una lotería

En estas fechas nos volvemos a plantear si vale la pena jugar o no a la Lotería. En general, somos conscientes de que las posibilidades de resultar agraciados son bajas. De hecho casi la mitad de los españoles jugamos “por si le toca a otro”, ya que en la práctica, las posibilidades de ganar el Gordo de Navidad son de 1 entre 100.000. No tan pocas si las comparamos con las de ganar el Euromillón: 1 por cada 75 millones. De hecho es más fácil morir por la descarga de un rayo, 1 entre 3 millones, salvo que te llames Roy Cleveland Sullivan. Roy era un guarda-bosques estadounidense que fue alcanzado por 7 rayos entre 1942 y 1977, sobreviviendo en todas las ocasiones. Eso es suerte: tanto por la reiteración del suceso como por la supervivencia.

Pero aunque la suerte tiene bastante de fortuita o casual, también es cierto que la suerte de cada uno de nosotros es, al fin y al cabo, el devenir de acontecimientos a los que nos enfrentamos en el curso de nuestra vida. Cómo gestionarlos y si asumimos o no nuestra parte de responsabilidad personal en ello, depende de nuestra actitud. A este respecto, ya en el siglo XVII, Baltasar Gracián sugería algunos consejos en su libro El arte de la prudencia:

-        La buena suerte tiene sus reglas. No todo son casualidades para el sabio; el esfuerzo puede ayudar a la buena suerte. Algunos se contentan con ponerse confiadamente a las puertas de la Fortuna y esperar que ella haga algo. Otros, con mejor tino, entran por esas puertas y utilizan una audacia razonable que, junto con su virtud y valor, puede alcanzar la buena suerte y obtener sus beneficios.

-        La mala suerte es, con frecuencia, culpa de la estupidez y no hay contagio más pegadizo para los próximos al desdichado. En la duda lo mejor es acercarse a los sabios y prudentes, pues tarde o temprano dan con la buena suerte.

-        No hacer ostentación de la suerte. Presumir de hombre importante es odioso; debía bastar con ser envidiado.

-        Prepararse en la buena suerte para la mala fortuna. Es bueno conservar para el mal tiempo, pues la adversidad es difícil y carece de todo. Es mejor tener una reserva de amigos y de agradecidos, pues algún día se valorará lo que ahora no parece importante. La villanía nunca tiene amigos en la prosperidad porque los desconoce. En la adversidad ellos la desconocen a ella. Por cierto, el Fondo Nacional para la Educación Financiera (NEFE) apunta que el 70 % de los ganadores de una lotería se gasta todo el premio en solo cinco años.

-        Conocer su buena estrella. No hay nadie tan desamparado que no la tenga. Si se es desgraciado es por no conocerla. Unos están junto a los poderosos sin saber cómo ni por qué, otros tienen el don de los sabios, alguno fue mejor aceptado en una nación que en otra, alguien tiene más éxito en un empleo que en otro, con los mismos méritos. Cada uno debe conocer su suerte, igual que su capacidad: en eso va perderse o prosperar. Hay que saber seguir y ayudar a la buena estrella.

En esta línea, más recientemente el psicólogo Richard Wiseman, autor de El Factor suerte, realizó un estudio sobre más de 1.000 sujetos agrupados en dos bloques según se consideraran afortunados o desafortunados. Sus conclusiones fueron que la suerte se relacionaba directa y positivamente con cuatro factores:

-        Maximizar las oportunidades: estar abierto a nuevas situaciones, y aprovechar la interacción con otros entornos y personas que dichas situaciones generan.

-        Hacer caso a la intuición, entendida como expresión destilada de la experiencia que cada uno va adquiriendo en la vida, y de la que no siempre somos conscientes.

-        Desarrollar una actitud optimista: una actitud motivada potencia nuestras capacidades (innatas o adquiridas), y la constancia requerida para conseguir los objetivos.

-        Gestionar positivamente la adversidad: extrayendo las lecciones de la experiencia, y convirtiendo el fracaso en aprendizaje preventivo.

En cualquier caso, en la fórmula de la suerte, no debemos olvidar un ingrediente fundamental que hay que cultivar, y que le explicaba Rodrigo Santoro a Alexis Bledel en el filme Recién Graduada: “Me he dado cuenta de que lo que haces en la vida es solo la mitad de la ecuación; la otra mitad, quizá la más importante, es con quién estás mientras lo haces”.

Publicado el 29 de diciembre de 2019 en Valencia Plaza.

Pero ¿cómo hemos llegado hasta aquí?

¿Cuántas veces nos hemos hecho esta pregunta? Tanto en nuestro día a día personal como profesional son muchas las situaciones en las que nos sorprendemos al vernos en tesituras incómodas, y dudamos si la responsabilidad de ello es del todo nuestra o de los demás. ¿Qué decisiones nos llevaron a ese momento?

El premio Nobel de Economía Thomas Schelling, recordaba su sorpresa antes de comenzar una conferencia ante un “numeroso público”. Desde su posición tras los cortinajes del escenario, contempló con estupor que justo antes de comenzar, al menos las doce primeras filas que podía atisbar a ver, estaban vacías. Desolador. Y al mismo tiempo el organizador del acto le apremiaba a que saliera sin más dilación. Entre reticente y mosqueado, Schelling salió al escenario, y entonces descubrió que había más de ochocientas personas en la sala. Desde la decimotercera fila hasta la última, no cabía un alfiler.

Cuando acabó la conferencia, intrigado, les preguntó a sus anfitriones, por qué habían distribuido así a los asistentes. Para su sorpresa, estos le explicaron que el público se había sentado así según su preferencia, ya que ni siquiera habían contratado acomodadores, precisamente para dar libertad a los participantes a ubicarse donde quisieran.

A partir de este suceso, Schelling empezó a elucubrar sobre los motivos que llevaron a los asistentes a decidir ocupar los asientos de aquella manera: quizá lo hicieron porque por timidez prefirieron sentarse detrás de los primeros que habían llegado, o tal vez buscaban una salida más discreta para escapar en caso de que no les gustara la conferencia, o quizá porque querían evitar quedarse aislados en la platea y así se iban sentando cerca de los que ya estaban aposentados, o por una mezcla de motivos… o quién sabe por qué.

No obstante, el hecho cierto es que el resultado de la distribución final dependió de las decisiones individuales de los asistentes. Decisiones que no necesariamente tenían que coincidir con sus gustos, y que las iban tomando según lo que se iban encontrando en la sala, al entrar en momentos diferentes, y que iba constriñendo y condicionando las opciones posibles.

En esta línea, y utilizando el símil de la creación de un sendero, Juan Antonio Rivera,  en su libro “Carta abierta de Woody Allen a Platón”, explica que cada uno es heredero de un orden originado involuntariamente por los anteriores transeúntes, pero al que realizamos nuestra pequeña contribución paseando por esa misma senda, por la que a su vez transitarán los que vengan después de nosotros. Al principio, muchos senderos fueron posibles, pero en cuanto uno de ellos se torna dominante, los actos de los demás transeúntes lo harán más dominante aún.

Y como ejemplo de esa retroalimentación positiva, Rivera rescata una escena de la película La dama de Shanghai, en la que Orson Welles relata cómo pescó un tiburón que, aunque herido, se desenganchó del anzuelo. Sin embargo, su sangre hizo que acudieran otros tiburones que enloquecidos empezaron a devorarse unos a otros, en una cadena sin fin. Al final, ninguno sobrevivió.

Tiburones devorándose entre sí.

Vemos así que ese orden de ocupar la sala, o de generar un sendero, tenía múltiples opciones al inicio, y la consecuencia final no implica necesariamente que el resultado sea el más eficiente, o el mejor. Si no se toma cierta perspectiva y  se adapta a los cambios del entorno, puede que ya no nos lleve al destino inicial. Sin embargo, los asistentes a la conferencia del Schelling decidieron no moverse pese a que quizá, de haberse adelantado unas filas, podrían haber visto y escuchado al orador con mayor nitidez.

Según Schelling el público de la sala estaba atrapado en un equilibrio ineficiente. “Ineficiente” en el sentido de que al menos podían darse otras formas de sentarse todos que fuera mejor para al menos uno de los asistentes, y no fuera peor para ninguno. “Equilibrio” porque nadie quería cambiar la situación a título individual, pues sentía el riesgo de empeorar (“quizá lo veré mejor, pero no me gusta quedarme solo”); el  resultado es que nadie se movió, resignándose a quedarse como estaban pese a su incomodidad.

Es entonces donde entra en juego la figura del acomodador. Este por su posición y experiencia podría visualizar una mejor distribución en la sala, y romper la parálisis del equilibrio ineficiente, invitando al público a avanzar unas filas. Claro que también recurrir a esa autoridad no está libre de problemas, y corre el riego de limitar la libertad de las personas, pues interpretar sin más lo que supuestamente conviene a la gente no garantiza su ajuste real con los deseos de los individuos, porque nunca se sabe con certeza lo que todos y cada uno de ellos desea. . Y tampoco es suficiente utilizar técnicas de muestreo, que siempre son limitadas. Como por ejemplo, cuando el directivo limita su consulta a su reducido círculo de confianza para tomar una decisión; o el dirigente político a la militancia de su partido, para generalizar la conclusión a todo el electorado.

Sin duda es un asunto complejo, pero como afirmaba Brad Pitt en El curioso caso de Benjamin Button: “si te sirve de algo, nunca es demasiado tarde,.. o demasiado pronto, para ser quien quieras ser”.

Publicado en La Vanguardia, 3 de diciembre de 2019.

¿Mentiras disfrazadas o verdades desnudas?

De nuevo afrontamos una convocatoria de elecciones, y los partidos se enzarzan en los consabidos cruces de acusaciones al adversario, hasta el punto que en ocasiones parecen construir su campaña más en la descalificación del otro, que en la argumentación de las propias propuestas. Comportamiento que por otra parte no es exclusivo de los políticos. En este sentido no estaría de más que aplicaran el “test de Sócrates” a sus declaraciones. Se trata de pensar, antes de hablar, si lo que se va a decir es cierto, bueno y útil:

1. ¿Tengo la certeza de lo que voy a decir?

2. ¿Es algo bueno?

3. ¿Será provechoso para alguien contarlo?

Si al intentar responder cada pregunta se obtiene más de un "No",  el sabio griego aconsejaba que mejor era callar, y no alimentar rumores u opiniones sesgadas o sin fundamento. Cuántas fake news podrían evitarse así.

Claro que quizá es mucho pedir. Ya advertía el canciller Bismark que “nunca se miente tanto como antes de las elecciones, durante la guerra y después de la cacería”. Y bastante antes, Maquiavelo aconsejaba a Lorenzo de Médicis de esta forma: “La experiencia de nuestros tiempos demuestra que los príncipes (entiéndase los gobernantes) que han hecho grandes cosas son los que han dado poca importancia a su palabra y han sabido embaucar la mente de los hombres con su astucia, y al final han superado a los que han actuado con lealtad. (…) Un señor que actúe con prudencia no puede ni debe observar la palabra dada cuando vea que va a volverse en su contra y que ya no existen las razones que motivaron su promesa”.

Quizá alguien piense que el autor florentino es un mal pensado. Pero Jessica Chastain, en su papel en el filme El caso Sloan, le replicaría sin titubear que “mal pensado es como llaman los ingenuos al exceso de candidez que ellos manifiestan”. Y es que en determinados contextos la verdad es una especie en peligro, y así lo ha sido desde siempre como ya ponía en evidencia Demócrito al afirmar que “de verdad sabemos nada, pues la verdad es un bien enterrado en un pozo abismal”.  Quizá por ello el pintor Jean Léon Gérôme recogió sobre lienzo ese momento en que la verdad, encarnada en mujer desnuda, sale del pozo. Y sobre el origen de esa desnudez de la verdad cuenta la leyenda, que un día la verdad y la mentira se cruzaron:

-“Buenos días”, dijo la mentira.

La verdad comprobó en efecto era así, y contestó: “Buenos días”.

-“Hermoso día”, añadió la mentira.

Y de nuevo la verdad comprobó que el día era hermoso, y no pudo más que replicar confirmándolo: “Hermoso día”.

-“Pues aún más hermoso está el lago…”, continuó la mentira.

Entonces la verdad miró hacia el lago y vio que la mentira decía la verdad y asintió. La mentira se acercó al agua y añadió: “Además, las aguas están cálidas, apetecibles para un baño. Nademos”.

La verdad, con cierto resquemor, tocó el agua con sus dedos y comprobó que así era. Entonces la verdad y la mentira se desnudaron y se metieron en lago, y disfrutaron del baño. Un poco después, la mentira salió del agua, se vistió con las ropas de la verdad y se marchó. Así que cuando la verdad salió del lago, vio que no estaban sus ropas, pero al no atreverse a vestirse con las ropas de la mentira comenzó a caminar desnuda y todos con los que se cruzaba se horrorizaban al verla. Esto explica por qué aún hoy en día la gente prefiere aceptar la mentira disfrazada de verdad, antes que la verdad al desnudo.

Pero no perdamos la esperanza; si observamos con detenimiento el mencionado cuadro, veremos que la verdad porta en su mano derecha un látigo, sin duda para fustigar a los mentirosos…

Publicado el 15 de noviembre de 2019 en Valencia Plaza.

La estrategia del "ahora"

Decía el premio Nobel de literatura John Galsworthy que si no pensamos en el futuro, nunca lo tendremos. Nos aproximamos a unas nuevas elecciones y los partidos se aprestan a proporcionar eslóganes que resuman sus propuestas y su estrategia. El del partido gobernante, el PSOE, es: “ahora gobierno, ahora España”. Sin entrar en el detalle de su programa, detengámonos por un momento en el adverbio temporal que se repite: “ahora”. Es evidente que el “ahora” genera una sensación de urgencia que establece una fuerte conexión con el momento y llama a una involucración inmediata; en vez de pensar en el futuro hay que resolver lo presente, y esto multiplica la fuerza y la determinación. Sin duda es lo que debió pensar Hernán Cortés al cortarse la retirada inutilizando sus naves.

¿DE VERDAD HERNÁN CORTÉS QUEMÓ SUS NAVES?

El profesor Pascual Montañés insistía en que dirigir consiste en tres funciones: diagnosticar la situación actual, elegir una situación futura a alcanzar, y definir cómo se pasa de la situación actual a la situación futura. Y es en la identificación del punto de destino donde se centra la estrategia, porque como declaraba Savielly Tartakower, maestro ajedrecista polaco, la táctica consiste en saber qué hacer cuando hay algo que hacer; la estrategia, en saber qué hacer cuando no hay nada que hacer.

PASCUAL MONTAÑÉS. INTELIGENCIA POLÍTICA.

En el entorno empresarial la estrategia se considera un elemento clave para el éxito de la organización: hacia dónde va, cuál es su propósito, cuál es la ventaja competitiva y la propuesta de valor que se va a ofrecer al mercado y a los stakeholders (los interesados en nuestro negocio). Es decir, hay una visión que alcanzar, una misión que cumplir, y unos valores o principios que las sustentan y proporcionan cohesión. Porque según nuestros principios, así son nuestras necesidades, y para cubrir esas necesidades pondremos en práctica determinadas acciones. Así pues, nuestras acciones “ahora” se coordinarán para que, secuencialmente, contribuyan a lograr un objetivo “futuro”.

Claro que en ocasiones las organizaciones reaccionan ante las situaciones con una visión cortoplacista: hay que salvar el momento. Y tiene todo el sentido: la supervivencia manda. El problema es que si la hoja de ruta descansa sin más en reaccionar ante los acontecimientos, se pierde el control y la visión del objetivo. Seremos un frágil esquife a merced de la tempestad, pues no hay viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige.

Por eso, de igual modo que gobernar a golpe de encuestas es de un utilitarismo peligroso, no tener una visión de adónde queremos llegar con nuestra empresa o con nuestra vida implica tener un proyecto totalmente a merced de los elementos, que no podremos controlar. “¿Sabes lo que más miedo da? No saber cuál es tu misión en la vida; no saber por qué estás en el mundo” le decía Samuel L. Jackson a Bruce Willis en el filme El Protegido.

Así, el reto está en contestar a preguntas complicadas como las siguientes: ¿Qué es lo que se quiere ser? ¿En qué ámbitos o negocios nos desenvolveremos (territorio, tecnología, productos, capacidades…)? ¿Dónde aplicaremos los recursos, y con qué prioridades? Y que no es fácil ya lo advertía Francisco Ayala cuando declaraba que “el verdadero ejercicio intelectual no consiste en seguir modas, sino en encararse con las dificultades de la propia época”.

RAY DALIO. PRINCIPIOS.

En esta línea, quizá nos ayude el método de Ray Dalio, una de las cien personas más influyentes del mundo según la revista Time. Para él, la estrategia personal tiene cinco pasos que funcionan según los valores de cada persona y determinan sus metas, y que si se superan permiten triunfar:

1.     Conoce tus objetivos y corre tras ellos

2.     Identifica los problemas que van a dificultar que alcances tus objetivos.

3.     Diagnostica los problemas para llegar a la raíz de los mismos, y poder evitarlos. Esto lleva tiempo.

4.     Diseña un plan para eliminar los problemas

5.     Haz lo necesario para que esas estrategias se conviertan en resultados

En suma, como espetaba Enrique Villén a su colega Manuel Tallafé en la película Los Managers, “no me des buenos principios, dame buenos finales”.

Por eso hasta el osado Hernán Cortés a la postre no quemó realmente sus naves, sino que se limitó a desmontar los barcos en peores condiciones y a hundir alguno en aguas poco profundas, dejando abierta la posibilidad de recuperarlos más adelante por si acaso los necesitara…

Publicado el 21 de octubre de 2019 en La Vanguardia.

Valencia CF: Entre el CEO y el dueño

En general, ni el equipo ni la afición ha entendido la reciente destitución de Marcelino García Toral como entrenador del Valencia CF, en especial tras dejar al equipo clasificado para la Liga de Campeones y lograr la Copa del Rey. Pero tampoco hay que extrañarse: en el mundo de los negocios, y el fútbol es sin duda de los grandes, los despidos no se producen siempre, y necesariamente, por causas objetivas y justificadas. 

Así, Javier Sánchez Álvarez, en su libro Ejecutivos. La gran mentira, enumera con gran exhaustividad numerosas situaciones en las que descansa la causa del despido, y que en muchas ocasiones, escapan al control del afectado: exigencias inalcanzables, instrucciones equivocadas, decisiones de otros cuya responsabilidad hacen recaer sobre el profesional en cuestión, circunstancias insuperables de mercado, empujones y trampas, envidias, mala química, subjetivismos de superiores, maniobras políticas, intereses económicos, un mal día, una controversia con quien no se debía, apreciaciones equivocadas desde la distancia, el deseo de promover a un protegido… Quede el lector libre para añadir cuantos otros motivos considere conveniente según su experiencia y conocimiento.

Marcelino ha sido el quinto entrenador de Peter Lim (siete, si contamos a Voro que ha ocupado ese puesto en dos ocasiones). Está claro que ser entrenador de fútbol es una ocupación inestable, y en el Valencia CF tampoco es una excepción. Los expertos recuerdan tres claves para integrarse con éxito en cualquier organización:

o   Gestionar la conexión con las personas clave: Bill Gates siempre ha defendido que la clave del éxito está en rodearse de personas inteligentes y contratar a los mejores profesionales. Y esto implica resistir la tentación de ejercer el poder omnímodo que se puede tener como dueño, y compensarla con la humildad inteligente del CEO profesional que reconoce que puede haber quien sepa más que él en determinada parcela. Por su parte, el profesional debe ser consciente de que, en general, no es recomendable eclipsar a los superiores, que pueden tener sus propias inseguridades, y tampoco creer que el aprecio del jefe es una carta blanca para hacer lo que se quiera. 

o   Ajustar las expectativas: se dice que la contratación es como el enamoramiento, mientras que el empleo es como el matrimonio. Como todo en la vida, la propia dinámica de las cosas hace que ambas partes vayan configurando su visión de lo que es necesario hacer de forma continua, mutante, y en ocasiones inconexa e incluso contradictoria. Y cuando decimos ambas partes, la complejidad es mayor por el lado de la organización porque el profesional no solo debe pensar en el jefe directo, sino en aquellas otras personas clave implicadas. Y “nunca se es bastante prudente en cuanto a los que nos rodean; incluso Jesucristo entre los apóstoles tenía a Judas”, recuerda Toni Servillo interpretando a Giulio Andreotti en la película Il divo. La espectacular vida de Giulio Andreotti. 

o   Adaptación cultural: quizá el aspecto más complicado, porque en la configuración de la cultura de la organización confluye el propio entorno en el que esta se encuentra (en el caso del Valencia CF, España y Singapur), la manera de pensar del dueño (en el ejemplo, Peter Lim), y la de los grupos influyentes (en un club de fútbol, los jugadores y la afición). Cuál de estos elementos pesa más depende de cada situación, y en el caso de Valencia está claro cuál ha sido.

Cómo asegurar el encaje en estos tres aspectos es la difícil tarea que ahora le va a corresponder al nuevo entrenador, Albert Celades, pero también a la dirección de la entidad, en especial porque como recordó el director general Mateu Alemany, la comunicación con el dueño es difícil por la distancia geográfica. En este sentido, siguiendo a los clásicos del liderazgo, Blanchard y Johnson, deberían extremar el esfuerzo por clarificar los objetivos y prever los medios para su consecución, y si hay algo que no va en la línea esperada, dar feedback inmediato y específico, que permita reconsiderar de forma crítica la actuación y reorientarla.

El Valencia CF es de los grandes equipos de la Liga el que más entrenadores ha tenido en los últimos diez años: 12 técnicos. Marcelino manifestó: “un propietario puede modificar siempre el modelo de trabajo. Está en su derecho. Pero son importantes los tiempos y las formas. Si el propietario nos lo hubiera transmitido en tiempo y forma, hubiéramos estado en condiciones de decirle si éramos las personas indicadas para ese cambio. Pero no esto no ha pasado”. 

Quizá es ingenuo pedir a los clubes de fútbol que gestionen la contratación y despido de los entrenadores de forma más rigurosa y objetiva. Pero en cualquier caso, lo cierto es que las formas en que se gestionan las relaciones con los profesionales de una empresa son un ejemplo tanto para los actuales trabajadores de la misma, como para los que queramos atraer, con una influencia decisiva sobre el compromiso del talento necesario para construir un proyecto ganador. De momento, la derrota ante el F.C. Barcelona por 5-2 nos ha retrotraído a la etapa Neville; y es que el Valencia no recibía cinco o más goles desde el 7-0, también en el Camp Nou, en febrero de 2016. Esperemos que la victoria ante el Chelsea no sea un espejismo.

Publicado el 19 de septiembre en Valencia Plaza.

¿Cómo saber en quién se puede confiar?

Jon Snow le explicaba a su hermana Arya Stark en la última temporada de Juego de Tronos, que “si solo confías en aquellos entre los que te criaste nunca tendrás muchos aliados”, y esto parece que les pasa a nuestros políticos. Adriana Lastra, portavoz socialista en el Congreso, ha afirmado que “no se da la confianza para un gobierno de coalición” con Unidas Podemos. Por su parte, Pablo Iglesias recuerda que “está bien desconfiar de quien no cumple sus promesas” refiriéndose a Pedro Sánchez.  Begoña Villacís, vicealcaldesa de Madrid y secretaria de Política Municipal de Ciudadanos, ha manifestado que su partido sufre un “problema de confianza” con el PSOE. Y Pablo Casado dirigiéndose al presidente en funciones le espetó en el fallido debate de investidura del pasado julio: “usted no es una persona de fiar”.

En general, nadie se fía de nadie, nadie es digno de la confianza del adversario, y entre tanto la configuración de un gobierno del estado se complica. Parece que todos hagan suya la letra de Fangoria, en su canción ¿De qué me culpas?:

Es tu opinión, no es la verdad

Y no tengo la culpa yo de que todo te venga mal

No te debo una explicación ni me voy a justificar

¡No daré ni un paso atrás!

¿DE QUÉ ME CULPAS?

¿Vivimos en un país de desconfiados?

Lo cierto es que tampoco los ciudadanos parecen fiarse de los políticos. El barómetro del CIS del mes de julio pasado reiteró la inclusión de la clase política en el pódium de preocupaciones de los españoles, en segundo lugar tras el desempleo (38,7%). Y aunque esa medalla de plata, con un 18,2%, está a gran distancia del primer puesto, no deja de ser relevante que la clase dirigente aparezca considerada como un problema principal, hasta el punto de estar por delante de la corrupción (8,4%) y los problemas de índole económica (7,4%).

Claro que en general nuestro país es bastante desconfiado. Según la Encuesta Mundial de Valores ola 6 (2010-2014) – la ola 7 está elaborándose actualmente- el 78% responde que hay que ser muy cuidadoso en el trato con los demás, frente al 17% que considera que se puede confiar en la mayoría de la gente. Algo que contrasta, por ejemplo, con Holanda donde esos porcentajes se invierten, con un 32% y 66%, respectivamente.

Y es que la desconfianza va por países. Entre los estados miembros de la OCDE, de promedio solo un 43% de sus habitantes afirma confiar en su gobierno, siendo los países nórdicos los que superan con creces ese valor, mientras que España no lo alcanza. Pero también es verdad que no debemos pensar que estamos solos en esta percepción.

Por ejemplo, en los Estados Unidos, la encuesta realizada por la agencia Gallup en diciembre de 2018, sobre el grado de honestidad y estándares éticos de 22 profesiones, mostró que los encuestados situaron a los congresistas en el último puesto (solo recabaron un 8% de valoraciones altas o muy altas). La calificación más alta de la honestidad y la ética la obtuvo, como en los 16 años precedentes, el colectivo de enfermeras.

Por cierto, los ejecutivos de negocios ocuparon el puesto 17º,  y los líderes sindicales el 15º, de ese total de 22. Sin duda la dirección es un elemento clave en todas las organizaciones y en todas las empresas, ya que en ella reside la capacidad de diseñar la estrategia y tomar las decisiones clave, por lo que si los integrantes de la organización, ya sean los ciudadanos en el caso de un país, o los empleados en el caso de una empresa no confían en sus dirigentes, la probabilidad de conseguir los objetivos con la precisión y la velocidad adecuadas, se reducen drásticamente.

Y esto no es irrelevante: Knack  y  Keefer estudiando  una  muestra  de  29  naciones,   hallaron  que  la confianza social estaba asociada con un mejor desempeño económico, y Fukuyama ya advirtió de que la confianza era la forma más barata de gestión, porque no necesitaba de mecanismos de control.

7 indicadores de confianza

Decía el poeta romano Juvenal, que “confiar en todos es insensato; pero no confiar en nadie es neurótica torpeza”. Y para separar el trigo de la cizaña, quizá podamos seguir a Daniel Goleman, el gurú de la inteligencia emocional, que considera la confiabilidad como una de las competencias emocionales clave, basada en dos pilares, la responsabilidad y la integridad. Goleman nos proporciona 7 pistas para identificar esas cualidades en nosotros y en los demás. Así, podremos confiar en alguien cuando:

1. Actúa éticamente,

2. Es honrado y sincero,

3. Admite sus errores,

4. Adopta posturas fundamentadas aunque resulten impopulares,

5. Cumple sus compromisos,

6. Se responsabiliza de sus objetivos,

7. Es organizado y cuidadoso en su trabajo

A la vista de estos indicadores ¿es usted alguien en quien se puede confiar? ¿Y su jefe? Desafortunadamente, parece que nuestros líderes políticos no encuentran esas cualidades en sus oponentes; ante tal panorama, si el acuerdo no puede estar basado en la confianza, habrá que generarlo “con-fianza”, es decir, incluyendo garantías que refuercen el cumplimiento.

Publicado el 8 de septiembre de 2019 en La Vanguardia.

V.A.S.P. (VETERANOS AUNQUE SOBRADAMENTE PREPARADOS)

El 83 % de los responsables de Recursos Humanos no ha contratado a ningún mayor de 55 años en el último año. Esta es una de las impactantes conclusiones del XI informe Tu edad es un tesoro: mayores de 55 años en el mundo laboral, elaborado por la Fundación Adecco sobre una encuesta 160 profesionales de RRHH. Algunas de las principales creencias que les frenan para contratación de mayores son que “sus conocimientos estarán obsoletos” (75 %), “tendrán una menor flexibilidad” (60 %), o “no encajarán en una plantilla mayoritariamente más joven” (34 %). Quizá convendría saber cuántos de los encuestados tenían ya esa edad, porque ya sabemos que la juventud es una enfermedad que se cura con el tiempo.

En la actualidad el 61% de los mayores de 55 años se considera parado de larga duración, puesto que llevan más de un año sin trabajar (un 43% lleva al menos 4 años), y en total, este colectivo supone un 13% del total de parados, frente al 7,6% de 2010.  Es un hecho que la longevidad combinada con la reducción de nacimientos está incrementando radicalmente la proporción de trabajadores mayores en todo el mundo. En España, según datos del INE, hoy ya un 13,5% está entre 55-64 años. En 2031, uno de cada cuatro españoles tendremos más de 65 años.

Y, sin embargo, que en un país como el nuestro, con una esperanza de vida de casi 83 años, y (desde hace un par de años) con más defunciones que nacimientos, se siga utilizando según Adecco, la edad como requisito de acceso en 1 de cada 4 procesos de selección (26%), y que solo un 2,25% de las ofertas de empleo se dirijan a los trabajadores mayores de 46 años, parece, al margen de la posible discriminación, una contradicción por diversos motivos tanto desde el punto de vista cognitivo como físico.

Por una parte, las personas mayores se equiparan a los jóvenes en la solución de problemas, a base de experiencia de vida, saber acumulado y cultura sabiduría. Sobre la base de que la edad y la experiencia se relacionan, Wegman documentó asociaciones positivas entre la experiencia y el desempeño laboral. Y por otra, tampoco la capacidad física es un límite absoluto, porque si bien alcanza su cénit a los 25, y se observa un deterioro más acusado a partir de los 45 años, hay ejemplos de que con constancia y entrenamiento se siguen consiguiendo objetivos de primer nivel, como demuestran los 9 ocho miles que el alpinista Carlos Soria culminó entre los 62 y 77 años. Además, según el World Economic Forum, en los próximos años solo un 4% de los trabajos requerirán capacidades físicas.

Lo cierto es que podemos encontrar melones y diamantes, tanto entre los baby boomer, los de la generación X, los millenials, o los Z. Como decía Eddie Redmayne interpretando a Stephen Hawking en La teoría del todo: “todos somos diferentes; por muy dura que sea la vida, siempre hay algo en lo que podemos triunfar; mientras hay vida, hay esperanza”.

Por tanto, parece que la edad no es un elemento suficientemente discriminatorio para el talento. De hecho, es solo uno de los muchos aspectos visibles de la diversidad, y cada vez menos gracias a la cirugía estética. Solo un dato anecdótico: si se hubiera aplicado tan absurda discriminación por edad, un 41% del gobierno de la Generalitat Valenciana habría tenido que ser diferente, porque ni Ximo Puig ni cuatro de sus consellers son menores de 55 años.

Hay que reconocerlo, los trabajadores mayores de 55 años ya no somos lo que éramos; somos mucho mejores. Estamos en buenas condiciones para prolongar nuestra vida laboral por varios motivos: realizamos actividades que cada vez más requieren menos desgaste físico, gozamos de buena salud, y, por otra parte, las políticas públicas defienden el retraso de la edad de jubilación y las normas para limitar las jubilaciones anticipadas.

De modo que inevitablemente el peso de los trabajadores sénior va a aumentar en nuestra economía en los próximos 10 años por lo que es necesario analizar el impacto de ese retraso en la salida del mercado laboral y en la productividad global de la economía. Es un hecho que España es más vieja que ayer, pero mucho menos que mañana, y que la carrera profesional de todos los profesionales en activo se alargará en una nueva etapa, que nos va exigir continuar formándonos como única estrategia de éxito para continuar en el mercado laboral.

Por el otro lado, todavía el 90% de las empresas no tiene un plan de actuación para sus trabajadores mayores. De hecho sólo un 15% manifiesta tener planes de prejubilación para sus trabajadores seniors  –coincidiendo con las empresas de mayores ingresos y grandes plantillas-. Y esto supone un reto estratégico que no pueden demorar: deben sacarle el mejor partido a un banquillo de talento que no es infinito, ni se rejuvenece al ritmo que les gustaría, y que tienen que aprovechar y mantener en las mejores condiciones el mayor tiempo posible. Objetivo: gestionar a los nuevos V.A.S.P. (Veteranos Aunque Sobradamente Preparados).

Publicado el 7 de julio de 2019 en Valencia Plaza

Tomo nota: ¿Tontos adorables o competentes insoportables?

Próximas las elecciones los diferentes partidos políticos concurrentes van configurando sus listas de candidatos con más o menos aceptación entre sus cuadros. Así, por ejemplo, en el PSOE, la ex presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz ha dejado entrever su malestar con un "tomo nota", en el sentido que no han sido sus propios requisitos de inclusión de los candidatos propuestos por su corriente

Por su parte, en Ciudadanos también han vivido su momento de desencuentro, irregularidades incluidas, con la pugna entre Silvia Clemente , ex del PP, y Francisco Igea , en las primarias para elegir al candidato a presidir la Junta de Castilla y León. Y Apenas Hace UNOS meses Podemos Vivio crisis SU particular, al anunciar Íñigo Errejón Concomitante con Las elecciones de mayo bajo la marca Más Madrid, la plataforma de la alcaldesa de esa ciudad, Manuela Carmena .

Ya advertía Maquiavelo “que las primeras conjeturas que se hacen sobre la inteligencia de un gobernante se basan en su acierto o error al elegir a las personas que los rodean”; de aquí la importancia que tiene elegir los miembros del equipo, y elegir que también se descartar. Y a este asunto se ha dedicado tiempo y tinta, al menos desde que existe la escritura.

¿Cómo configurar su equipo de trabajo? ¿Cuáles son los criterios a tener en cuenta? ¿Es lógico pensar que el criterio de selección sería el de la competencia demostrada? ¿O quizás sea más adecuado para elegir con aquellos que nos llevamos bien?  Richard Hackman , experto en gestión de equipos, afirma que cuanto más heterogéneo es un equipo más que el aprendizaje genera entre sus miembros, si bien también la divergencia intelectual puede generar conflictos y ralentizar la toma de decisiones. ¿Cómo te gusta la vida? ", Como le recordaba a Seth Rogen , protagonista de la película ¿Hacemos una porno ?, Su mejor amigo.

Sin Debio Pensar Así Periandro , tirano de Corinto y Uno de los Siete Sabios de Grecia, Cuando su aliado Trasíbulo , tirano de Mileto en el siglo VII aC, le pidio consejo Sobre el arte de gobierno. Periandro no respondió, se limitó a un campo de maíz cortando las mazorcas más altas. Parece que el criterio preferido en este caso fue evidente.

Y es que está acreditada la tendencia a la reproducción homosocial u homofilia, o el principio de la atracción por lo similar: los seres humanos preferimos a los compartimentos las características sociológicas, cuentos como la edad, género, etnia, trabajo, o psicológicas, como Valores, creencias o normas. La razón se explica en los orígenes o los orígenes de nuestra especie cuando se trata de salir del propio núcleo de la tribu era un riesgo para la supervivencia no solo para los peligros naturales, sino también para los posibles ataques de otros grupos.

Según el profesor José Luis Álvarez , este sesgo heredado lleva a la homogeneidad social y endogamia, en especial en los contextos de alta dirección donde las incertidumbres y ambigüedades propias de las tareas directivas, así como su ambiente de la competencia, para compensar esas tensiones privilegiar los criterios de similitud antes que los de competencia a la hora de, por ejemplo, elegir colaboradores o sucesores. Sin ir más lejos, esto ya lo publicitó Jenofonte hace 2.500 años: “según sean los líderes, como regla, serán los hombres que tienen por debajo”.

Para que esta tendencia, los investigadores, Tiziana Casciaro y Miguel Sousa Lobo , han tenido un estudio sobre las relaciones en el trabajo en el que se combinan los diferentes atributos - grande / pequeña, estadounidense / europea, con el ánimo de lucro. Los participantes tienen que decir con qué frecuencia han tenido relaciones de trabajo con otros colegas de la organización, y esto se ha convertido en términos de competencia profesional y de afinidad personal.

La combinación de estos dos parámetros en el lugar es una matriz divertida que identifica cuatro perfiles: el competente insoportable, que sabe mucho pero es desagradable; El tonto adorable, que no sabe mucho pero es encantador; la estrella adorable, inteligente y agradable; Y el incompetente insoportable, que no necesita mayor definición. Es claro que todos quieren trabajar con la estrella adorable y nadie con el incompetente insoportable. Pero la conclusión más relevante aún es que las personas prefieren al mismo tiempo que adorable sobre el competente insoportable.

La pregunta final es qué proporción de cada uno de los perfiles es mínimamente soportable para no dar al traste con los resultados del equipo, y la posibilidad de encontrar en las diferentes listas electorales. 

Publicado en Valencia Plaza, 31 de marzo 2019

El poder de la estupidez

Combinar la inteligencia de distintas personas es más difícil que combinar la estupidez

“Desde el principio hemos tenido claro que el brexit es una situación en la que todos perdemos y que las negociaciones son sólo para controlar los daños”, manifestó el pasado 15 de noviembre Donald Tusk, presidente del Consejo Europeo, ante la proximidad del acuerdo de salida de la Unión Europea del Reino Unido. Lo cierto es que la historia de la humanidad hasta nuestros días está llena de episodios de estupidez en los que el conflicto ha supuesto una derrota en mayor o menor medida para todas las partes involucradas, y por tanto todos han perdido.

Así, apenas cuatro días antes de esas declaraciones de Tusk, se conmemoraba el centenario del final de la Primera Guerra Mundial en la que seis millones y medio de personas quedaron inválidas y más de nueve millones murieron, siendo la última víctima el soldado canadiense George Lawrence Price abatido por un francotirador alemán a las 10:58 horas del 11 de noviembre de 1918, apenas dos minutos antes de que se firmara el armisticio, y la guerra concluyera.

Decía Einstein: “Dos cosas son infinitas: el universo y la estupidez humana. En cuanto al universo, no estoy seguro”. Y parece difícil encontrar un ejemplo mayor de estupidez que cuando todos pierden.

Porque, siguiendo la definición del historiador Cipolla, una persona estúpida es aquella que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio. Y así elaboraba el siguiente cuadrante para evaluar el nivel de estupidez humano.

El psicólogo Robert Sternberg es conocido por su modelo triárquico de la inteligencia. Según el mismo, la inteligencia es un conjunto de capacidades que se utilizan en la resolución de problemas, y que se agrupan en tres factores:

1. inteligencia analítica (con la que se trabaja la información disponible),

2. inteligencia práctica o contextual (con la que se desarrolla la adaptación al entorno),

3. inteligencia creativa o experiencial (con la que se aprende a partir de la experiencia).

Lo que le sorprende a este autor es la gran inversión destinada a investigar la inteligencia, pero que apenas se dedique nada a determinar por qué esa inteligencia se derrocha al realizar actos de evidente y sonrojante estupidez.

Claro que una de las dificultades que entraña la investigación de este concepto es que tampoco hay una definición cerrada de la estupidez. De hecho, no es extraño que los genios puedan ser considerados estúpidos por una mayoría asimismo estúpida. Y además, aunque es evidente que la estupidez existe y se manifiesta con gran frecuencia, tampoco es algo que se pueda predecir, porque, por ejemplo, quién podría imaginar que los magistrados de nuestro Tribunal Supremo no hubieran previsto unificar su criterio respecto a quien le correspondía pagar el impuesto de actos jurídicos documentados en la constitución de las hipotecas, antes de que una sentencia pusiera en entredicho la práctica consolidada desde hacía más de veinticinco años…

Y es que como indica el mencionado Cipolla: “La probabilidad de que una persona determinada sea estúpida es independiente de cualquier otra característica de la misma persona”. Es decir, la estupidez no respeta ni la edad, ni la formación, ni el origen, ni el estatus, ni la genética… ni nada. De hecho, como decía Glenn Close en el filme Siete Hermanas: “somos un absoluto fracaso como especie”. Por tanto, ninguno de nosotros está a salvo de cometer estupideces, y por eso nos recuerda de nuevo Cipolla que no debemos subestimar el número de individuos estúpidos que circulan por el mundo.

Otra cosa es que la estupidez pueda ser más grave o de mayor impacto, en virtud de quién sea el autor. Es evidente que si la estupidez la comete Xi Jinping, Putin, Trump o Merkel, que ocupan el top 4 de los más poderosos del mundo según la revista Forbes, las consecuencias pueden ser desastrosas. Y es que aquí entra en juego una de las leyes de Parkinson: la “ingelitencia” (no es un error tipográfico). La ingelitencia se concreta en “el ascenso a los puestos de autoridad de personas que sienten celos del éxito ajeno a la par que se caracterizan por la incompetencia”, y puede calcularse mediante la fórmula C x I, donde la C son los celos, y la I la incompetencia.

Para concluir, Giancarlo Livraghi resume el problema de la estupidez en tres corolarios, para nuestra reflexión:

1. En cada uno de nosotros existe un factor de estupidez que siempre es mayor de lo que creemos

2. Cuando la estupidez de una persona se combina con la estupidez ajena, el impacto crece de forma geométrica; esto es, por la multiplicación, no por la adición, de los factores de estupidez individuales

3. Combinar la inteligencia de distintas personas es más difícil que combinar la estupidez.

Publicado en La Vanguardia el 2 de diciembre de 2018.

¿Quién manda aquí? Cómo evaluar tu poder en una relación.

“Nosotros hemos hecho nuestro trabajo, y ahora al gobierno le toca negociar como gobierno y se tiene que mover”. Así se expresaba Pablo Iglesias tras visitar a Oriol Junqueras en la cárcel. Y es que sin duda el complejo equilibrio parlamentario que necesita Pedro Sánchez para seguir de presidente suscita situaciones que evidencian las limitaciones de su mandato. Así hemos sabido recientemente de los contactos que, con evidente notoriedad, el líder de Unidos Podemos ha realizado con políticos catalanes fugados o en prisión. Si a esto añadimos que con anterioridad se había alcanzado un acuerdo sobre los presupuestos generales del Estado para 2019 entre PSOE y Podemos, no es extraño que algunos tilden a Iglesias de vicepresidente en la sombra.

En El informante,  película sobre el escándalo Watergate,  el personaje de Garganta Profunda interpretado por Liam Neeson afirmaba: “Quieren confundir a todo el mundo. La confusión es control”. Y lo cierto es que todo lo relacionado con el poder es complejo y está lleno de numerosos e indefinidos ingredientes y matices, que no siguen una relación lineal y simétrica, y que cambian y se adaptan al entorno y al momento.

La teoría de la dependencia: poder absoluto y poder relativo

Decía Spinoza, que “todo hombre está bajo la dependencia de otro, mientras este otro le tenga bajo su poder”. Y en esta línea, autores como Emerson, Bachrach y Lawler desarrollaron la “teoría de la dependencia” referida al diferente grado de interés que los intervinientes tienen en una relación, distinguiendo entre el “poder absoluto” de un actor sobre otro (poder total), y el “poder en la relación” (“poder relativo”) entre los actores. Podemos aplicarla a cualquier situación en la que interactuemos tanto a nivel individual como en el marco de una organización.

Aprovechemos el ejemplo de nuestros políticos para explicarla. Según este modelo, el poder absoluto de Iglesias sobre Sánchez será mayor mientras más valor conceda Sánchez a la relación con Iglesias; y mientras menos valor conceda a relaciones que puedan ser consideradas alternativas a la que tiene con Podemos (en este caso, con PP y Ciudadanos). Por tanto, según estos autores, la dependencia de Sánchez de Iglesias será mayor en tanto en cuanto que el número e importancia de los resultados que espera lograr de esa relación (p.ej. el apoyo para los presupuestos del Estado), sean superiores a los resultados que pudiera lograr con relaciones alternativas, por ejemplo, con el PP o Ciudadanos. Y en este sentido, parece que la posibilidad de acordar algo, al menos con el PP, es muy improbable en especial tras la ruptura con su nuevo líder, Pablo Casado.

Además, el poder relativo de Iglesias sobre Sánchez podrá incrementarse también si aumenta sus alternativas o disminuye las de Sánchez, por ejemplo, convirtiéndose en intermediario de posibles apoyos a los intereses del gobierno, de modo que este tenga que recurrir a él.

Cuatro criterios para valorar tu poder

Por su parte, Steven Lukes nos sugiere cuatro criterios para valorar el nivel de poder de un actor:

• 1º) Si su intervención se da en asuntos importantes y variados, o no;

• 2º) Si esa intervención es relevante solo en el contexto actual, o puede serlo también en otro momento;

• 3º) Si consigue efectivamente sus objetivos o no lo logra;

• 4ª) En función de cuánto esfuerzo necesita para imponerse, de forma que cuanto menor sea ese esfuerzo, mayor será su poder.

De este modo, cuantos más factores se cumplan, y en especial en las alternativas relevantes, mayor va a ser el grado de poder. Es decir, y volviendo a nuestro ejemplo, si Pablo Iglesias interviene en asuntos importantes, su intervención puede ser relevante tanto en temas económicos (p. ej. presupuestos) como políticos (p. ej. Cataluña), consigue su objetivo (notoriedad) y lo hace con un nivel de esfuerzo bajo (desde la moción de censura hasta hoy, apenas han transcurrido 5 meses), su cuota de poder será mucho más elevada, que si no tuviera recorrido en todos o algunos de estos cuatro factores.

No hay nada malo en el ejercicio del poder sin más. Es algo consustancial a la naturaleza del ser humano, si bien el riesgo está en su mal uso. Siguiendo con el entorno político, no olvidemos que Kant contraponía el “político moral” al “moralista político” que construye una moral útil a sus conveniencias, y que se caracteriza por su astucia, su adaptabilidad a las circunstancias y su apego al poder dominante;  sofismas como “actúa y justifícalo”, “si has hecho algo, niégalo” o “divide y vencerás”, están en la base de su acción política.

Publicación en La Vanguardia , 30 de octubre de 2018.

6 tácticas de poder ¿Cuál es la suya?

La situación judicial de Carles Puigdemont ha llevado a partidarios y detractores a reflexionar en los últimos tiempos sobre el concepto de violencia y sus niveles de intensidad, dado que el tribunal alemán del land de Schleswig-Holstein no la apreciado en grado suficiente como para entregar sin más al ex presidente autonómico a la justicia española, tal como solicitaba el magistrado Pablo Llarena. A esto se suma el debate sobre las acciones de los autodenominados CDR  (Comités de Defensa de la República), en Cataluña.

En la práctica, la violencia, como expresión de la fuerza, no es más que una de las múltiples formas de ejercicio del poder, entendido éste como la capacidad de lograr el objetivo, pese a la oposición de los demás. Se presenta entonces ante nosotros una amplia panoplia de conceptos relacionados con el poder y que nos evocan la manera en que este se desarrolla, la intensidad con que se despliega y lo evidente que se muestra. Sin ánimo de ser exhaustivo, le propongo un somero repaso por las características de alguno de estos conceptos que permiten la consecución de la meta por senderos diversos y a menudo entrecruzados. Le invito a desenmascararlos:

1. La coerción: Sobre la coerción, nuestro Código Penal (art. 172) indica que el que, sin estar legítimamente autorizado, impidiere a otro con violencia hacer lo que la ley no prohíbe, o le compeliere a efectuar lo que no quiere, sea justo o injusto, será castigado con prisión. En suma, en una situación de conflicto, hablamos de coerción cuando una de las partes consigue la obediencia de la otra mediante una amenaza de privación que propicia su sumisión.

2. La influencia: Heidegger afirmaba que la televisión, para ejercer su influencia, recorrerá todos los sentidos, toda la maquinaria y todo el bullicio de las relaciones humanas. Y es que con la influencia, sin recurrir a una amenaza tácita o explícita de una privación, una parte hace que otra cambie el curso de su acción de forma voluntaria. La influencia descansa en la persuasión, y esta a su vez lo hace sobre un conocimiento que permite convencer al otro de que solo hay un camino correcto para proceder, aunque también puede recurrir a ciertas ideas morales sobre lo que es o no una conducta correcta, o incluso al “magnetismo” personal . Otros autores, en cambio, la relacionan con la manipulación, en tanto que implica una acción sobre las condiciones que rodean a la gente, para que acaben actuando como desea quien ejerce el poder.

3. La autoridad: Galileo Galilei declaró con riesgo para su integridad que “en lo tocante a la ciencia, la autoridad de un millar no es superior al humilde razonamiento de una sola persona”. Y es que la autoridad supone que el que obedece lo hace porque reconoce que la orden del actor es razonable en términos de sus propios valores, bien porque su contenido es legítimo y razonable, bien porque se ha llegado a él a través de un procedimiento legítimo y razonable.  No suele ejercerse con violencia, y responde a razones de tradición, carisma, ascendiente moral, ostentación de cargo público, etc.

4. La fuerza: “Si tenéis la fuerza, nos queda el derecho” proclamó Víctor Hugo. La fuerza es el poder manifiesto, según Bierstedt, e implica que una persona alcanza su objetivo frente a la no obediencia de otra, despojándole de la opción entre obedecer y no obedecer. Para Wrong, la fuerza existe cuando el ejercicio del poder supone el uso de sanciones que limitan la libertad de los otros; en ocasiones son sanciones físicas que implican violencia, en otras psíquicas o simbólicas como la degradación o la estigmatización del individuo.

5. La manipulación: “Si puedes controlar el significado de las palabras, puedes controlar a la gente que debe usar las palabras”, resumió el escritor de ciencia ficción Philip K. Dick. Mediante la manipulación, se encubre la intención por parte de quien está ejercitando el poder, y se logra la obediencia ya quien obedece desconoce la procedencia, o la naturaleza exacta de lo que se le pide.

6. El control: por último, Diderot nos prevenía al afirmar “Cuidado con el hombre que habla de poner las cosas en orden. Poner las cosas en orden siempre significa poner las cosas bajo su control”. Y es que el control consiste o bien en la determinación de una elección, o bien en gestionar las posibilidades de tal forma que no haya elección disponible, impidiendo o evitando un determinado comportamiento.

Bill Nighy, en el filme Alex Rider: Operación Stormbreaker, se definía como “de la clase de los que consiguen lo que quieren”, pero no concretaba el cómo. A la vista de lo expuesto, ¿cómo lo suele conseguir usted?

Publicado en Valencia Plaza, 23 abril 2018

CAMBIOS PROFESIONALES: ¿Susto o muerte? Cómo sobrevivir a las transiciones profesionales

Se han cumplido recientemente los primeros cien días del nuevo gobierno de Pedro Sánchez . En sus propias palabras: “ cien días intensos, apasionantes, donde estamos haciendo posible el cambio” . Un gobierno que dice que el presidente tiene lo que dice, y que funciona.

Decía Confucio que "quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios". Y es que el cambio es connatural nuestra existencia, pero lo que es cierto, más frecuente y repetido, sigue siendo difícil asegurar su éxito, tanto como quién lo dice, qué se refiere, y cómo se aborda. Muchas variables que hacen de todo un proceso de transición, cualquiera que sea su contexto, un camino de logro incierto. Si, por ejemplo, nos centramos en un entorno organizativo normal, y seleccionamos un nuevo directivo, la verdadera prueba del algodón es la nueva incorporación se ajusta a las expectativas de quienes contratan. En el caso de un estado, no es tan fácil de identificar a los contratantes, cuando los ciudadanos delegan esa responsabilidad en sus representantes parlamentarios.

Pero, en cualquier caso, el éxito en la integración es un hecho especial se considera que se estima que el ámbito empresarial en el curso del primer año se fraccionó en el nuevo nombre de los nuevos nombres, y que cada cambio puede valorarse en 2, 5 veces el salario anual del puesto en cuestión. Esto es más evidente en la nueva incorporación.

En realidad, los expertos indican que el proceso de rodaje puede extenderse entre 1 y 2 años, en función de los retos que se presentan y el conocimiento de la organización. Así, los primeros cien días son más bien, así como la toma de contacto con la nueva situación, a partir del tercer mes y hasta el sexo, cuando pueda comenzar la puesta en marcha de las primeras innovaciones; Todo este tiempo se ve y se da cuenta de lo que ocurre en el contexto organizativo, lo que debe impulsar una segunda fase de modificaciones a partir del primer año.

Para tener éxito en la integración, Michael D. Watkins aconseja mantener el equilibrio entre los dos bloques: el que nos ayuda a sentar las bases de la integración en el nuevo entorno, y el que nos ayuda a posicionarnos en la dirección correcta para aportar con sentido En el primer bloque se incluirán los aspectos relacionados con aprender todo lo posible sobre la organización. contratado en el segundo bloque se trabaja el alineamiento del equipo con la cuenta, la creación de alianzas para el logro de los objetivos, y la identificación de victorias temporales que ayudan a la credibilidad y la aceptación.

¿Qué es un entorno estable y con éxito? ¿Se está en un momento de expansión y crecimiento? ¿Existen tumbas problemas que afrontar? ¿Se pretende lanzar nuevas iniciativas o negocios? Cada una de estas situaciones requiere una estrategia diferente y adaptada, que no se trata de generar nuevos problemas donde no hay, sino también solventar los existentes, y prevenir los futuros.

Y para analizar esa situación de partida, Peter Fischer nos da una lista de chequeo muy útil, que resume a continuación:

1. Conozco las normas y los temas de la cultura y lo que caerá peor

2. Conozco los temas que te preocupan, y que valoran la importancia y la prioridad de los mismos.

3. Conozco los resultados, la competencia, el mercado, los costes ...

4. ¿Qué cambios se han realizado en los últimos años?

5. Conozco los recursos disponibles y su adecuación o para conseguir los objetivos perseguidos.

Guarda esta lista porque el entorno laboral actual es una vida para varios trabajos y / o empresas. Por ejemplo, en Reino Unido un empleado cambia en promedio una vez cada cinco años, según la firma de seguros LV. Y en Estados Unidos es más frecuente, una vez cada cuatro años, según estadísticas oficiales. En cualquier caso, como afirmaba Vince Vaugh en el filme El dilema : “todo gran momento, viene por una gran oportunidad”. Publicado en Valencia Plaza (13 septiembre 2018)

Estos jefes están locos...

A principios de este año una docena de congresistas estadounidenses consultaron a una psiquiatra experta en violencia, la Dra. Bandy X. Lee de la Universidad de Yale, sobre la capacidad de Donald Trump para desempeñar su cargo de presidente. Previamente dicha doctora había publicado un libro titulado: The Dangerous Case of Donald Trump: 27 Psychiatrists and Mental Health Experts Assess a President (El peligroso caso de Donald Trump: 27 psiquiatras y expertos en salud mental evalúan a un presidente). Lo cierto es que las dudas sobre la salud de los jefes de estado y de gobierno es, por otra parte, recurrente desde los inicios de la humanidad; quién no recuerda los episodios delirantes de Calígula o Ricardo III. Y más recientemente, el neurólogo David Owen repasó las enfermedades de los dirigentes de los últimos cien años, en su obra En el poder y en la enfermedad. Y es que la actualidad nos proporciona cotidianamente supuestos que nos hacen vacilar sobre la capacitación de nuestros dirigentes.

Claro que como advertía el sociólogo Erving Goffman “cuando un acto que más tarde será percibido como síntoma de una enfermedad mental es realizado por el individuo que posteriormente será considerado como un enfermo mental, tal acto no es interpretado como el síntoma de una enfermedad; antes bien es considerado como una desviación de las normas sociales, es decir, una contravención de las reglas y expectativas sociales”. Así Russell Crowe, en su papel de alcalde de Nueva York, le espetaba a Mark Wahlberg en el filme La trama: “Nosotros infringimos porque podemos; infringimos porque nos gusta”.

O sea, que de partida no se aprecia la enfermedad, sino tan solo una infracción de la regla; o en otras palabras, hay más personas con patologías de la personalidad, que pacientes diagnosticados. Pero, en cualquier caso, tampoco olvidemos que los políticos salen de entre nosotros, y por tanto hay que admitir que las deficiencias en la salud mental no se restringen al ámbito del gobierno, sino que convivimos con ellas en todo momento y lugar, incluido nuestro trabajo.

Y a este respecto, Stanley Bing resume en cinco los síntomas del “jefe loco”:

1.       Cierta rigidez de carácter, que le impide admitir que las cosas no son siempre como a uno le gustaría

2.       Claros síntomas de inadaptación que se compensan con la necesidad de agrandarse y exhibirse en todos los aspectos

3.       Problemas de reafirmación personal, que le dificultan a veces decir que no, o incluso hacer planes, generando una sensación de deriva.

4.       Necesidad de perfección, que le lleva a desconfiar de las capacidad de los demás para llevar a cabo lo que necesita

5.       Episodios de furia incontrolada, y no solo cuando las cosas no van según esperaba

Síntomas todos ellos que, según el mencionado autor, son expresión del pentaedro que configura el cerebro del “jefe loco” y que alberga al menos cinco nodos en combinación más o menos predominante:

1.       El nodo abusón: ligado a la ira como emoción prevalente, busca generar la percepción de miedo perpetuo entre los colaboradores, reduciendo al mínimo indispensable la comunicación y equiparando resistencia a traición y deslealtad.

2.       El paranoico: su emoción dominante es el miedo. Es extremadamente desconfiado, y carece de empatía. No admite que le contradigan.

3.       El narcisista, padece la emoción del momento. Temerario ante el peligro, y con bajo nivel de concentración, entiende su generosidad como justificación utilitarista de su egocentrismo.

4.       El pusilánime, vive con ansiedad su íntimo sentimiento de que no está a la altura, y trata de refugiarse en la burocracia, el micromanagement, las comisiones y las modas.

5.       El adrenalínico, que gusta del vértigo que supone acercarse al abismo. Nunca nada es suficiente, apenas escucha y es capaz de generar los fuegos por la simple excitación de apagarlos.

Quizá usted ya haya hecho un rápido repaso de los síntomas y los haya identificado con algunos jefes con los que ha coincidido. Como se suele decir, el principio del conocimiento reside en tomar conciencia de lo que no se sabe; y tal vez ahora esté en mejor disposición para gestionar la situación, porque es bastante probable que más pronto o más tarde tenga que hacerle frente. Al fin y al cabo, en este asunto podemos identificar resumidamente dos posturas: los que dicen que el mundo es un lugar más o menos normal, pero dominado por personajes trastornados, y los que defienden que el mundo está loco, y que por tanto, también hay que estar loco para dirigirlo. ¿Cuál es su punto de vista?

Publicado en La Vanguardia.com el 06.05.2018

2018, ¿año del telegobierno?

Mucho revuelo ha causado que durante la crisis de la gran nevada que colapsó la AP-6, Gregorio Serrano, director de la Dirección General de Tráfico, reconociera que “estaba en el despacho de mi casa con todo el equipamiento tecnológico”, ya que “es totalmente indiferente” el lugar en que uno se encuentre “para coordinar un operativo como éste”.

Lo cierto es que la posibilidad de prestar servicios a distancia es un tema que ha irrumpido este año con fuerza. Así asistimos igualmente al debate de sí es posible gestionar una comunidad autónoma desde otro país, como parece pretender Carles Puigdemont.

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato

La verdad es que no deberíamos escandalizarnos. Nuestro Estatuto de los Trabajadores reconoce el trabajo a distancia como una de las posibles modalidades de contrato, definiéndolo como aquel en que la prestación de la actividad laboral se realice de manera preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar libremente elegido por este, de modo alternativo a su desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa. Para que esto sea posible solo requiere que se formalice por escrito, y el trabajador tendrá, en general, los mismos derechos y retribuciones que los que prestan sus servicios en el centro de trabajo de la empresa.

No obstante lo dicho, lo cierto es que esta forma de contrato no es común en España; al contrario, es lo excepcional. Así se entiende la extrañeza que le causaba al periodista Antonio García Ferreras la respuesta del director de la DGT; y lo mismo le pasaba al lehendakari Urkullu cuando manifestaba que no se puede dirigir un país o un gobierno vía telemática o vía internet, refiriéndose a la situación del ex presidente de la Generalitat de Cataluña, porque “hacer política implica estar presente”.

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses

Según datos del INE sólo el 27% de las empresas en España permite el teletrabajo frente al 35% de las empresas europeas, y el 56% de las estadounidenses. Y ello pese a que el trabajo a distancia es muy valorado por los profesionales por las ventajas que supone para conciliar trabajo con vida familiar, así como para poder seguir formándose, y trabajar con cualquier cliente en cualquier lugar del mundo.

Es cierto que hay tareas y trabajos que solo pueden hacerse físicamente en el centro de trabajo, pero no lo es menos que cada vez son más las que no requieren esa presencia. Además, cualquiera que sea la naturaleza de la actividad, de nuevo el Estatuto de los Trabajadores prevé que el trabajador está obligado a realizar el trabajo convenido bajo la dirección del empresario con la diligencia y la colaboración debidas. Y que, en cualquier caso, tanto trabajador como empresario se someterán a las exigencias de la buena fe.

Podríamos elucubrar que el problema que subyace para que el teletrabajo no crezca a mayor ritmo es el de una creencia incierta entre presencia y resultados, y, en última instancia, de falta de confianza. Ya Baltasar Gracián afirmaba que la confianza es la madre del descuido. Y en esta línea, el reciente barómetro del CIS de diciembre nos recuerda que un 57,4% de los españoles cree que nunca se es bastante prudente en el trato con los demás. Si además constatamos que ese mismo barómetro recoge que los políticos son considerados el segundo problema actual de España, parecen lógicas las mencionadas reacciones de Ferreras y Urkullu.

Y es que, como reflexionaba Kurt Russell en el filme The art of Steel, “tienen que traicionarte para que te des cuenta de que la auténtica moneda del mundo no es el dinero, sino la confianza. Porque si no puedes confiar en alguien ¿qué es lo que tienes?”

En cualquier caso, parece que el futuro de las relaciones laborales va a exigir un replanteamiento del modo de prestar los servicios, porque cada vez más las empresas van a tener que contemplar una fuerza laboral en la que los trabajadores contratados directamente y a tiempo completo no van a constituir necesariamente el segmento mayoritario de sus recursos humanos.

La segmentación existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, se va a hacer más compleja con la robótica y la inteligencia artificial.

La segmentación ya existente en el mercado de trabajo entre empleados, autoempleados, desempleados en transición, y economía informal o colaborativa, no solo no va a desaparecer, sino que se va a hacer más compleja con el desarrollo de la robótica y la inteligencia artificial. En ese contexto, dónde se realice el trabajo no será lo más crítico, y la distancia ya no implicará necesariamente el olvido. Publicado en Valencia Plaza, enero 2018.

Balance del año: haciendo nada a toda leche

Tiempo de reflexión: para y manda

Entró en su despachó y vio a su compañero de trabajo rodeado de papeles desordenados, mientras su mirada iba rápida y alternativamente de la mesa, a la pantalla del ordenador, y de nuevo a los papeles. ¿Qué haces le preguntó? Su compañero le miró, sudoroso, con pupilas dilatadas y cierto aire desorientado mientras le contestaba: “Eh, estoy… haciendo nada, nada,….pero a toda leche, a toda leche”.

Time out. Tiempo de parar el partido. O al menos de pisar el balón, y levantar la vista, para iniciar la nueva jugada. Tiempo de reflexión. Las merecidas vacaciones han llegado; incluso si todavía no las has comenzado, otros sí, y de manera inexorable el ritmo va languideciendo y va dejando de ser rock and roll, para convertirse en reggae. Hawai, Bombay…Tiempo de recargar las pilas, de descansar, y de aprovechar para hacer balance. Reevaluar nuestra situación y nuestras metas. No podemos dejar pasar el momento sin cuestionarnos el rumbo y reorientarlo si es preciso.

Henry Ford decía que pensar es la tarea más dura que existe; por eso, probablemente, son tan pocos los que se dedican a ella.

Seguro que a principios del año intentamos fijar algunos objetivos; aprovechemos ahora para revisarlos, tanto los profesionales como los personales. ¿O acaso no somos la misma persona las 24 horas del día? Con el mismo hardware, nuestro cuerpo, y con el mismo software, nuestro cerebro, tenemos que acometer todas las iniciativas de cualquier naturaleza.

4 Métodos para hacer balance personal y profesional

Carlos Andreu en su libro Del ataúd a la cometa nos invita a la reflexión y buscar nuestro posicionamiento vital en 4 dimensiones: salud, familia, amigos y trabajo. Stephen R. Covey, en su clásico Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, nos hace reflexionar sobre los específicos roles que jugamos en nuestra vida tanto personales (padre, esposo, hijo, amigo…) como profesionales (jefe, empleado, voluntario…), así como sobre los posibles centros en torno a los cuáles gira nuestra vida (seguridad, poder, guía, sabiduría, dinero, familia, uno mismo, amigos, placer…). Todo ello nos empuja en la dirección de identificar dónde estamos y adónde queremos ir.

En palabras del rey de Alicia en el país de las Maravillas “comenzad por el principio, y continuad hasta llegar al fin; entonces, parad”. Es más, a la pregunta de Alicia, de qué camino debe tomar, el gato de Cheshire contesta que depende en gran medida de adónde quiera ir. “No me importa mucho…”responde Alicia. “Entonces no importa hacia dónde vayas” replica el gato.

Nada que ver con el ladrón interpretado por Gene Hackman en El último golpe, que “sin un buen plan, no iría ni a la vuelta de la  esquina”. Podemos rastrear múltiples métodos de reflexión para clarificar nuestras ideas, pero mencionaré uno en especial por su creatividad en el nombre: el onirograma. Este es el modelo que sugiere Tim Ferriss, en La semana laboral de 4 horas, para poner plazos de consecución a lo que muchos considerarían sueños.

Se trata de definir metas sobre las cosas que queremos tener, las que queremos ser o las que queremos hacer, añadiendo el coste de su consecución (en tiempo y dinero), y concretando los pasos para su consecución en periodos de 6 a 12 meses, pero comenzando desde ya.

En efecto, no se trata de esperar al fatal desenlace para listar lo que querríamos haber hecho y todavía no hemos hecho, en una cuenta atrás desesperada como la protagonista de Mi vida sin mí, de Isabel Coixet. Se trata de combatir la pereza del pensamiento, para conseguir lo que hace diferentes a unas personas de otras: la acción.

Extrapolándolo a las empresas, Larry Bossidy y Ram Charan hablaban en su bestseller Ejecución de la principal disciplina que distinguía a las compañías de éxito: conseguir que las cosas se hagan; porque como todos sabemos del dicho al hecho va un trecho.

Tengamos presente lo que nos recuerda Silvia Damiano de la Melbourne Business School,  que la posibilidad de nuevas ideas se vincula a la generación de ondas alfa, que no surgen en los entornos laborales (generadores de ondas beta), sino en los momentos de relajación, de buen humor, y baja ansiedad y preocupación. Sin duda las vacaciones parecen propicias para alfamineralizarse.

Una última sugerencia, aprovechemos también este tiempo de lasitud para hacer una lista de las cosas que ya tenemos, somos o hacemos, y que fueron objetivos en otros tiempos. A esto le llama Anthony Robbins, “el diario de la gratitud”. Con frecuencia nos fijamos tanto en lo que queremos, que no valoramos suficientemente lo que ya tenemos, y de qué modo nos puede ayudar en los futuros retos.

En palabras del escritor estadounidense Christopher Morley:  “vivir como uno desee, solo eso merece llamarse éxito”.

Publicado en La Vanguardia, 27 diciembre 2017

¿Cuánto te preocupa el futuro? La paradoja de Giddens

A las personas les cuesta otorgar al futuro el mismo nivel de realidad que al presente. Por eso los jóvenes también fuman, cuando los saben, y por eso, siguen consumiendo los combustibles, y esto es más importante que eso. A esta desconexión entre las recompensas del presente y las amenazas del futuro futuro es a lo que se llama " paradoja de Giddens ", pues es el idioma británico del mismo nombre que la enunciación. En esta línea, Kahneman descubrió que la probabilidad de sobrevalorar las probabilidades de que suceda algo poco probable, y sin embargo, subestima las probabilidades de que ocurra lo más probable (por ejemplo, un accidente de tráfico).

Ahora bien, pretender no cambiar en una sociedad que evoluciona hacia un estado de incesante transformación e incertidumbre, parece una tarea titánica y de resultado incierto. En expresión de Bauman , la planificación, la planificación y la previsibilidad de la modernidad sólida, se ha transformado en movimiento, azar, indeterminación e imprevisibilidad de la modernidad líquida.

En cualquier caso, esta resistencia a los hábitos y nuestra conducta, no es tanto incapacidad para hacerlo, sino más bien resistencia simple en tanto que no encontremos un mejor motivo para llevarlo a cabo, lo que queremos saber. Esto es lo que el psicólogo Edward Tolman denominó "aprendizaje tardío" y consiste en que el transcurso de la vida todos los animales, incluidos los humanos, construyen un mapa cognitivo del mundo que les rodea, y que sirve para ubicar sus objetivos, de modo que, por ejemplo, aunque no seamos conscientes de ello, si ha encontrado un lugar por el que hemos pasado sin avisar lo haremos en cuanto exista tal necesidad.

El problema es como para que se produzca ese cambio y adaptación. Incluso la mejor oratoria y el razonamiento más impecable, con suerte solo produce las consecuencias meramente superficiales o efímeras en la audiencia, cuando no provocó un efecto de rechazo y resistencia, pues es tan la información que recibimos y tan interesada, que al final simplemente se suma al ruido existente.

Contaba con Alfred Hitchcock que a la edad de seis años, su padre, enfadado por algo que había hecho, en el envío a la comisaría de policía del barrio con una nota. El agente de guardia al leerla encerró Alfred en una celda, diciéndole: "Esto es lo que hacemos con los niños malos". A los pocos minutos lo soltaron, pero la experiencia no lo hizo nunca, y aprendió que para la diversión la conducta, no basta con los motivos, que apuntar a las emociones y alterar la experiencia individual. Por eso en el rodaje de sus películas más que explicar a los actores lo que perseguía, las provocaban las emociones que quería que interpretaran. Y así, en el rodaje de Treinta y nueve escalones, fingió haber perdido la llave de las esposas que unían a los protagonistas en su huida, Madeleine Carroll y Robert Donat , y los tuvieron esposados, una jornada antes de empezar a filmar. La actuación resultante fue lo más natural.

¿Razón o emoción? Nadie duda de que la emoción tiene un papel crítico en la toma de decisiones, y los estudios que aún existen que existen una poderosa relación entre el cerebro y el intestino, que influyen en nuestras decisiones, hasta el punto de vista del intestino como un segundo cerebro, con tantos millones de neuronas como el cerebro de un gato. La escritora Suzie Welch  propone un método para buscar ese equilibrio, sí lo hay, entre la razón y la emoción: la regla 10-10-10. ¿Cuándo no hay una solución a la vista que satisfaga a todos, se hace estas tres preguntas, ¿dentro de 10 meses?, ¿Y en 10 años?De este modo se combinan los intereses y sentimientos más inmediatos y demandantes, con las prioridades más profundas y relevantes, que de este modo se puede salir a la superficie y así contrastar la coherencia de unos y otras.

En cualquier caso, como afirmaba Theodore Roosevelt : "En cualquier momento, sea lo que sea, no lo hagas" En cualquier momento de decisión lo mejor es hacer lo correcto, luego lo incorrecto, y lo peor es no hacer nada" .

Publicado en La Vanguardia , 24 de julio de 2017